Сущность и роль планирования в менеджменте

Планирование как функция менеджмента

Понятие функции менеджмента. Классификация функций

Функции менеджмента

1. Процесс управления раскрывается в его функциях, которые воз­никли в результате разделения и специализации труда в сфере уп­равления. Функции управления - составные части любого про­цесса управления.

Функция менеджмента - это вид управленческой деятельности, направленной на решение конкретной задачи управления, который осуществляется специальными приемами и методами.

Все многообразие функций управления разделяют на общие и кон­кретные функции.

Общими функциями являются прогнозирование и планирование; организация, координация и регулирование; мотивация; контроль, учет и анализ.

К числу конкретных функций относят производственные функ­ции управления (обеспечение сырьем, технологические, органи­зации труда и т. п.), экономические функции по обслуживанию производства, функции управления научно-техническим прогрес­сом и др.

Прогнозирование и планирование - определение целей деятель­ности, средств и методов их достижения. Составление планов-про­гнозов, стратегического плана, планов экономического, научно-тех­нического и социального развития.

Организация - формирование структуры управления. Обеспече­ние связи (коммуникации) между объектом и субъектом управле­ния.

Координация и регулирование - обеспечение согласованности в работе всех звеньев системы управления (подразделений, руководителей, управленческого персонала). Поддержание стабильной работы производства.

Мотивация - активизация работающих с целью побуждения их трудиться для выполнения целей, поставленных в планах, созда­ние условий для творческой работы и поддержания постоянной заинтересованности персонала в результатах труда.

Контроль, учет и анализ - количественная и качественная оценка и учет результатов труда путем проверки и анализа всех сторон деятельности и анализа их.

Характерной особенностью общих функций управления являются их взаимосвязь и взаимопроникновение

1. Планирование - функция управления, с помощью которой опре­деляются цели деятельности организации, необходимые средства, а также наиболее эффективные методы для достижения этих це­лей. Начальным элементом планирования является составление прогнозов, показывающих возможные направления будущего раз­вития объекта, рассматриваемого в тесном взаимодействии с ок­ружающей его средой.

Организация обычно формирует единый план для управления дея­тельностью, но в ее рамках для достижения конкретных целей при­меняются различные методы. Образно говоря, составляется карта пути, по которому должна продвигаться организация к поставлен­ной цели в конкретный отрезок времени.

3.Вид планирования и соответствующий тип плана зависят от уров­ня организационной иерархии, на котором они осуществляются.

Так, стратегическое планирование предусматривает выдвижение таких целей в стратегии развития организации, реализация которых обеспечит ее эффективное функционирование в долгосрочной перспективе в своей рыночной нише. Стратегическое планирова­ние осуществляется на высшем уровне иерархии управления.

На среднем уровне управления производится тактическое плани­рование , т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. В основу тактического планирования положены идеи, выработанные при стратегическом пла­нировании.

На нижнем уровне организационной иерархии осуществляется опе­ративное планирование. Оперативное - текущее производствен­но-финансовое и исполнительское планирование на короткие от­резки времени, ориентированное на дополнение, детализацию, вне­сение коррективов в намеченные ранее планы и графики работ.

Все три типа планов (стратегический, тактические и оперативные планы) составляют общую систему, которую называют генеральным, или общим, планом, или бизнес-планом организации.

С помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с неопределенностью в бу дущем и более эффективно на нее реагировать

Коробова Е.В. Лекции дисциплина «Менеджмент» Раздел 4. Стратегический менеджмент

Раздел 4.Стратегический менеджмент
4.1. Формы планирования. Виды планов

Основные стадии планирования
Виды планирования

В менеджменте выделяют следующие виды планирования (в зависимости от временного периода осуществления):

1. 
   стратегическое (долгосрочное);
2. 
   тактическое (среднесрочное);
3. 
   оперативное (краткосрочное).

Рассмотрим более подробно характеристики различных видов планирования.

Стратегическое планирование охватывает длительный период времени (чаще всего 3 - 5 лет). Понятие «стратегия» (от греч. strategos - искусство генерала) первоначально использовалось в военной сфере при определении путей достижения побед.

Стратегия современной организации - это определение магис­тральных направлений развития, исходя из внешних и внутренних об­стоятельств ее деятельности.

• 
  Первым этапом подготовки стратегических планов явля­ется анализ окружения и внутреннего потенциала организации.
• 
  Второй этап предполагает определение миссии и ключе­вых целей организации.
• 
  Третий этап заключается в разработке стратегии развития организации.

Сегодня в теории менеджмента выделяют группы эталон­ных стратегий.

Первая группа - стратегии роста (маркетинговые страте­гии), заключающиеся в совершенствовании деятельности орга­низации по реализуемым направлениям, не меняя сферы деятель­ности. В данной группе эталонных стратегий выделяют следующие конкретные стратегии:

1. 
   стратегия усиления позиций на рынке. Например, дошкольное образовательное учреждение концентрирует усилия на улучше­нии своих позиций на рынке путем снижения цен, повышения качества услуг, активного их предложения (рекламы) потенци­альным клиентам (родителям);
2. 
   стратегия развития рынка предполагает освоение новых рын­ков и предложение на них оказываемых организацией услуг. На­пример, организация образовательных услуг детям, которые не посещают детский сад постоянно (создание групп кратковремен­ного пребывания);
3. 
   стратегия развития услуг, заключающаяся в оказании новых услуг на уже освоенном организацией рынке. Например, пополнение ассортимента услуг ДОУ новой услугой - стрейтчинг (си­стема упражнений по развитию гибкости).

Следует отметить, что данные стратегии являются наиболее ча­сто реализуемыми в дошкольных образовательных учреждениях.

Вторая группа - стратегии диверсификационного роста, предполагающие изменение деятельности организации, ее сферы и значительное преобразование оказываемых услуг.

Диверсификация (от лат. diversificato: diversus - разнообразный, cato - делаю, строю) - построение разнообразия, в управлении - реакция организации на изменения в окружении путем преобразования собствен­ной деятельности.

Примером реализации данной стратегии будет создание на базе ДОУ оздоровительного центра для детей, что потребует значи­тельного преобразования деятельности детского сада, использо­вания новых технологий работы, охвата новых рынков. Наиболее распространенным вариантом реализации стратегии диверсифи­кации в системе дошкольного образования является преобразова­ние дошкольного учреждения в детский сад-школу. Это, с одной стороны, усложняет управление учреждением, организацию его работы, а с другой - способствует расширению рынка услуг, привлечению большего количества клиентов в ДОУ.

Стратегии данной группы являются наиболее сложными для их практической реализации, поскольку требуют высокого ресурсно­го обеспечения, готовности персонала к реализации новой страте­гии, способности руководителя анализировать и прогнозировать состояние и развитие рынков, на которые выходит организация. Однако правильное определение данных стратегий позволяет вы­жить организации и занять более выгодные позиции на рынке.

Третья группа - стратегии сокращения. Данные страте­гии реализуются в случае необходимости перераспределения сил внутри организации с целью ее успешной адаптации к условиям внешней среды. Реализация этих стратегий достаточно болезненна для организации. Но следует помнить, что развитие, рост органи­зации зачастую невозможны без сокращения, отказа от некото­рых направлений деятельности организации.

Например, снижение количества детей дошкольного возраста, посещающих ДОУ, привело к выбору стратегии сокращения коли­чества групп в садах. Однако многие из заведующих нашли выход для выживания образовательного учреждения, перераспределив внутренние ресурсы (переквалификация педагогов, оснащение спе­циальным оборудованием свободных помещений в саду и т.д.), начали реализовывать стратегию развития услуг путем создания изостудии, зала хореографии, кабинета физиотерапии и т.д.

Таким образом, в результате стратегического планирования создается программа развития организации, в которой определяется ее исходное состояние и потенциал окружения, миссия и стратегические цели и вырабатывается стратегия дальнейшего ее преобразования.

Подготовленный стратегический план является ориентиром для последующего тактического планирования.

Тактическое планирование осуществляется на среднесрочный период (1 - 3 года). Термин «тактика» (от греч. taktikd - искусство построения войск) первоначально использовался в военной сфе­ре и означал маневрирование силами, направленное на обеспече­ние реализации выработанной стратегии. Поэтому сущность так­тического планирования заключается в определении тактики рас­пределения ресурсов организации для достижения стратегических целей.

Основное различие между стратегическим и тактическим пла­нированием заключается в том, что первое из них отвечает на вопрос - что является нашими целями (приоритетами) в дея­тельности, а второе - как нам их достичь?

Тактическое планирование в организациях осуществляется в рамках подготовки годовых планов работы и планов основных подразделений. Рассмотрим этапы годового планирования работы образовательной организации.

Первый этап - анализ итогов работы организации на пре­дыдущем этапе.

• 
  достигнутый уровень решения задач, его количественная и
  качественная характеристика;
• 
  анализ результатов деятельности коллектива по решению за­
  дач, положительных и негативных сторон его деятельности;
• 
  определение условий, способствующих получению незапла­
  нированных результатов;
• 
  выявление причин, вызвавших недостатки в работе, сбои в
  реализации планов;
• 
  обозначение путей решения проблем, которые будут поло­
  жены в основу нового цикла планирования.

Второй этап - определение основных целей на последующий период планирования, их ранжирование. Исходя из результатов ана­лиза и стратегических планов, определяются цели и основные на­правления в дальнейшей работе на краткосрочный период.

После того как они определены, необходимо построить «дере­во целей», что предполагает расчленение главной цели на состав­ные части. Этот процесс называется проектированием «дерева це­лей». По мнению М. М. Поташника, проектирование «дерева це­лей» осуществляется путем декомпозиции главной цели на под­цели по следующим правилам:

формулировка целей должна описывать желаемые результаты;

формулировка главной цели должна давать описание конкрет­ного результата;

на каждом уровне подцели должны быть независимыми и не­выводимыми друг из друга;

декомпозиция заканчивается при достижении некоторого эле­ментарного уровня, когда формулировка подцели позволяет при­ступить к ее реализации без дальнейших пояснений.

Декомпозицию графически можно представить как ветвящий­ся граф, где основание - главная цель, а узлы ветвящейся струк­туры - подцели.

Третий этап - определение мероприятий, позволяющих дос­тичь поставленные цели. Мероприятиями по достижению целей называются совокупности средств, способов, действий по реали­зации деятельности образовательного учреждения.

На данном этапе конкретизируется содержание деятельности на планируемый период; исполнители и ответственные за его ре­ализацию, механизм координации их действий; ресурсы для осу­ществления плана.

Четвертый этап - обсуждение и утверждение плана на за­седании совета организации (педагогического совета ДОУ). Прежде чем приступить к рассмотрению и утверждению плана в рамках работы коллегиальных органов, членам организации предлагает­ся познакомиться с проектом плана, высказать свое мнение, пред­ложить дополнения, корректировки.

Таким образом, тактический (среднесрочный) план позволяет определить конкретные цели деятельности организации и средства для их достижения. Он показывает не только то, что необходимо достичь, но и то, как это можно сделать.

На основе тактического плана разрабатывается оперативный план работы сотрудников организации.

Оперативное планирование осуществляется на краткосрочный период (обычно охватывает период до нескольких месяцев).

Оперативные планы составляются на основе тактических и включают в себя конкретное содержание работы по дням. Данный вид планирования практически осуществляется каждым квали­фицированным сотрудником организации. Так, например, в дет­ском саду старший воспитатель готовит план методической рабо­ты на месяц; медсестра составляет план оздоровительных мероп­риятий на 30 дней; воспитатель разрабатывает календарный план образовательного процесса в группе и т.д. Для оперативного пла­нирования сотрудники чаще всего используют ежедневники, в которых указывают дату, время, содержание того или иного мероприятия. Определение и реализация ежедневных планов каждым сотрудником организации шаг за шагом приближает их к достижению выработанной стратегии развития.

3. Формы планирования

При подготовке планов возможно использование следующих форм планирования: текстовой, сетевой и графической.

Текстовая форма планирования предполагает написание плана в виде текста. Данная форма широко используется при планиро­вании работы на год и более длительные периоды времени.

Чаще всего к ней прибегают при:

1. 
   описании результатов анализа работы организации за преды­дущий период;
2. 
   установлении причинно-следственных связей, обусловивших достижения организации и возникшие проблемы;
3. 
   характеристике сложившейся ситуации в организации на мо­мент планирования.

Сетевая форма планирования предполагает использование се­ток, таблиц и циклограммы при планировании. Эта форма при­меняется для детального планирования выполнения конкретной задачи.

Она позволяет:

четко отобразить объем и структуру решаемой задачи;

выявить и проанализировать взаимосвязь между различными мероприятиями;

эффективно определить механизм использования ресурсов;

избежать перенагруженности планов, их перенасыщенности.

В основу сетевой формы планирования положена циклограмма. Циклограмма - форма плана, отражающая регулярно повторяю­щиеся мероприятия, в частности на очередной учебный год.

Меро­приятия

Месяцы

IX

X

XI

XII

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

Графическая форма планирования отражает содержание в виде двухкоординатных графиков, диаграмм, гистограмм. Чаще всего данная форма планирования используется для демонстрации ко­личественных показателей. Ее применение позволяет наглядно представить весь объем работы на год, месяц, день.

Критерии классификации	Цели организации
1. Временной период 2. Сфера, применительно к которой организация устанавливает цели: 3. Направления, по которым в организациях устанавливаются цели: 4. В зависимости от уровней в организации (каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня).	- Долгосрочные; - Краткосрочные; - Среднесрочные; - благосостояние и потребность сотрудников - организационные доходы; - работа с клиентами; - социальная ответственность; - прибыльность; - положение на рынке; - мощности организации; - финансовые ресурсы; - производительность; - разработка, производство продукта и обновление технологии; - изменения в организации и управлении; - оказание помощи обществу (объем благотворительности); - работа с покупателями (скорость обслуживания клиентов); - человеческие ресурсы (количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации); - цели роста организации: 1. Стабильный рост; 2. Быстрый рост; 3. цель сокращения

1. Цикл жизни организации охватывает пять основных фаз.

На первой происходит ее создание, например на основе решения общего собрания учредителей, и осуществляются все связанные с этим мероприятия.

На второй фазе организация стремительно растет в той сфере, в которой она изначально возникла.

На третьей происходят дифференциация, поиск новых, а также качественное развитие и совершенствование существующих форм и направлений ее деятельности.

На четвертой фазе у организации наступает состояние зрелости, консолидации. Она прочно стоит на ногах и часто больше не стремится ни к расширению, ни к поиску нового, что на деле означает начало конца.

Последний наступает на пятой, заключительной фазе ее жизни. Здесь организация постепенно ослабевает, свертывает свою деятельность и наконец прекращает существование.

Концепция жизненного цикла организации утверждает, что при сохранении одних и тех же методов руководства срок ее существования ограничен 30-40 годами и имеет тенденцию к сокращению. Такая ограниченность обусловлена тем, что постепенно организационные структуры, система управления и тип мышления персонала приходят в противоречие с изменившейся ситуацией.

3. Планирование - это управленческая деятельность, включающая процесс обработки информации, выбора наиболее оптимального пути развития для предприятия, а также контроля изменений окружающей среды в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Процесс планирования направлен на оптимальное соотношение между величиной рыночного спроса на товары и услуги и объемом их предложения предприятиями. Два основных вида планирования: стратегическое и тактическое.

Стратегическое и тактическое планирование - процессы далеко неоднозначные. Стратегия - это не функция времени, а функция направления. Стратегическое планирование не сосредоточено на данном отрезке времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.

Тактическое планирование - это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.

Особенности тактического планирования:

• § выполнение решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;
• § результаты решений легче оцениваются, так как могут быть выражены в конкретных цифровых показателях.

Для тактического планирования характерно сосредоточение на средних и низших уровнях управления.

Внутрифирменное планирование - это создание системы долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов, касающихся всех отделов, подотделов и подразделений организации и определяющих, во-первых, стратегию, тактику и практику деятельности фирмы, во-вторых, прогноз развития внешнего окружения, в-третьих, цели функционирования, а также и другие системообразующие факторы. Долгосрочные и среднесрочные планы объединяются в категорию перспективных, разрабатываемых на период свыше одного года. В рамках долгосрочных планов (5-10 лет) создается концепция развития фирмы на перспективу. Она предусматривает выбор сфер деятельности, направлений диверсификации, новых поколений продукции и услуг, путей сохранения и улучшения позиций на рынке и др. Среднесрочные планы (1-5 лет) это планы на ближайшие годы. Например, план снижения издержек, развития системы управления, создания или ликвидации рабочих мест и др.

С помощью долгосрочных и среднесрочных планов происходит определение шагов, которые необходимо предпринять в будущем для достижения целей организации.

Стратегическое планирование отражает сегодняшние шаги фирмы, направленные на развитие конкурентных преимуществ и обеспечение условий выживания. Основу разработки стратегических планов составляют глубокий анализ основных тенденций, угроз и возможностей, которые существуют во внешнем окружении фирмы, и всесторонний прогноз их будущего изменения.

Основные элементы стратегического плана:

• 1. предположение о будущих тенденциях развития, характере конкуренции;
• 2. описание сильных и слабых сторон самой фирмы;
• 3. формулировка миссии, важнейших целей;
• 4. план действий по созданию конкурентных преимуществ;
• 5. функциональные стратегии;
• 6. определение ресурсов, необходимых для реализации стратегий и планов
• 7. график основных мероприятий.

Разработка оперативных (текущих) планов производственно-хозяйственной деятельности предприятия на текущий период является завершающей стадией внутрифирменного планирования. Под оперативным планированием понимается осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода, например, разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полученных результатов и т.п. Основная задача оперативного планирования сводится в конечном итоге к обеспечению на предприятии слаженного и ритмичного хода всех производственных процессов с целью наибольшего удовлетворения основных потребностей рынка, рационального использования имеющихся экономических ресурсов и максимизации получаемой прибыли.

4. В методичке нет в теме 3 четвертого задания

Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:

Распределения ресурсов;

Координации деятельности между отдельными подразделениями;

Координации с внешней средой (рынком);

Создания эффективной внутренней структуры;

Контроля за деятельностью;

Развития организации в будущем. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

В общем, в процессе планирования можно выделить:

Процесс целеполагания (определение системы целей);

Процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;

Процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.

Целеполагание - это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.

Само по себе наличие цели еще не означает, что она будет достигнута, необходимо наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов. При этом часто от количества этих ресурсов зависит уровень достижения цели. Так, например, для создания предприятия в определенной отрасли необходимы первоначальные вложения. Этот финансовый ресурс обязательно должен быть в наличии, и тогда будет обеспечено сочетание цели и средства ее достижения. Как результат координации появляются планы, в которых сочетаются мероприятия по достижению целей, сроки, средства и исполнители.

Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране).

Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке:

Разрабатывается миссия организации.

Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями). Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.

Определяются стратегические альтернативы.

Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что делать?".

После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются:

Тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос "как делать?"). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников;

Политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;

Процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;

Правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.

Планирование и планы

Следует различать планирование и планы. План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения.

По широте охвата:

Корпоративное планирование (для всей компании в целом);

Планирование по видам деятельности (планирование производства ковров);

Планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).

По функции:

Производственное;

Финансовое;

Кадровое;

маркетинговое.

По подфункции (например, для маркетинга):

Планирование ассортимента;

Планирование продаж.

По временному периоду:

Долгосрочное планирование - 5 лет и более;

Среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет;

Краткосрочное планирование - до года.

По степени детализации планов:

Стратегическое планирование;

Оперативное или тактическое планирование.

По обязательности выполнения:

Директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;

Индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.

План как итог планирования для исполнителей является директивным документом и должен включать как обязательные, так и рекомендательные показатели, причем с увеличением сроков планирования число индикативных (рекомендательных) показателей растет. Это связано с тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть определен абсолютно точно, так как он зависит от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный характер. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. Например, планирование расширения организации, планирование более совершенного техпроцесса или планирование вывода товара на рынок.

Различают три основные формы организации планирования:

- "сверху вниз";

- "снизу вверх";

- "цели вниз - планы вверх".

Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.

Планирование "снизу вверх" основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.

Планирование "цели вниз - планы вверх" соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.

Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры.

Фактически это процесс составления специальных документов — планов, определяющих конкретные шаги организации при реализации принятых решений.

Основные задачи, которые фирма решает в процессе плановой деятельности:

• определяет цели, к достижению которых она стремится, и виды деятельности, которые для этого необходимы;
• поиск необходимых ресурсов и распределение их в соответствии с потребностями;
• обеспечивает формирование ;
• способствует повышению трудовой активности работников;
• позволяет выбрать наиболее рациональный и эффективный способ достижения целей фирмы, обеспечивает ее прибыльную работу, повышение производительности труда, ритмичности производства, улучшения использования оборудования;
• создает основу надежного контроля за деятельностью фирмы.

Назначение планирования состоит в стремлении своевременно учесть все внутренние и внешние факторы, которые способны обеспечить благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации.

Цель планирования — устранить негативный эффект: неопределенность и изменчивость среды функционирования организации, сосредоточить внимание на главных задачах, достичь эффективного функционирования и облегчить контроль.

Виды планов

План — это официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития организации в будущем, промежуточные и конечные цели и задачи, стоящие перед организацией и ее подразделениями, механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов, стратегии на случай непредвиденных обстоятельств.

Существует три основных типа планов.

Планы-цели — это планы, которые представляют собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. В рамках планов эти цели ранжируются по тому или иному принципу, однако никогда не связываются ни с конкретным средством достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются там, где существует большая неопределенность будущего.

Планы для повторяющихся действий — планы, где указываются их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях.

Планы для не повторяющихся действий — составляются для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут существовать в виде бюджета поступления или распределения ресурсов и др.

В зависимости от срока выполнения планы принято разделять на:

• долгосрочные (свыше 5 лет) — относятся, в основном, к категории планов-целей;
• среднесрочные (1-5 лет), выполняются в виде различных программ;
• краткосрочные (менее 1 года) имеют форму бюджетов, сетевых графиков и др. Разновидностью краткосрочных, планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Процесс планирования в организации осуществляет плановый комитет, членами которого обычно являются руководители подразделений. А также плановый отдел и его структуры на местах.

Методы разработки планов

В настоящее время сложилось несколько способов упорядочения планов, или методов планирования: балансовые, нормативные и математико-статистические.

Балансовые методы основываются на сопоставлении ресурсов, которыми располагает организация, и ресурсов, необходимых для достижения целей в плановом периоде.

Нормативные методы основываются на том, что для расчета потребности в ресурсах используются нормы и нормативы. Нормы и нормативы в планировании могут быть натуральными, стоимостными и временными.

Математические методы планирования сводятся к оптимизационным расчетам на основе разнообразного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например, корреляционная модель, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из них можно с определенной степенью вероятности прогнозировать дальнейшие события Б, если произошло связанное с ним событие А. Методы линейного программирования позволяют на основе решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные размеры во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее выгодный вариант функционирования или развития , с тем чтобы обеспечить максимальную прибыль, уменьшить расходы и т.п.

Понятие стратегического планирования

Предвидение — это отправная точка планирования деятельности предприятий, управления вообще. Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызвано различными причинами, в основном, в результате изменений во внешней среде организации. Существует несколько этапов развития этой методологии. В таблице приведены четыре основные фазы постепенного перехода к стратегическому управлению.

Таблица. Характеристика этапов развития стратегического управления

Фаза	Характеристика фаз	Основные ориентиры
1	Текущее управление «по отклонениям»	Реагирование на складывающуюся ситуацию. Планирование, ориентированное внутрь организации, ограничивается разработкой бюджетов и текущих планов
2	Управление «от достигнутого», с элементами предсказания будущего	Применение элементов анализа и контроля ситуации, складывающейся извне и в организации. Планирование использует экстраполяционное предсказание будущего
3	Управление «по целям», с ориентацией на внешнюю среду	Освоение «стратегического мышления», нацеленного на уменьшение влияния угроз на деятельность предприятия и использование шансов, способствующих успеху организации. Планирование — стратегическое, вырабатывающее «стратегические ответы» на действия конкурентов в категориях «продукт-рынок»
4	Стратегическое управление	Подготовка будущего и к будущему. Стратегическое планирование, пронизывает все подсистемы деятельности предприятия, использует все достижения указанных фаз

Таким образом, определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени. Существует много различных стилей поведения, но все они происходят от двух противоположных стилей: приростного и предпринимательского.

Приростной стиль поведения организации , как показывает само название, характеризуется постановкой целей «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения. Организации, которые придерживаются этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение.

Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, новым возможностям. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы, и из них выбирается оптимальная.

— это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, принятие курса действий и распределения ресурсов, необходимых для выполнения поставленных целей.

Определение бизнеса или направлений деятельности — это важный элемент стратегического управления, поскольку уже на первых этапах его формирования целесообразно осознать, какая организация является объектом управления — специализированная, однородная по направлению деятельности или диверсифицированная, многопрофильная. Ко второй группе относят полипродуктовые предприятия, производящие различную по значению и почти не связанную между собой продукцию.

Стратегия развития хозяйственного портфеля организации

Каждое предприятие должно тщательно изучить рынок, критически оценить свое положение на нем.

Для принятия эффективных решений о деятельности на том или ином сегменте нужна надежная информация о специфике сегмента, то есть надо определить факторы, характеризующие рынок. Большое значение при этом имеет так называемая сегментация — степень детализации рынка согласно выбранным критериям.

В основу рыночной сегментации положены две теоретические предпосылки:

1. неоднородность природы рынка, которая заключается в том, что рынок состоит из нескольких частей-сегментов, которые отражают специфические вариации спроса отдельных групп потребителей;
2. необходимость дифференциации продукции, методов ее изготовления, распределения и сбыта для удовлетворения требований рынка.

Сегменты могут значительно отличаться друг от друга. Такими специфическими характеристиками сегментов являются: размеры, темпы развития, фазы цикла развития, уровень конкуренции и тому подобное. Тщательное исследование сегментов — основа успешной деятельности фирмы. В стратегическом управлении с сегментацией рынка связаны направления деятельности предприятия, содержание продуктовых стратегий. В уровень специализации фирм определяется количеством сегментов, которые они обслуживают. Монопродуктовые или однородные, специализированные предприятия действуют на одном сегменте, который чаще всего определяют как стратегическую зону хозяйствования (СЗХ).
Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) — отдельный сегмент рынка, на котором предприятие действует или на который желает иметь выход.

Главными факторами, которые определяют СЗХ, являются потребности и продукты, которые удовлетворяют эти потребности. Кроме того, СЗХ имеет определенные количественные и качественные характеристики.

По результатам анализа для каждой СЗХ можно сформулировать отдельные стратегии, которые вытекают из характеристик СЗХ и возможностей предприятия действовать в той или иной степени на этом рынке.

Для монопродуктовых фирм общая стратегия и стратегия СЗХ означают одно и то же. В этих случаях выбирают стратегию концентрации (или стратегию «фокусировки») на одном направлении деятельности. Для многопрофильных, полипродуктовых, диверсифицированных предприятий общая стратегия является объединением системы СЗХ, определяемой как «портфель предприятия» с собственными методами управления, недостатками и преимуществами. Для анализа таких предприятий применяется портфельный анализ.

Портфельный анализ

Полипродуктовая компания имеет разнообразные направления деятельности. Кроме того, она может иметь приоритетное направление деятельности и «равноправные» стратегические зоны хозяйствования.

Цель «портфеля» — достижение конкурентных преимуществ, которые можно реализовать при наличии разных направлений деятельности. Портфельный анализ позволяет ранжировать СЗХ по степени их преимуществ и принимать решение о том, сколько СЗХ целесообразно обслуживать в определенный отрезок времени. Этот метод требует использования матричных моделей.

Матрица БКГ

Первая наиболее широко используемая матрица «рост/доля», разработанная Бостонской консультационной группой (БКГ). В ней для определения перспектив организации предлагается использовать единственный показатель — рост объема спроса. Он определяет размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали определяется соотношением доли рынка, принадлежащей ее главному конкуренту.

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данного подразделения в доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах.

Матрица предлагает следующую классификацию направлений деятельности предприятия: «звезды», «дойные коровы», «дикая кошка» («знаки»), «собаки» и предлагает соответствующие стратегии для них.

Матрица БКГ

«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят существенную прибыль, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Стратегия направлена ​​на увеличение и поддержание доли на рынке.

По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову» . Она занимает лидирующее положение в стабильной отрасли. Так как сбыт относительно стабилен, то такое направление деятельности приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Стратегия направлена ​​на поддержку существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки направлениям, которые развиваются. Однако, «дойные коровы», которые начинают терять свои позиции на рынке, могут стать кандидатами для квадранта «собаки», если руководство вовремя не примет необходимых действий для укрепления их позиции на рынке или не ликвидирует его, заменив более перспективным.

К «собакам» относят направления с ограниченным объемом сбыта в сокращающейся отрасли. За время пребывания на рынке им не удалось завоевать симпатии потребителей, и они уступают конкурентам по своим характеристикам. Стратегия заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации подразделений. Но не всегда нужно избавляться таких стратегических зон хозяйствования. Иногда они могут поддерживать другие виды деятельности компании.

Подразделения, попавшие в правую верхнюю клетку называются «дикими кошками» («знаками вопроса» или «трудными детьми»). Высокие темпы роста делают их привлекательными. Однако низкая относительная доля рынка поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с более сильными соперниками. Они также являются захватчиками ресурсов, так как потребности данного бизнеса в финансировании высокие, а размер доходов низкий (из-за низкой доли на рынке). По мнению БКГ существует две стратегические возможности для таких подразделений:

1. закрывать наиболее слабые, не имеющие шансов подразделения;
2. усиленно инвестировать в «дикие кошки» с высоким потенциалом и стараться вырастить из них «звезды».

«Дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем и в «собак».

Матрица БКГ показывает виды финансовых решений, которые должны приниматься, и объясняет, почему приоритеты распределения ресурсов различны для разных подразделений. Однако эта матрица аналитически не закончена и имеет значительные недостатки:

• матрица БКГ оценивает критерии только как «высокий — низкий». Она не отражает того, что многие подразделения работают на рынках со средними темпами роста;
• распределение подразделений только на 4 группы является упрощенным подходом;
• для того, чтобы верно определить стратегию, разработчики стратегии должны планировать гораздо больше показателей, а не только темп роста отрасли и относительную долю рынка;
• в модели не учтено состояние отрасли, где действует предприятие;
• не всегда присутствует эффект «кривой опыта». Это характерно не для всех отраслей (например, раздробленных).

Матрица General Electric

Альтернативный подход, устраняющий часть недостатков матрицы БКГ был предложен компанией General Electric (МакКинси). Это девятисекторная матрица, определяющая по вертикали долгосрочную привлекательность и позицию конкуренции по горизонтали. Оба элемента характеризуются комплексом величин, а не определяются единственным показателем.

Долгосрочная привлекательность рынка:

1. размер рынка и темпы роста;
2. прибыльность отрасли (исторически сложившаяся и перспективная);
3. интенсивность конкуренции;
4. сезонные колебания;
5. циклические колебания;
6. потребности в ;
7. влияние окружающей среды, социальных, правовых и демографических факторов;
8. существующие возможности и угрозы;
9. барьеры входа и выхода из отрасли.

Чтобы оценить долгосрочную привлекательность необходимо каждому показателю присвоить вес, соответствующий его важности. Сумма всех весов должна быть равна единице.

Критерий «конкурентная позиция» включает в себя:

1. относительную долю рынка;
2. предел доходности относительно конкурентов;
3. способность конкурировать по цене и качеству;
4. знание потребителей и рынка;
5. конкурентные преимущества и недостатки;
6. технические возможности;
7. уровень управления.

Матрица жизненного цикла (предложена Хофером) используется, чтобы лучше идентифицировать развивающиеся виды бизнеса. Расположение хозяйственных подразделений в матрице зависит от стадии развития отрасли и силы их конкурентных позиций. Размеры круга, как и в предыдущих моделях пропорциональны размерам рынка, а сектор внутри круга показывает долю рынка данного хозяйственного подразделения. В отличие от предыдущих моделей эта матрица заставляет осуществлять анализ в динамике и балансировке жизненных циклов отдельных бизнес-направлений в «портфеле» фирмы.

Матрица жизненного цикла (МЖЦ) базируется на следующих принципах:

1. СЗХ различаются по конфигурации графика «жизненного цикла и временным параметром». Она учитывает следующие стадии жизненного цикла: становление, первая и вторая фаза роста, зрелость, затухание.
2. надо разделить СЗХ так, чтобы «провал» в одной СЗХ не приводил бы к общему провалу деятельности предприятия, то есть достичь определенного чередования этапов «жизненного цикла» различных СЗХ.
3. поскольку доходность на разных фазах жизненного цикла различна в разных СЗХ, надо учитывать необходимость поддержки суммарной доходности предприятия.

Преимущество матрицы жизненного цикла заключается в том, что она показывает распределение бизнеса диверсифицированной корпорации с учетом стадии эволюции отраслей.

Решение о выборе матрицы

Ограничиваться при анализе только одним типом матрицы глупо. Каждая матрица имеет свои преимущества и недостатки и дает информацию о сильных и слабых сторонах организации. Если все необходимые данные доступны, то необходимо построить все матрицы, чтобы сформировать общую картину с точки зрения различных перспектив. Это дает возможность руководителям выяснить:

• перечень отраслей, в которых функционируют подразделения;
• потенциальные возможности развития;
• стратегическое положение каждого вида бизнеса в конкретной отрасли;
• варианты решений по распределению ресурсов.

Важно то, что при достижении аналитической полноты и точности в описании сложившейся ситуации, можно создать основу для решения более сложной проблемы — формирование и управление портфелем с целью получения лучших результатов от использования ресурсов предприятия.