За более чем 20 лет с момента создания в 1993 г. ПАО «Газпром» стало одним из лидеров глобального мирового энергетического рынка.

Газпром диверсифицировал профильный бизнес. Помимо газового направления, Группа успешно занимается нефтью и электроэнергетикой: входит в пятерку ведущих отечественных нефтяных компаний и занимает 1-е место в стране по установленной мощности в электро- и теплоэнергетике.

Газпром существенно расширил географию деятельности. Компания вышла на перспективный рынок Азиатско-Тихоокеанского региона (АТР), начала работу в Центральной Азии, Африке и Латинской Америке, участвует в мировой торговле сжиженным природным газом (СПГ).

Газпром стал пионером освоения российского арктического шельфа, создал принципиально новый центр газодобычи на полуострове Ямал и приступил к созданию масштабной газовой инфраструктуры на Востоке страны. Первым в России Газпром освоил технологию подводной добычи газа без использования надводных конструкций, а также вместе с иностранными партнерами запустил единственный в стране завод по производству СПГ.

Успех Компании стал возможен благодаря долгосрочной стратегии, четкой вертикальной интеграции и грамотному управлению. Всё это позволит Газпрому и в дальнейшем на равных конкурировать с глобальными компаниями, осуществлять амбициозные проекты и добиваться впечатляющих результатов.

Постоянное движение вперед - важная отличительная черта Газпрома. Реализуя новые масштабные проекты, выходя на новые рынки, производя новую продукцию, применяя новые технологии, Газпром уверенно идет в авангарде мировой энергетики и создает задел на будущие десятилетия.

Это наглядно подтверждают результаты работы Компании в 2014 году.

Газпром совершил мощный прорыв в восточном направлении. Подписан крупнейший в отечественной газовой отрасли контракт на поставку газа. Этот исторический документ открыл Газпрому выход на стремительно растущий перспективный рынок Китая. В течение 30 лет Компания поставит китайским потребителям более 1 триллиона кубометров газа по «восточному» маршруту.

Заключение контракта запустило крупнейший в мире инвестиционный проект. Полным ходом идет формирование Якутского центра газодобычи с гигантскими запасами газа.

Активно строится газопровод «Сила Сибири» - ключевой элемент системы газоснабжения на Востоке России, газовая артерия «восточного» маршрута. Всё это - огромный стимул для социально-экономического развития восточных регионов России, основа для кардинального повышения уровня их газификации и создания тысяч новых рабочих мест. С учетом крайне высокой емкости китайского энергетического рынка прорабатывается вопрос поставок газа Группы Газпром в Китай еще по одному маршруту - «западному». Сделаны своевременные важные шаги для существенного снижения транзитных рисков и повышения надежности поставок газа на традиционные для Газпрома экспортные рынки - в Европу и Турцию. Дан старт проекту строительства новой газовой магистрали по дну Черного моря. Ее мощность - 63 миллиарда кубометров газа в год, из них до 47 миллиардов кубометров предназначено для европейских потребителей. Реализация проекта позволит полностью отказаться от украинского транзитного маршрута, подверженного системным рискам.

Газпром продолжает освоение Арктики. На Ямале, будущем флагмане отечественной газовой отрасли, начал работу новый, второй по счету, газовый промысел Бованенковского месторождения - крупнейшего на полуострове. При создании промысла применялись инновационные решения и самые передовые технологии. Теперь на Бованенково ежегодно можно добывать 90 миллиардов кубометров газа. Это сопоставимо с объемом, который Газпром поставил в прошлом году трем крупнейшим зарубежным покупателям российского газа - Германии, Италии и Турции.

Пионер освоения российского шельфа Арктики, Газпром ведет добычу нефти на Приразломном месторождении - единственном проекте по освоению углеводородов в этом регионе. В 2014 году нефть месторождения - новый сорт, который получил название Arctic Oil, - впервые была поставлена на мировой рынок.

Газпром продолжает масштабную работу по газификации регионов России. В 2014 году доступ к преимуществам, которые дает использование природного газа, получили еще 236 городов и сёл - около 30 тысяч семей. Теперь их жизнь станет намного комфортнее, а бытовые вопросы будут решаться гораздо легче.

Группа Газпром - крупнейший инвестор в российскую электроэнергетику. Компания продолжает наращивать генерирующие мощности. В отчетном году введены в эксплуатацию новые современные энергоблоки в Вологодской области и Москве. С учетом этих объектов Газпром уже более чем на две трети выполнил обязательства перед государством по созданию новых электроэнергетических мощностей.

Стратегической целью является становление ПАО «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством диверсификации рынков сбыта, обеспечения надежности поставок, роста эффективности деятельности, использования научно-технического потенциала.

В приведенной ниже таблице 3.1, представлены объемы добычи газа в России, в том числе доля Группы Газпром.

Таблица 3.1 - Объемы добычи газа в России

Газовая промышленность Российской Федерации является важнейшим элементом ресурсного обеспечения экономического развития страны.

Доминирующее положение на рынке добычи газа в России занимает ПАО «Газпром». Согласно таблице 3.1, его доля на рынке добычи газа составляет 65,26 %. Таким образом, данная компания является безоговорочным лидером рынка добычи газа.

Динамика добычи газа в России за 2010 - 2015 гг. представлена на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 - Динамика добычи газа в России за 2010 - 2015 гг.

За последнее десятилетие в России увеличилась доля газа в потреблении энергии по отношению к другим видам топлива. Доля газа в топливно-энергетическом балансе страны возросла с 42 % в 1990 году до 50 % - в настоящее время. Во многом это связано с относительно низкими регулируемыми ценами на газ. В России газ, в основном, поставляется электрогенерирующим компаниям, предприятиям металлургической и химической промышленности. По оценкам ПАО «Газпром» структура поставок газа на внутренний рынок, включая собственную покупку у независимых организаций, характеризуется следующими данными (по итогам 9 месяцев 2015 года):

• - 20,36 % - для нужд населения,
• - 31,96 % - организациям электроэнергетики,
• - 33,94 % - другим промышленным потребителям,
• - 13,74 % - коммунально-бытовым потребителям.

Энергетическая стратегия России предполагает снижение доли газа в топливно-энергетическом балансе за счет его более рационального использования. При этом ПАО «Газпром» планирует годовой объем добычи в размере до 620 млрд. куб. м к 2020 году (с учетом добычи на Востоке России).

В настоящее время ПАО «Газпром» занимает доминирующее положение на внутреннем рынке газа и обеспечивает почти 80 % поставок. В соответствии с Энергетической стратегией России в долгосрочной перспективе к 2020 году ПАО «Газпром» будет сохранять основную долю в объемах добычи и поставок газа на российский рынок.

Рекомендации по совершенствованию конкурентной стратегии ПАО «Газпром»

Любая большая корпоративная структура непрерывно меняется в согласовании с логикой развития фирмы. "Газпром" - не исключение. Варианты совершенствования структуры управления:

Снижение управленческих издержек: повышение издержек на управление в текущем году привело к понижению прибыли на одного управляющего.

Концентрация отдельных профильных видов деятельности в предназначенных дочерних сообществах со 100 % части роли АО "Газпром", что содействует увеличению эффективности инвестиционной деятельности, но и позволяет соединить наилучших профессионалов и уменьшить административный аппарат.

Разработка главных принципов построения фирменных названий дочерних сообществ, в согласовании с которыми название дочерней фирмы обязано иметь название ведущий организации - "Газпром". Преобразования нужны для снабжения структурной прозрачности Общества и зрительной идентификации АО "Газпром" в России и за рубежом.

Переход более 60 дочерних сообществ и организаций АО "Газпром" на единственный фирменный стиль, что ориентировано на улучшение внутрикорпоративной структуры фирмы.

Делегирование дочерним структурам всех нужных прав оперативной независимости и денежной ответственности, что является принципиальным условием гибкости и оперативности управления.

Данные преображения позволят нарастить эффективность работы "Газпрома" как вертикально интегрированной фирмы и существенно повысят конкурентоспособность.

При выборе стратегии охвата рынка АО "Газпром" нужно учесть последующие причины:

ресурсы компании (при их ограниченности более разумной стратегией является стратегия концентрированного маркетинга);

ступень однородности продуктов (для единообразных продуктов идет стратегия недифференцированного маркетинга);

шаг жизненного цикла продукта (при выходе на рынок с новым продуктом уместно воспользоваться стратегиями недифференцированного или концентрированного маркетинга);

ступень однородности рынка (клиентам с похожими вкусами уместно давать стратегию недифференцированного маркетинга);

Рисунок 6 - Выявление новых рынков АО «Газпром» с помощью сетки развития товара и рынка

Формирование стратегии стимулирования сбыта товаров основано на выполнении следующих видов работ:

а) расчет общего бюджета на стимулирование по одному из методов: исчисления "от наличных средств", исчисления "в процентах к сумме продаж", конкурентного паритета, исчисления "исходя из целей и задач";

б) формирование комплекса стимулирования, т.е. определение структуры затрат на рекламу, личные продажи, пропаганду, непосредственное стимулирование.

Определение целей коммуникации и сбыта товара;

Определение средств и организации распространения рекламной информации;

Формирование стратегии роста АО «Газпром» включает:

Выявление видов производств, которыми фирме желательно было бы обзавестись в будущем;

Определение сфер направления своих усилий при различных вариантах роста по трем уровням.

О конкретных возможностях роста АО «Газпром» в каждом из трех направлений дает представление табл. 11.

Таблица 11 - Основные направления возможностей роста АО «Газпром»

Направления возможностей роста по его уровням
интенсивный	интеграционный	диверсификационный
1. Более глубокое внедрение со старым товаром на старый рынок.	1. Регрессивная интеграция путем ужесточения политики с поставщиками.	1. Концентрическая диверсификация путем пополнения рынка аналогичными своими товарами.
2. Расширение границ рынка со старым товаром.	2. Прогрессивная интеграция путем ужесточения политики распределения товаров.	2. Горизонтальная диверсификация путем пополнения своего ассортимента новыми товарами.
3. Совершенствование товара для старых рынков.	3. Горизонтальная интеграция путем ужесточения политики с конкурентами.	3. Конгломератная диверсификация путем освоения совершенно новых товаров.

АО в конкурентной борьбе играть одну из 4 ро

1) лидер (доля на порядка 40%) себя уверенно. В своих позиций прибегает к различным

- "оборона позиции" создания ценовых, и др. барьеров;

Оборона" путем ключевых зон и укрепленных то

- "упреждающая оборона" опережения конкурентов с использованием особых сигналов, атаку, например, сведения о предстоящем цен;

- "контрнаступление", после наступления делает паузу, а ударяет в слабое конкурента, показав при свое превосходство;

Оборона"- лидер расширяет воздействие за счет бразия производства, глубинных потребностей

- "сжимающая оборона"- лидер с ослабленных сегментов при одно усилении наиболее

2) претендент на лидерство на рынке около использует следующие атак:

- "фронтальная по многим направлениям товарам и ценам, и сбыту), эта атака значительных ресурсов;

Атаковать всю или значительную территорию

- "обход"- переход к производству новых товаров, освоению новых рынков;

Гориллы"- небольшие атаки не совсем методами;

3) последователь или (доля 20%) - эта заключается в следо за лидером, экономя и средства;

4) окопавшийся в нише (10%) - с роли начинают, как пра новички.

Стратегический должен разрабатываться с точки зрения пер всей корпорации, а не индивида. Он должен ываться обширными и фактическими данными об рынке, конкуренции и других Стратегический план фирме определенность, что позволяет ей привлекать типы работников и в то же время не работников других Наконец, стратегический должен быть так, чтобы не оставаться целостными в длительных периодов но и быть доста гибкими, чтобы при можно было их модификацию и переориентацию.

Таблица 12 - Выбор оптимальных стратегий развития АО «Газпром»

Стратегия
Увеличение доли рынка	Повышение производительности труда персонала	Снижение издержек предприятия
Стратегия увеличения рынка сбыта за счет ассортимента и низких цен
Стратегия повышения конкурентоспособности
Стратегия роста за счет качества обслуживания
Стратегия снижения издержек
Стратегия роста корпоративного духа
Стратегия роста рынка сбыта
Стратегия повышения управляемости предприятия
Стратегия повышения эффективности труда
Стратегия более полного изучения потребностей покупателей
Стратегия повышения ритмичности работы

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения.

Фирма должна планировать выход на новые рынки. АО «Газпром» как и любая другая компания, должна стремиться завоевать как можно большую долю рынка с точки зрения конкурентоспособности. Поэтому руководству необходимо уделять должное внимание маркетинговым исследованиям и рекламным компаниям, что облегчает поиск для нее необходимых рынков и уменьшает неопределенность в будущих результатах при закупке новых видов продукции.

Чтобы обеспечить продвижение продукции на новые рынки, необходима активная рекламная компания, например, участие АО «Газпром» в различных выставках будет способствовать знакомству предпринимателей с деятельностью компании. В области рекламы сейчас АО «Газпром» уделяет внимание печатной рекламе, в Internet и внешней рекламе.

Результаты маркетинговых исследований показали, что большое внимание при выборе места покупки уделяется известности. Поэтому для повышения спроса на товары необходимо организовать рекламу.

Самый простой и непритязательный вариант наружной рекламы для АО «Газпром» -- короб с внешней подсветкой галогеновыми прожекторами на выносных кронштейнах.

Реализация дифференциации опирается на то, что реализуемой продукции находится в стадии а АО «Газпром» обладает долей рынка и предусматривается проведение мероприятий, направленных на качества реализуемой а также удовлетворение в ходе анализа потребителей продукции.

Таким образом, конкурентная стратегия - стратегия дифференциации - с внешней средой; сбалансирована; с учетом имеющегося потенциала АО «Газпром» и

В условиях преодоления топливно- энергетических на уровне мегапропорций актуальность приобретают рыночной трансформации в секторе воспроизводственного России. Здесь конкурентная среда: с крупнейшей компанией - АО «Газпром» в газовой появляются независимые происходят изменения в управления естественными на макро- и микроуровне. природного газа существенное значение в бюджета Российской а газовый комплекс во предопределяет воспроизводство баланса. Моделирование стратегии российских предприятий на основе сбалансированных показателей в либерализации внешнеэкономической позволит реализовывать внешнеторговую политику с инновационной концепции развития России.

конкурентами Группы на европейском рынке поставщики газа и СПГ из Нидерландов, Великобритании, Катара, Нигерии и

Традиционные экспортеры газа на европейский в 2016 Данные на период первых кварталах 2016 г г. уменьшили поставок. Так, из Ливии по предварительным сократились на 7,8 млрд м3 на 75,8 %), из Алжира - на 5,2 м3 (сокращение на 9,1 %). В Ливии в военных действий экспортная инфраструктура с марта по октябрь г. Затем поставки по GreenStream в Италию возобновлены, но не в полном Собственная добыча в европейских странах упала и по предварительным составила около 288 м3 , что на 23 млрд м3 (7,4 %) уровня 2015 г. собственной добычи в Европы объясняется как сокращением запасов, так и конкуренцией на рынке. в условиях более цен торговых площадок производителям газа для своих обязательств выгоднее импортировать чем добывать его.

На этапе развития экономики приоритетным к теоретико-методологическому осмыслению рынка энергоносителей не исследование отношений хозяйствующими субъектами по производства, распределения, и потребления товаров и а его аппроксимация, т.е. политико-экономических амбиций мирового газового Отсутствие системно-целостной стратегического развития комплекса России невостребованностью реальным экономики методологического обоснования внешнеэкономических как вектора формализации менеджмент-технологий.

Проблема обеспеченности мировой природным энергетическим оказывает непосредственное на ценовую политику рынков и политику - экспортеров данного По оценкам Международного агентства (МЭА), энергетический рынок, на российские производители одно из лидирующих по объемам производства в предстоящие 25 лет будет расти: спрос на энергоносители в базовом развития мировой увеличится на 60%, или на в год. Согласно ному сценарию, активизацию процессов спрос на энергетические к 2030 г. будет на 10% меньше, чем в базовом. того, прогнозируется конкуренции на мировом энергоносителей, что препятствует экспорта, за счет экстенсивных факторов российскими производителями

Повышение цен на природный а также научно-технический в последние десятилетия рост интереса к нетрадиционных ресурсов газа. Ожидается, что в странах Северной Америки доля добычи газа из нетрадиционных источников в долгосрочной перспективе продолжит расти. Это может привести к снижению объемов импорта СПГ в США и перенаправлению поставщиками высвобожденных объемов СПГ на рынки Европы и Северо-Восточной и, как следствие, к усилению на этих рынках. по добыче газа из источников, реализуемые в странах, в частности в могут привести к потребности этих в импортном газе.

Стратегия развития ПАО «Газпром»

В рамках задач, поставленных Энергетической стратегией России перед газовой промышленностью, «Газпром» видит свою миссию в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации, выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов и межправительственных соглашений по экспорту газа.

Принципы стратегии развития

1. Повышение эффективности основной деятельности;

2. Диверсификация и расширение деятельности (новые рынки, транспортные маршруты, продукты), в том числе за счет высокоэффективных проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью;

3. Соблюдение интересов всех акционеров ОАО «Газпром»;

4. Совершенствование корпоративного управления, повышение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности.

Распределение запасов природного газа Группы «Газпром» в России

Стратегической задачей «Газпрома» в отношении ресурсной базы является сохранение паритета между приростом запасов и добычей и обеспечение расширенного воспроизводства запасов в дальнейшей перспективе.

Одним из основных документов, определяющих стратегию ОАО «Газпром» по восполнению МСБ, является Программа развития минерально-сырьевой базы газовой промышленности до 2035 года. Ее цель - обеспечение стабильной работы компании и расширенного воспроизводства углеводородов. Программа предусматривает обеспечение прироста разведанных запасов в 2011-2035 годах за счет ГРР в объеме 20 млрд т у. т.

Стратегическими регионами добычи газа на долгосрочную перспективу выбраны полуостров Ямал, а также акватории северных морей России.

Для поддержания добычи газа на требуемом уровне «Газпрому» необходимо осваивать новые месторождения в таких регионах как полуостров Ямал и на арктическом шельфе.

Промышленное освоение месторождений Ямала позволит довести добычу газа на полуострове к 2030 году до 310-360 млрд куб. м в год.

На Ямале и в прилегающих акваториях открыто несколько десятков газовых и нефтегазоконденсатных месторождений. Разведанные запасы крупнейших месторождений региона - Бованенковского, Харасавэйского, Северо-Тамбейского, Крузенштернского и Малыгинского, лицензии на разработку которых принадлежат обществам Группы «Газпром», - составляют более 8 трлн куб. м газа. Первым шагом на пути практической реализации мегапроекта «Ямал» стало освоение крупнейшего по запасам газа месторождения полуострова - Бованенковского, добыча на котором началась в 2012 году. Эти районы характеризуются чрезвычайно сложными климатическими и горно-геологическими условиями. Себестоимость добычи газа в них гораздо выше, чем в других регионах.

Другими крупными районами газодобычи до 2020 года станут Восточная Сибирь и Дальний Восток. Добыча газа будет развиваться на базе освоения шельфовых месторождений острова Сахалин, месторождений в Республике Саха (Якутия), а также в Иркутской области.

В апреле 2011 года Совет директоров «Газпрома» утвердил новую редакцию Программы освоения ресурсов углеводородов на шельфе Российской Федерации до 2030 года. Ее реализация позволит компании к 2030 году ежегодно добывать на российском шельфе более 200 млрд куб. м газа (без учета газа «Сахалина-2») и около 10 млн т нефти.

Стратегической целью ОАО «Газпром» является становление Общества как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.

Деятельность Компании строится на принципах:

Повышения эффективности основной деятельности;

Диверсификации деятельности за счет высокоэффективных проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью;

Повышения капитализации и корпоративного рейтинга;

Соблюдения интересов всех акционеров Общества;

Совершенствования корпоративного управления;

Повышения «прозрачности» финансово-хозяйственной деятельности;

Персональной ответственности руководителей за принятие управленческих решений;

Минимизации негативного техногенного воздействия на природную среду.

В связи с падением спроса на газ на внутреннем и зарубежных газовых рынках, вызванным снижением темпов промышленного производства в результате мирового финансово-экономического кризиса Газпром планирует обеспечить в 2010 г. добычу газа в объеме около 515 млрд.куб.м. Задачи обеспечения необходимых уровней добычи газа в среднесрочной перспективе будут решаться за счет эксплуатации действующих месторождений, а также вывода на проектную производительность Харвутинской площади Ямбургского месторождения, увеличения добычи из сеноманских залежей Заполярного месторождения, ачимовских залежей Уренгойского месторождения. Компания планирует ввести в разработку валанжинские залежи Заполярного и Песцового месторождений, Ныдинскую и Западно-Песцовую площади, расположенные вблизи действующей инфраструктуры, что предопределяет экономическую эффективность их эксплуатации. В 2012 году планируется ввести в разработку Бованенковское месторождение на полуострове Ямал.

Приоритетным направлением деятельности Компании будет являться также освоение газовых ресурсов Восточной Сибири, Дальнего Востока, акваторий Обской и Тазовской губ, Штокмановского месторождения, потенциал которых позволяет сформировать ряд крупных газодобывающих центров.

Выход Общества в новые регионы будет способствовать решению задач поддержания устойчивого газоснабжения в России и диверсификации направлений экспортных поставок газа.

В связи с мировым финансовым и экономическим кризисом развития нефтяного бизнеса Группы не изменилась, однако среднесрочные задачи претерпели поправки.

ОАО «Газпром нефть» - дочерняя компания ОАО «Газпром», деятельность которой направлена на надежное обеспечение нефтью и нефтепродуктами отечественных и зарубежных потребителей, внедрение высокопроизводительных технологий добычи и переработки, позволяющих повышать эффективность деятельности и усиливать конкурентные позиции, как на российском, так и на мировом рынках.

Стратегия развития ОАО «Газпром нефть» до 2020 года определяет основные принципы, цели, направления и ожидаемые результаты деятельности ОАО «Газпром нефть», включая дочерние и зависимые общества.

Компания намерена увеличить объемы добычи нефти до 100 млн. т. н.э. (тонн нефтяного эквивалента) в год к 2020 г. Достижение этих показателей планируется за счёт поэтапного ввода в эксплуатацию разведанных нефтяных месторождений ОАО «Газпром нефть» и месторождений ОАО «Славнефть» и ОАО «Томскнефть», в которых ОАО «Газпром нефть» контролирует 50% акционерного капитала, а также нефтяных активов ОАО «Газпром». Целевой уровень будет обеспечен как за счет существующих активов, так и проектов с долевым участием ОАО «Газпром нефть». Также предполагается расширение портфеля активов за счет приобретения участков нераспределенного фонда, покупки активов на российском рынке. Доля зарубежных проектов должна составить 10% от суммарной добычи по группе компаний «Газпром нефть».

Важной задачей повышения эффективности деятельности компаний Группы Газпром является рациональное использование ресурса газа, в том числе повышение уровня использования попутного нефтяного газа до 95%.

Объем переработки нефти ОАО «Газпром нефть» к 2020 г. составит до 70 млн. тонн в год. Этот объем будет достигнут за счет увеличения собственных нефтеперерабатывающих мощностей в России до 40 млн. тонн и наращивания мощностей за рубежом РФ до 25-30 млн. тонн.

Приоритетами ОАО «Газпром нефть» являются реализация программ повышения качества моторных топлив, глубины переработки нефти и операционных улучшений на всех нефтеперерабатывающих заводах Компании в РФ. Задача повышения доходности существующих нефтеперерабатывающих заводов будет решаться в рамках изменений нормативно-правовой базы, рассматриваемых правительством РФ, и с учетом ожидаемых изменений рыночной ситуации

В области маркетинга нефтепродуктов стратегическими целями компании к 2020 году являются продажа 40 млн. тонн нефтепродуктов через маржинальные каналы сбыта в России и за рубежом, создание сильного розничного бренда, рост средней прокачки АЗС на 20% и удвоение доли сопутствующих товаров и услуг в выручке. К 2020 году ОАО «Газпром нефть» планирует войти в тройку ВИНК РФ и СНГ по объему розничных продаж.

Интенсификация геологоразведочных работ, проводимых собственными силами Компании, будет направлена на дальнейшее развитие минерально-сырьевой базы в основных газодобывающих регионах и ее формирование для создания единой системы добычи, транспортировки газа и газоснабжения в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке. Геологоразведочные работы будут сосредоточены в Надым-Пур-Тазовском регионе (включая акваторию Обской и Тазовской губ), на полуострове Ямал, акваториях Баренцева, Печорского и Карского морей, в Архангельской области, в Красноярском крае, Иркутской области, на шельфе острова Сахалин, в других районах с последующим получением лицензий на разработку открываемых месторождений.

Одним из приоритетных направлений деятельности Общества является реконструкция и техническое перевооружение объектов добычи газа и объектов газотранспортной системы. В ОАО «Газпром» разработаны и реализуются детальные комплексные программы реконструкции и технического перевооружения объектов добычи газа на период до 2010 года и реконструкции и технического перевооружения объектов транспорта газа, дожимных компрессорных станций (ДКС) и компрессорных станций подземных хранилищ газа (КС ПХГ) на период 2007–2010 годы. Программы предусматривают замену физически и морально устаревшего газодобывающего и газотранспортного оборудования на современные образцы, внедрение автоматизированных систем управления и оптимизации работы как отдельных объектов, так и системы в целом. В настоящее время разрабатываются «Комплексная программы реконструкции и технического перевооружения объектов добычи газа на 2011–2015 гг.»и «Комплекная программа реконструкции и технического перевооружения объектов транспорта газа и подземных хранилищ газа на 2011–2015 гг.».

ОАО «Газпром» поэтапно реализует ряд проектов по строительству магистральных газопроводов: доввод КС на газопроводе Северные районы Тюменской области - Торжок, расширение газопровода Заполярное-Уренгой, а также строительства новых газопроводов Бованенково-Ухта, Починки-Грязовец, Грязовец-Выборг и другие.

ОАО «Газпром» осуществляются работы по реализации проекта строительства газопровода «Северный поток». «Северный поток» - принципиально новый маршрут экспорта природного газа в Западную Европу и один из приоритетных долгосрочных проектов Общества, который позволит повысить надежность, снизить стоимость транспортировки газа и увеличить объемы российского экспорта природного газа. Газопровод пройдет напрямую из России (район Выборга) в Германию по акватории Балтийского моря минуя третьи страны. Проектом предполагается строительство двух ниток газопровода. Проектная производительность «Северного потока» составит порядка 55 млрд.куб.м газа в год. Протяженность трассы – более 1 200 км.

В ноябре 2005 года в Швейцарии было создано совместное предприятие «Nord Stream AG» (первоначальное название «North European Gas Pipeline Company») для осуществления работ на всех этапах реализации проекта: от проектирования и строительства до эксплуатации газопровода.

Доли в Nord Sream AG распределены следующим образом: ОАО «Газпром» – 51%, Wintershall Holding и E. ON Ruhrgas – по 20%, N. V. Nederlandse Gasunie – 9%.

В июне 2010 года сторонами подписано соглашение о присоединении компании Gaz de France Suez к проекту «Северный поток». Данное соглашение является Пятым дополнением к Окончательному соглашению акционеров Nord Stream AG и регулирует условия вхождения Gaz de France Suez в компанию-оператор «Северного потока» в качестве пятого акционера.

В результате реализации сделки Gaz de France Suez получит 9% долю в проекте, при этом доли E. ON Ruhrgas AG и BASF сократятся на 4,5% каждая.

В апреле 2010 года «Nord Stream AG» приступила к строительству первой нитки газопровода «Северный поток».

В рамках реализации стратегии диверсификации поставок российского природного газа ОАО «Газпром», наряду с осуществлением проекта «Северный поток», ведет разработку газопровода «Южный поток».

Проект «Южный поток» подразумевает строительство газотранспортной системы из России через акваторию Черного моря до побережья Болгарии и далее по территориям стран Южной и Центральной Европы. Производительность проектируемой системы может составить до 63 млрд. куб. м газа в год. Общая протяженность черноморской части газопровода составит порядка 900 км, максимальная глубина – более 2000 м.

В июне 2007 г. на основе Соглашения о стратегическом альянсе, ОАО «Газпром» и ENI подписали Меморандум о взаимопонимании по изучению возможности и оценке эффективности реализации проекта «Южный поток». Для реализации проекта в январе 2008 г. стороны на паритетной основе создали компанию специального назначения South Stream AG.

В целях реализации сухопутной части Проекта за рубежом подписаны межправительственные соглашения с рядом стран Южной и Центральной Европы, по территориям которых возможно прохождение трассы газопровода, в том числе с Республикой Болгарией (18 января 2008 г.), Республикой Сербией (25 января 2008 г.), Венгерской Республикой (28 февраля 2008 г.), Греческой Республикой (29 апреля 2008 г.), Республикой Словенией (14 ноября 2009 г.), Республикой Хорватия (2 марта 2010 года), Австрийской Республикой (24 апреля 2010 г.).

Положениями вышеуказанных межправительственных соглашений предусмотрено создание совместных проектных компаний для выполнения технико-экономических обоснований реализации проекта и, в случае подтверждения технической осуществимости и коммерческой целесообразности реализации проекта – дальнейшего проектирования, строительства и эксплуатации газопровода «Южный поток» на территориях стран-участниц.

25 февраля 2008 года между ОАО «Газпром» и сербской компанией ГП «Сербиягаз» подписано Соглашение о сотрудничестве по реализации проекта строительства газопровода для транзита природного газа через территорию Сербии. 10 марта 2009 года ОАО «Газпром» и Венгерский банк развития (MFB) подписали Базовое соглашение о сотрудничестве в рамках реализации проекта «Южный поток». 15 мая 2009 года ОАО «Газпром» заключило двухсторонние соглашения о сотрудничестве в рамках реализации проекта «Южный поток» с компаниями «Болгарский энергетический холдинг ЕАД», ГП «Сербиягаз» и греческой компанией «DESFA». Кроме того, совместно с компанией «Eni» было подписано «Второе Дополнение к Меморандуму о взаимопонимании о дальнейших шагах по реализации проекта «Южный поток». 24 апреля 2010 года ОАО «Газпром» и австрийская компания «OMV» подписали Базовое соглашение о сотрудничестве по проекту «Южный поток» на территории Австрийской Республики.

17 ноября 2009 года в Берне (Швейцария) прошла процедура подписания и передачи в органы регистрации учредительных документов совместной проектной компании South Stream Serbia AG, создаваемой ОАО «Газпром» и ГП «Сербиягаз» для реализации проекта «Южный поток» на территории Республики Сербии. В сферу деятельности South Stream Serbia AG будет входить подготовка ТЭО сербского участка проекта «Южный поток», а также, в случае принятия положительного инвестиционного решения – проектирование, финансирование, строительство и эксплуатация газопровода на территории Сербии. Доля ОАО «Газпром» в СПК составит 51%, ГП «Сербиягаз» – 49%.

29 января 2010 года в Будапеште (Венгрия) прошла процедура подписания учредительных документов совместной проектной компании South Stream Hungary Zrt., создаваемой на паритетных началах ОАО «Газпром» и MFB – Венгерским Банком Развития для реализации проекта «Южный поток» на территории Венгерской Республики. В сферу деятельности South Stream Hungary Zrt. будет входить организация разработки технико-экономического обоснования венгерского участка проекта «Южный поток», а также финансирование, строительство и эксплуатация газопровода на территории Венгрии.

7 июня 2010 года в Москве состоялось подписание устава совместной проектной компании «South Stream Greece S. A.», создаваемой на паритетных началах ОАО «Газпром» и DESFA S. A. для реализации греческого участка проекта «Южный поток». В сферу деятельности компании будет входить проектирование, финансирование, строительство и эксплуатация газопровода на территории Греции.

19 июня 2010 года ОАО «Газпром», концерн ENI и французская энергетическая компания EDF подписали трехсторонний Меморандум, предусматривающий вхождение EDF в состав акционеров South Stream AG до конца 2010 года за счет снижения доли ENI в совместной проектной компании. При этом доля EDF составит не менее 10%. Документ также регулирует процесс реализации проекта строительства морского участка газопровода «Южный поток» на текущем этапе.

В настоящее время ОАО «Газпром» изучает возможные варианты прохождения трассы газопровода. Выбор окончательного варианта реализации данного проекта будет проводиться исходя из критериев его технической осуществимости и экономической целесообразности, а также на основе минимизации сопутствующих рисков.

ОАО «Газпром» также прорабатываются возможные схемы и маршруты поставок сжиженного и сжатого природного газа. 26 марта 2008 года Совет директоров одобрил Стратегию ОАО «Газпром» в области производства и поставок сжиженного природного газа.

C 2005 года ОАО «Газпром» осуществляет своповые (обменные) поставки на американский рынок сжиженного природного газа. В ближайшие годы поставки планируется продолжить на основе краткосрочных и среднесрочных контрактов с американскими компаниями.

В целях диверсификации маршрутов экспорта, обеспечения безопасности поставок и упрочения лидирующего положения компании на международном газовом рынке на заседании Правления ОАО «Газпром» 01.04.2009 г. профильным подразделениям Общества поручено продолжить работу по реализации «Стратегии ОАО «Газпром» в области производства и поставок сжиженного природного газа».

Перспективные планы Компании предусматривают развитие подземного хранения газа на территории России. Основными целями развития является:

Формирование потенциальных запасов товарного газа, обеспечивающих регулирование сезонной неравномерности;

Сохранение на протяжении реализации работ по выполнению программы развития ПХГ степени надежности по видам резервов и суточной производительности порядка 25% по отношению к прогнозному уровню отбора газа из подземных газохранилищ для повышения надежности работы Единой системы газоснабжения;

Дальнейшее наращивание суточной производительности по отбору газа за счет реконструкции и расширения действующих и строительства новых ПХГ.

В настоящее время ОАО «Газпром» ведет строительство двух новых подземных газохранилищ в отложениях каменной соли (Калининградского и Волгоградского), а на стадии разведки и принятия решения по обустройству находятся еще несколько структур под ПХГ.

Выполнена разработка обоснования инвестиций в создание установки сжижения, хранения и регазификации природного газа в районе Санкт-Петербурга на объем регазифицированного газа - 170 млн.куб.м с пиковой производительностью 9,6 млн.куб.м/сутки, которое в настоящее время проходит экспертизу.

Для обеспечения стабильных поставок газа в рамках обязательств по контрактам ОАО «Газпром» использует мощности ПХГ, расположенные на территории европейских государств: Австрии (Хайдах), Великобритании (Хамбли Гроув), Германии (Реден и ПХГ компании VNG), Латвии (Инчукалнское), Франции (ПХГ компании Vitol). В 2009 г. в ПХГ зарубежных стран было закачано 2,0 млрд. куб. м, суммарный отбор газа составил более 2,1 млрд. куб. м (без учета ПХГ Инчукалнское).

В рамках стратегии по обеспечению надёжности поставок природного газа ОАО «Газпром» ведет работу по расширению доступа к подземному хранению газа в европейских странах, через территорию которых проходят основные объёмы российского экспорта. Помимо использования существующих мощностей по хранению газа ОАО «Газпром» заключило ряд соглашений, направленных на расширение возможностей Компании по хранению газа в Европе:

Haidaсh. В 2005 г. совместно с компаниями WINGAS, RAG, Centrex и Gazprom Germania GmbH организовано совместное предприятие (без образования юридического лица) для строительства и эксплуатации ПХГ Haidaсh, расположенного на северо-западе Австрии. В мае 2007 г. было завершено строительство первой очереди ПХГ, обеспечившей мощности по хранению в размере 1,2 млрд. куб. м активного газа и суточную производительность на уровне 12 млн. куб. м. Запуск в эксплуатацию второй очереди ПХГ запланирован на 1 апреля 2011 г., при этом мощности по хранению увеличатся до 2,64 млрд. куб.м активного газа при суточной производительности 26,4 млн. куб. м. Доля Группы Газпром в данном проекте, как инвестора, составляет 33,3%. После завершения строительства второй очереди ПХГ стороны рассмотрят возможности дальнейшего расширения газохранилища.

Saltfleetby. В рамках совместного предприятия между компаниями WINGAS и ZMB Gasspeicherholding GmbH (дочерняя компания Gazprom Germania GmbH) Компания оценивает возможность строительства ПХГ на основе крупнейшего на территории Великобритании газового месторождения Saltfleetby. Проектируемый активный объем газа составляет 775 млн. куб. м, суточная производительность 8,5 млн. куб. м. Ожидается, что коммерческая эксплуатация ПХГ начнется в 2013 г.

Katharina. 19 мая 2009 г. было подписано Соглашение о создании Консорциума, в рамках которого была учреждена совместная компания Erdgasspeicher Peissen GmbH для создания подземного хранилища Katharina (ранее Peissen). Партнером в реализации проекта выступает компания Verbundnetzgas AG. Как ожидается, активный объем хранения в рамках совместного проекта составит до 600 млн. куб. м, а суточная производительность до 12 млн. куб. м. Предполагается, что проект выйдет на запланированную мощность к 2025 г. В соответствии с соглашением доля Группы Газпром в проекте составляет 50%.

Humbly Grove. В июле 2005 г. было подписано лизинговое соглашение с компанией Vitol о доступе в течение 5 лет к 50% мощностей ПХГ Humbly Grove на юге Англии, что соответствует 151 млн. куб. м активного газа. C 2007 г. доля Группы Газпром увеличилась до 75% (227 млн. куб.м).

Банатский Двор. 24 декабря 2008 г. был подписан Меморандум о Взаимопонимании с компанией ГП Сербиягаз по проекту ПХГ Банатский Двор. 20 октября 2009 г. в Белграде подписано Соглашение о создании Совместного Предприятия ПХГ Банатский Двор между ООО «Газпром экспорт», Gazprom Germania GmbH и ГП Сербиягаз, в соответствии с которым доля Группы Газпром в проекте составляет 51%. Совместное Предприятие ПХГ Банатский Двор (СП) официально зарегистрировано 8 февраля 2010 г. Сформированы основные органы управления компанией (Совет Директоров), разработана и утверждена Бизнес Модель СП. Начало эксплуатации ПХГ запланировано на начало 2011 г.

Bergermeer. В августе 2009 г. было подписано соглашение с консорциумом компаний Energie Beheer Nederland, Dyas B.V, Petro-Canada и TAQA Energy, созданном для строительства подземного хранилища газа Bergermeer. В соответствии с соглашением, ОАО «Газпром» обязалось поставить необходимый объем буферного газа для хранилища в объеме 4,7 млрд. куб. м. взамен на право доступа к мощностям хранилища в объеме 1,9 млрд. куб. м. Работы по проектированию, переоборудованию скважин начались в 2010 г. Окончательные разрешения по проекту будут получены в марте 2011 г., начало коммерческой эксплуатации ПХГ запланировано на 2013 г.

Pusztafoldvar. В декабре 2009 г. с компанией MOL было подписано соглашение о создании совместного предприятия для строительства и эксплуатации ПХГ с активным объемом 1,3 млрд. куб. м. в Венгрии. Доля Группы Газпром в проекте составит 50%. В настоящее время СП осуществляет дополнительной геологической информации, представленной венгерской стороной весной 2010 г., с целью дальнейшей подготовки ТЭО проекта, на основании которого будет принято инвестиционное решение.

Другие проекты. Также ОАО «Газпром» заключило ряд соглашений с иностранными партнерами об изучении возможностей создания совместных проектов по строительству подземных хранилищ на территории Турции и Чехии. Кроме того, Компания проводит технико-экономический анализ участия в совместных проектах подземного хранения газа в Румынии, Бельгии, Словакии, Франции и других странах.

Компания планирует проводить техническое перевооружение и реконструкцию действующих газоперерабатывающих заводов для более глубокой переработки углеводородного сырья, максимального извлечения ценных компонентов из газа, повышения экономической эффективности и экологической безопасности предприятий.

ОАО «Газпром» нацелено на расширение производства продуктов газонефтехимии, а также на увеличение загрузки перерабатывающих мощностей. Задача Компании - расширение сбыта и увеличение уровня доходности для обеспечения конкурентной позиции на рынках России, стран СНГ и Европы.

26 марта 2008 года Совет директоров одобрил Стратегию развития газохимического и газоперерабатывающего комплексов ОАО «Газпром» и поручил Правлению организовать работу по её реализации. Согласно утвержденной стратегии, основной деятельностью ОАО «Газпром» в области газопереработки и газохимии является увеличение степени извлечения и эффективное использование ценных компонентов природного газа, а также попутного нефтяного газа (ПНГ) с целью их дальнейшей переработки в продукцию с высокой добавленной стоимостью.

Основным направлением экспортной стратегии ОАО «Газпром» является сохранение и усиление позиции лидера на газовом рынке Европы.

В условиях либерализации газового рынка Европы ОАО «Газпром» проводит более активную маркетинговую политику, планирует развивать новые формы и методы торговли (разменные операции, разовые и биржевые сделки, краткосрочные контракты, электронная торговля) при сохранении долгосрочных контрактов как основы газового бизнеса, формировать совместные подходы по защите интересов поставщиков газа с другими зарубежными экспортерами, развивать торговлю сжиженным газом и жидкими синтетическими углеводородами, полученными из газа. ОАО «Газпром» активно изучает рынки газа стран Азиатско-Тихоокеанского Региона (АТР), имеющие значительный потенциал роста. Правительство России назначило ОАО «Газпром» координатором по реализации Программы создания в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке единой системы добычи, транспортировки газа и газоснабжения с учетом возможного экспорта газа на рынки Китая и других стран АТР. Компания предлагает использовать комплексный подход при освоении месторождений углеводородов в этом регионе, осуществлять глубокую переработку сырья, считать приоритетным газоснабжение российских потребителей и поставки газа в страны АТР через единый экспортный канал.

ОАО «Газпром» развивает сотрудничество в сфере освоения запасов газа, модернизации и развития газотранспортных систем в центральноазиатских странах.

12 мая 2007 года Президенты Республики Казахстан, Российской Федерации, Туркменистана и Республики Узбекистан подписали совместную декларацию, предусматривающую дальнейшее развитие сотрудничества четырех государств по реконструкции существующей газотранспортной системы и созданию новых мощностей для транспортировки природного газа региона Центральной Азии. Одновременно была подписана совместная декларация Президента Республики Казахстан, Президента Российской Федерации и Президента Туркменистана о строительстве Прикаспийского газопровода.

В декабре 2007 года подписано Соглашение между Правительством Республики Казахстан, Правительством Российской Федерации и Правительством Туркменистана о строительстве Прикаспийского газопровода. Соглашением предусмотрены подготовка уполномоченными организациями сторон (АО НК «КазМунайГаз», ОАО «Газпром», ГК «Туркменгаз») технико-экономического обоснования проекта.

В последние годы наметилась устойчивая тенденция к снижению негативного воздействия газовой отрасли на окружающую среду, что связано с внедрением новых технологий и оборудования. В ОАО «Газпром» ведется работа по повышению эффективности действующих и вводу новых очистных сооружений, обустройству мест захоронения отходов и внедрению нового оборудования для утилизации отходов.

Одним из важных мероприятий по снижению вредного воздействия автотранспорта на окружающую среду является работа Компании по переводу автомобилей на газомоторное топливо. В марте 2007 года в ОАО «Газпром» утверждена «Целевая комплексная программа развития газозаправочной сети и парка техники, работающей на природном газе на 2007–2015 годы». Программа будет реализована более чем в 40 регионах России.

Уже сейчас Общество осуществляет переход на более эффективные формы финансирования своих проектов, в частности, на проектное финансирование. Принципы проектного финансирования позволят разделить инвестиционные риски с другими инвесторами и оптимизировать долгосрочную (на 10–15 лет) финансовую программу заимствований, учитывающую осуществление крупнейших проектов Компании.

Становление Компании в качестве мирового энергетического лидера невозможно без наличия хорошо налаженного и современного процесса планирования. Решением Совета директоров Общества 28 сентября 2005 года был одобрен перечень стратегических целевых показателей (СЦП) развития ОАО «Газпром», утверждаемых Советом директоров на последний год десятилетнего периода прогнозирования. В перечень вошли следующие показатели:
- рост экономической прибыли;
- рентабельность капитала;
- соотношение собственного и заемного капитала;
- объемы добычи и продаж газа;
- величина общих запасов газа;
- коэффициент восполнения запасов.

Постановлением Правления ОАО «Газпром» от 26 июня 2006 года № 34 утвержден «Порядок планирования в ОАО «Газпром» с использованием стратегических целевых показателей» (далее по тексту «Порядок планирования»).

12 июля 2006 года Совет директоров Общества утвердил уровни стратегических целевых показателей развития ОАО «Газпром» на 10 лет (решение Совета директоров ОАО «Газпром» от 12 июля 2006 года № 872) и поручил Правлению Компании организовать работу по достижению этих уровней СЦП.

26 ноября 2008 года Совет директоров принял решение сохранить на десятилетний период планирования утвержденные в 2006 г. уровни СЦП (решение Совета директоров ОАО «Газпром» от 26 ноября 2008 года № 1319).

29 декабря 2009 года состоялось очередное заседание Совета директоров, на котором принято решение о сохранении на десятилетний период планирования уровней СЦП, утвержденных решением Совета директоров от 26 ноября 2008 г. № 1319 (решение Совета директоров ОАО «Газпром» от 29 декабря 2009 г. № 1528).

В соответствии с Порядком планирования и с целью достижения утвержденных СЦП в Обществе формируется Программа развития газового бизнеса ОАО «Газпром» на 10 лет. Программа включает перечень приоритетных проектов, прогнозы ввода производственных мощностей и соответствующие капитальные вложения, основные производственные, финансовые и экономические показатели развития Компании.

Совершенствование системы планирования на основе Порядка планирования призвано усилить взаимосвязь между элементами системы управления Общества - системами долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного планирования, бюджетирования, управления затратами, контроля, мотивации, и, в конечном итоге,- обеспечить соответствие текущей финансово-хозяйственной деятельности Общества его стратегическим целям.

Благодарим редакцию корпоративного журнала "Сибирская нефть" ПАО «Газпром нефть» за предоставление данного материала.

Большинство отраслевых экспертов сходятся во мнении, что у нефтяных компаний есть несколько лет достаточно комфортного существования при стабильно высоких ценах на нефть. Этот предполагаемый период стабильности во многом создан искусственно — с помощью соглашения ОПЕК+. Квотирование добычи ускорило восстановление баланса на рынке жидких углеводородов и способствовало росту цен. Бюджеты стран — участниц ОПЕК+ получили существенные доходы (Россия, по оценке Минэнерго, порядка 1,7 трлн рублей в 2016-2017 годах и 2,5-3 трлн рублей в 2018-м), а нефтяные компании — средства для инвестиций в развитие. Можно предположить, что примененный странами — экспортерами нефти механизм рыночного регулирования можно будет успешно использовать и в дальнейшем. Более того, в начале 2020-х годов максимально заметным станет влияние трех лет масштабной заморозки инвестиций в новые проекты (начиная с 2014-го), вызванной кризисом. По экспертным оценкам, дефицит на пике составит 1-2 млн баррелей нефти в день, что, естественно, будет поддерживать высокий уровень цен. Однако более долгосрочные прогнозы в большинстве своем неутешительны.

Масштабная декарбонизация

Главный фактор неопределенности на энергетическом рынке — декарбонизация экономики. Развитие альтернативной энергетики и электрификация транспорта получают мощную политическую поддержку во многих странах мира. Франция ввела запрет на добычу углеводородов на своей территории и намерена прекратить продажу традиционных автомобилей к 2040 году. В этом ее поддержала Великобритания. В Германии и Индии отказаться от реализации авто с двигателями внутреннего сгорания планируют еще раньше — в 2030 году, а в Норвегии и Нидерландах — вообще к 2025-му. И это не декларации. В той же Норвегии уже сегодня около 40% продающихся новых машин — электромобили и гибриды. А к 2025 году электромобили и подключаемые гибриды могут занять 20% мирового авторынка.

Активно развивается и альтернативная энергетика. Помимо политической воли это имеет под собой и вполне очевидные экономические основания: технологии получения энергии из возобновляемых источников становятся все дешевле. Результат: в 2018 году в мире введено около 160 ГВт солнечных и ветроэлектростанций. Для сравнения: столько сегодня ежегодно производит электроэнергетический комплекс такой немаленькой страны, как Бразилия.

Конечно, тотальное изменение мировой энергетической концепции — процесс не скоротечный. В сценарии полной декарбонизации мировой экономики, получившем название Sky и опубликованном концерном Shell весной нынешнего года, пик потребления нефти приходится на 2025 год. В ВР более оптимистично смотрят на будущее нефтяной отрасли и ожидают начала снижения уровня потребления жидких углеводородов к 2035 году.

Как бы то ни было, все мейджоры мирового нефтяного рынка уже диверсифицируют бизнес. Shell продолжает наращивать долю газа и возобновляемых источников в своем портфеле. Уже второй десяток лет развивает ветроэнергетический бизнес Statoil (c 2018 года — Equinor). При этом норвежцы заявляют, что к 2030 году будут направлять 15-20% инвестиций в проекты новой энергетики. Есть и более радикальный пример: крупнейшая датская энергетическая компания DONG Energy в 2017 году продала весь свой нефтегазовый бизнес британской группе INEOS и занялась исключительно проектами в области возобновляемой энергетики — в первую очередь строительством морских ветряных электростанций.

Впрочем, декарбонизация — процесс, сильно растянутый во времени и не означающий абсолютного отказа от углеводородов. Даже откровенно радикальный сценарий Sky (в Shell подчеркивают, что он «не предназначен для прогнозирования вероятных будущих событий или результатов» и лишь решает задачу расширения управленческого видения) предполагает, что возобновляемые источники энергии обойдут ископаемое топливо по объемам в глобальном потреблении первичной энергии после 2050 года, потребление жидкого углеводородного топлива снизится почти наполовину в период между 2020 и 2050 годом и сократится на 90% к 2070-му. До 2040-го же года объем потребления нефти в абсолютном значении будет держаться на сегодняшнем уровне. Несмотря на это, поводов для самоуспокоения у нефтяников сегодня не много.

Каждый за себя

Межтопливная конкуренция становится все жестче, однако пока все равно не идет ни в какое сравнение с накалом конкурентной борьбы, которую ведут между собой сами производители нефти. Тон этой игре, конечно, задали компании, занимающиеся разработкой месторождений сланцевой нефти в США, вывод дополнительных объемов которой на рынок в 2014 году и обрушил цены. Однако кризис не остановил развитие сланцевого направления, и в 2017 году в Соединенных Штатах сланцевой нефти добывалось столько же, сколько и на предкризисном пике, но при вдвое меньших ценах и с использованием в два раза меньшего количества буровых установок, чем раньше. Это позволяет сделать вывод о том, что уровень окупаемости добычи сланцевой нефти удалось снизить наполовину всего за три года. При этом еще одним результатом сланцевой революции и вызванного ею кризиса стало изменение отношения к эффективности своей работы и производителей традиционной нефти. Все ведущие игроки мирового рынка нефтедобычи быстро адаптировались к низким ценам, упростив проекты, сократив эксплуатационные издержки и расходы на сервисы, сфокусировались на самых рентабельных активах. В итоге инвестиции в отрасль начали восстанавливаться уже при цене $50 за баррель, и конкуренция с добычей сланцевой нефти будет вынуждать всех остальных как минимум сохранять достигнутые показатели эффективности и себестоимости.

Добавило остроты борьбе на нефтяном рынке и соглашение ОПЕК+, так как ограничение добычи для участников картеля и присоединившихся сокращает их рыночную долю за счет роста добычи в странах, оставшихся за периметром действия договора. При этом новая схема рыночного регулирования, успешно опробованная ОПЕК сегодня, сама вполне может стать фактором неопределенности завтра. Создание искусственного дефицита всегда несет риск искусственного завышения цен, которое, в свою очередь, провоцирует рост инвестиций в долгосрочные проекты, не контролируемые ОПЕК+, а значит, приводящие к избытку нефти в будущем и новому кризису.

В общем, вариантов развития событий много. В «Газпром нефти» наиболее вероятным сценарием считают постепенно замедляющийся рост потребления на фоне сохранения волатильности и быстрой смены экономической конъюнктуры. Оптимальный алгоритм действий в таких условиях — обеспечение скорости и гибкости реакции бизнеса на риски и изменения и максимально эффективное использование возможностей, предоставляемых рынком. При реализации неблагоприятного сценария, в котором жесткая конкуренция может привести к затяжному падению цен на нефть, максимальную значимость приобретает высокий уровень операционной эффективности и низкий — себестоимости производства. Для того чтобы подготовиться к любому развитию событий, в «Газпром нефти» запустили процесс масштабной и комплексной трансформации бизнеса.

Быстрее рынка

Сегодня «Газпром нефть» — одна из крупнейших и самая эффективная компания на российском нефтяном рынке. В принципе, ее уже вполне можно сравнивать если и не с гигантами, формирующими высшую лигу мирового нефтегаза, то уж точно с ведущими холдингами первого дивизиона. «Газпром нефть» крупнее, чем Statoil и Conoco. По объему добычи жидких углеводородов российская компания находится на одном уровне с Total, при этом превосходя французский концерн по размеру запасов.

К сильным сторонам «Газпром нефти» ее менеджеры относят навыки реализации крупных и сложных проектов, системный подход к технологическому развитию и повышению эффективности. Со всем этим сложно спорить, оценивая хотя бы активность компании в Арктическом регионе, где за 10 лет было реализовано несколько уникальных проектов, причем при далеко не самой благоприятной конъюнктуре.

Именно эти активы во многом стали основой и для достижения цели «Стратегии-2020», выйти на добычу 100 млн т. н. э. в год, и для реализации новой стратегии развития компании — уже на следующую десятилетку. Несмотря на то что окончательно этот основополагающий документ будет готов только к концу года, большая часть стратегических задач и целевых ориентиров очевидна уже сегодня.

Первая из них — упрочить позиции в топ-10 публичных компаний мира по объемам добычи нефти. Чтобы добиться этого, «Газпром нефти» придется на протяжении десятилетия решать сложную задачу — расти быстрее рынка даже при реализации самого неудобного сценария развития мировой экономики.

Один из способов — начать сегодня, при благоприятной конъюнктуре, реализацию масштабных дорогостоящих проектов с длительным сроком окупаемости. Риск очевиден: при изменении рыночной ситуации в худшую сторону такие проекты, вероятнее всего, станут фактором снижения доходности компании или вообще будут заморожены. И в том и в другом случае это приведет к снижению конкурентоспособности компании, только в разной временной перспективе. Поэтому при принятии решения о запуске того или иного проекта планируется опираться на идею о волатильности рынка: разрабатывая проекты, которые могут окупиться достаточно быстро, предполагается ориентироваться на более высокий ценовой диапазон, а проекты с высокими капитальными вложениями на старте и длительными сроками окупаемости должны оставаться экономически устойчивыми даже при низких ценах.

Еще одно направление развития — работа с нетрадиционными и трудноизвлекаемыми запасами, такими как нефть баженовской свиты или ачимовских горизонтов. Сейчас добывать такую нефть дорого, однако удешевление технологий разработки этих запасов может сделать их основой для развития компании. То, как это работает, можно увидеть на примере все той же сланцевой нефти в США. В принципе, то же касается и проектов в переработке, в нефтегазохимии, где технологическое развитие может стать одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности.

Однако и закрепление в топ-10, и другие качественные стратегические ориентиры (такие, как максимизация стоимости каждого добытого барреля и лидерство по доходности) — это лишь наполнение главной стратегической цели компании, отраженной в обновленной миссии «Газпром нефти»: стать флагманом умной энергетики будущего, одной из лучших индустриальных компаний мира, определяющих прогрессивную трансформацию отрасли, делающих невозможное реальным и вдохновляющих своих последователей в стране и за ее пределами. Здесь уже нужна комплексная трансформация бизнеса.

Направления трансформации

Если миссия «Газпром нефти» отражает ее стратегическую цель — стать мировым бенчмарком, — то уточненное видение, в принципе, раскрывает смысл бизнес-трансформации: «Развиваться, чтобы развивать мир. Созидать, чтобы гордиться созданным». Исходя из принципа постоянного и комплексного развития, в компании определили четыре основных направления трансформации: операционное, организационное, культурное и цифровое.

Основа операционной трансформации — система управления операционной деятельностью (СУОД) «Эталон» , внедрение которой началось в «Газпром нефти» в 2016 году. Главные задачи СУОД — обеспечить непрерывное повышение операционной эффективности и снизить до минимума риски производственных инцидентов. Реализация потенциала, который существует в этих сферах, — задача не на один год, но на ближайшее время приоритеты в программе — элементы лидерства и культуры, управление надежностью, управление производственной безопасностью, управление подрядчиками и управление операционной эффективностью. Именно в этих областях в «Газпром нефти» ждут максимально широкого внедрения новых прогрессивных инструментов, способных менять операционную культуру и приносить высокую отдачу.

Например, в сфере управления производственной безопасностью один из важнейших инструментов — программа «Каркас», цель которой — сформировать перечень неприемлемых для компании ущербов и выставить эффективные барьеры на их пути.

В сфере лидерства и культуры активно внедряется базовый инструмент обеспечения последовательного поведения руководителей — практики регулярного менеджмента (ПРМ).

Организационная трансформация направлена в первую очередь на повышение гибкости и скорости реакции компании. Иерархическая схема управления, в рамках которой сначала снизу вверх по организационной пирамиде собирается информация, наверху принимаются решения, а потом они каскадируются вниз, становится уже неэффективной. Устаревает и организационная структура, в которой люди жестоко закреплены за узкоспециализированными подразделениями, нацеленными на решение конкретных задач. Современные механизмы управления бизнесом предполагают формирование рабочих групп специалистов разного профиля с нужными способностями и талантами для решения различных задач. Важное условие эффективности при этом — автономность этих кросс-функциональных команд, способных самостоятельно решать проблемы, координироваться с другими группами через горизонтальные связи и затем собираться заново для решения следующих задач. В такой конфигурации будет меняться и роль менеджеров — от начальника к лидеру, организатору обсуждений.

Такая схема взаимодействия предполагает сотрудничество на горизонтальном уровне, обмен опытом и информацией, внимательное отношение к интересам других, а это типичный атрибут культуры согласия, которая сегодня основной ориентир культурной трансформации «Газпром нефти». Система ценностей, взглядов, целей, принципов совместной работы, разрешения споров должна быть общей для всех сотрудников, именно корпоративная культура и ее элементы будут давать понимание задач, и именно культура во многом будет определять методы их решения.

Инструменты, необходимые для работы в новых условиях, должна дать компании цифровая трансформация. Речь идет не только о самих технологиях — их внедрение, то есть, собственно, цифровизация, — лишь один из элементов цифровой трансформации, которая невозможна без изменений в культуре и организационной модели.

А внедрение технологий четвертой промышленной революции в связке с остальными элементами трансформации бизнеса позволит решить множество задач — от повышения уровня взаимодействия с клиентами до сокращения сроков реализации крупных проектов, от выхода на управление всей цепочкой создания стоимости, а не отдельными элементами до повышения уровня производственной безопасности за счет отказа от использования труда людей на опасных участках. Все это — факторы повышения эффективности, а значит, конкурентоспособности.

В «Газпром нефти» не исключают, что навыки, которые компания приобретет в ходе трансформации бизнеса, обеспечат ей развитие не только в традиционной сфере деятельности. Они действительно универсальны, а значит, применимы практически в любой отрасли. В том числе в новых секторах экономики, где нет устоявшейся структуры рынка и существуют ниши для создания нового бизнеса и в энергетике, и в нефтехимии, и в сфере цифровых технологий. Это может стать дополнением традиционного бизнеса компании. И все это — новые возможности и те средства, с помощью которых можно сохранять конкурентоспособность в новой реальности.

Из выступления председателя правления «Газпром нефти» Александра Дюкова на расширенном заседании правления:

— Мы живем в эпоху, когда самым ценным ресурсом становится талант, а не капитал. Я считаю, что нам удалось собрать самую сильную команду в российской нефтянке и одну из самых сильных в целом в стране. Это не только мое убеждение, это устойчивое мнение в бизнес-сообществе и в органах государственной власти. И все, чего мы достигли, — это результат усилий десятков тысяч человек, объединенных общими ценностями и культурой, чувством общей цели и смысла деятельности.

— Мы поставили себе целью расти быстрее рынка. Но важно реалистично оценивать проекты перед тем, как в них входить. Мы должны продолжить наращивать свою операционную эффективность, уровень технологического развития, повышать гибкость, скорость принятия решений и скорость реализации этих решений. При этом сохраняя финансовую устойчивость, тщательно следя за экономической устойчивостью наших проектов, не допуская снижения эффективности использования капитала.

— На текущем этапе развития мы должны быть нацелены на долгосрочное устойчивое лидерство по ROACE (доход на средний используемый капитал. — Прим. «СН») и на максимизацию создаваемой стоимости каждого барреля за счет интеграции цепочки создания стоимости, сбалансированной структуры производимых нефтепродуктов и эффективного размещения нефтепродуктов на рынке.

— Те инструменты, которые нам дает новая промышленная революция, способны помочь нам в достижении новых целей. Но полностью воспользоваться ими будет невозможно, если использовать старые подходы к работе, процессы и принципы построения организации, которые создавались для предыдущего технологического уклада. Без трансформации нас обгонят конкуренты.

— Имея за плечами исполненную стратегию развития — 2020, сформулированную 10 лет назад, и понимая тенденции развития мирового энергетического сектора на ближайшие десятилетия, в прошлом году мы приступили к разработке новой стратегии развития компании до 2030 года. Работу над новой стратегией мы начали с уточнения нашей миссии, видения и формулирования новых целей. Она не только задаст ориентиры для движения, но и определит, как мы будем двигаться к этим целям. Наша цель — строить компанию, которая и через 20, 30, 50 лет будет лидером российской и мировой.

Текст: Сергей Орлов