ЭКОНОМИКА

Е.А. Алексеева, А.В. Пахомова АНАЛИЗ МАТЕРИАЛЬНОГО ПОТОКА КАК ЭТАП ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ ЗАКУПОК

Проводится комплексный анализ материального потока с применением метода АВС, позволяющий выявить значения основных параметров материального потока, тенденции его формирования, динамические характеристики. Анализ материального потока

представлен как этап формирования логистической стратегии организации закупок.

E.A. Alekseeva, A.V. Pahomova MATERIAL FLOWS ANALYSIS AS A STAGE IN THE PURCHASING ORGANIZATION LOGISTICS STRATEGY FORMING PROCESS

This article is devoted to the analysis of material flow by the ABC method, which makes it possible to clear up the meaning of its basic parameters, forming trends, dynamical characteristics. The analysis of material flow is submitted as a stage of forming the logistics strategy of purchasing organization.

Логистика ставит и решает задачу проектирования гармоничных, согласованных материалопроводящих (логистических) систем, с заданными параметрами материальных потоков на выходе. Отличает эти системы высокая степень согласованности входящих в них производительных сил в целях управления сквозными материальными потоками. Основой системы является анализ материальных потоков, как по отдельным товарным группам и подразделениям, так и по предприятию в целом.

Материальный поток - это продукция (в виде грузов, деталей, товарноматериальных ценностей), рассматриваемая в процессе приложения к ней различных логистических (транспортировка, складирование) и технологических (механообработка, сборка) операций и отнесенная к определенному временному интервалу.

Материальные потоки в логистике характеризуются следующими параметрами:

Номенклатура, ассортимент и количество продукции;

Габаритные характеристики (общая масса, площадь, линейные параметры);

Весовые характеристики (общая масса, вес брутто и нетто);

Физико-химические характеристики груза;

Характеристики тары или упаковки, транспортного средства (грузоподъемность, грузовместимость);

Условия договора купли-продажи (передача в собственность, поставки);

Условия транспортировки и страхования;

Финансовые (стоимостные) характеристики;

Условия выполнения других операций физического распределения, связанных с перемещением продукции.

Количественно материальный поток выражается такими показателями, как интенсивность, плотность, скорость.

Управление в логистике затрагивает большое количество различных объектов: широкий ассортимент товаров, большое число покупателей и поставщиков, разнообразные грузы. При этом предприниматель получает не равноценные результаты от этих объектов .

Анализ АВС используют с целью сокращения величины запасов, количества перемещений на складе, общего увеличения прибыли на предприятии. В данном случае применение анализа АВС целесообразно для выделения, во-первых, номенклатурных групп готовой продукции, приносящих основной доход предприятию, во-вторых, групп материалов и комплектующих по выбранным позициям с целью сосредоточения на наиболее значимых объектах логистического управления закупками с точки зрения обозначенной цели.

В экономике широко известно так называемое правило Парето (20/80), согласно которому лишь пятая часть (20%) от всего количества объектов, с которыми приходится иметь дело, дает примерно 80% результатов этого дела. Вклад остальных 80% объектов составляет только 20% общего результата. Согласно методу Парето, множество управляемых объектов делится на две неодинаковые части. Широко применяемый в логистике метод АВС предлагает более глубокое разделение - на три части. При этом предварительно все управляемые объекты необходимо вначале оценить по степени вклада в результат деятельности. Ухудшение управления группой С скорее всего не окажет значимого влияния на общий результат в связи с незначительной ролью этой группы. В то же время улучшение управления группой А может этот результат существенно улучшить.

Таким образом, перераспределение средств на управление закупками, выполненное в соответствии с результатами анализа АВС, даст снижение затрат на управление и одновременно повысит его эффективность.

Порядок проведения анализа АВС выглядит следующим образом:

1. Формирование цели анализа.

2. Идентификация объектов управления, анализируемых методом АВС.

3. Выделение признака, на основе которого будет осуществлена классификация объектов управления.

4. Оценка объектов управления по выделенному классификационному признаку.

5. Группировка объектов управления в порядке убывания значения признака.

6. Разделение совокупности объектов управления на три группы: группа А, группа В и группа С.

Нерационально уделять партиям, играющим незначительную роль в производстве, то же внимание, что и материалам первостепенной важности.

В зависимости от затрат, материалы делятся на 3 класса: А, В, С.

А - немногочисленные но важные материалы, которые требуют больших вложений.

В - относительно второстепенные материалы, требующие меньшего внимания, чем

С - материалы, составляющие значительную часть в номенклатуре, недорогие, на них приходится наименьшая часть вложений в запасы .

Этапы АВС метода:

Установить стоимость каждой детали;

Установить спрос на каждую деталь;

Расположить материалы по убыванию цены;

Суммировать данные о количестве и издержках на материалы;

Разбить материалы на группы в зависимости от удельного веса в общих издержках.

Проведенный анализ АВС по объемам продаж предприятия ОАО «Завод «Проммаш» за 2003-2005 годы выявил, что всего семь номенклатурных позиций приносят 50% дохода предприятию (табл. 1).

Таблица 1

Результаты анализа АВС объема продаж ОАО «Завод «Проммаш»

Группа Объем продаж Количество наименований продукции

денежное выражение, руб. удельный вес, % номенклатурные единицы, ед. удельный вес, %

А 221 406 928 50 7 8

В 133 862 662 30 12 12

С 88 069 411 20 74 80

Итого 443 339 001 100 93 100

Затем анализ АВС был проведен по стоимости материалов и комплектующих, закупаемых для производства продукции, вошедшей в группы А и В. Это позволило выделить материалы и комплектующие, на которые целесообразно ориентироваться при разработке логистической стратегии организации закупок, заключающейся в оптимизации логистических затрат на закупку материалов. Анализ показал, что среди 150 наименований закупаемых материалов лишь на 23 наименования приходится 80% стоимости всех приобретаемых материалов (табл. 2).

Таблица 2

Результаты анализа АВС стоимости материалов и комплектующих по предприятию ОАО «Завод «Проммаш»

Группа Стоимость материалов и комплектующих Количество наименований материалов и комплектующих

денежное выражение, руб. удельный вес, % номенклатурные единицы,ед. удельный вес, %

А 80 298 886 52 7 4,5

В 42 792 220 28 16 10,5

С 31 001 957 20 127 85

Итого 154 093 063 100 150 100

С целью формирования логистической стратегии организации закупок необходимо провести комплексный анализ внутреннего (в пределах логистической системы) входящего материального потока.

По номенклатуре входящий материальный поток является многопродуктовым (многовидовым) и многоассортиментным. Под номенклатурой при этом понимается систематизированный перечень групп, подгрупп и позиций (видов) продукции в натуральном выражении (шт., т), а под ассортиментом - состав и соотношение продукции определенного вида или наименования, отличающиеся между собой по сортности, типам, размерам, маркам, внешней отделке и другим признакам.

В процессе транспортирования грузы классифицируют по виду транспорта, способу и условиям транспортировки, габаритным, весовым и физико-химическим характеристикам груза, способам затаривания. Материальный поток предприятия ОАО «Завод «Проммаш» складывается из среднего (поток, образованный одиночными вагонами, трейлерами) и мелкого (поток грузов, меньших, чем грузоподъемность одиночного транспортного средства, и совмещаемый при транспортировке с другими мелкими грузами) потоков. При этом имеют

место тяжеловесные потоки (образованные грузами высокой плотности и занимающие при том же весе меньший объем) - металлопрокат; и легковесные потоки (образованные грузами с малой плотностью, при заданном объеме, определяемом габаритами, допустимыми для данного транспортного средства, обладающие малым весом) - вспомогательные материалы. Существуют тарно-штучные и штучные грузы, имеющие разнообразные физические и химические свойства - комплектующие.

Входящий материальный поток является детерминированным, так как известны параметры данного потока. По характеру движения во времени материальный поток дискретный, несмотря на непрерывные процессы производственного цикла.

Особенностью потоковых процессов материалов является складывание устойчивых хозяйственных связей между производителями металла и машиностроительными предприятиями на основании долгосрочных стратегических соглашений о поставках. 30,5% составляют устойчивые хозяйственные связи. Это значительно снижает практическую значимость функции оценки и выбора поставщика при закупках ресурсов данного вида.

Материальные потоки в логистической системе закупок ОАО «Завод «Проммаш» имеют ярко выраженную территориальную направленность с юго-востока на северо-запад, что позволяет осуществить их централизацию с использованием единого транспортного модуля в одном направлении.

Анализ материального потока предприятий машиностроения нельзя считать исчерпывающим без учета факторов, влияющих на параметры материального потока. Так, например, одним из важных факторов является конъюнктура рынка сбыта. Конъюнктура в определяющей мере влияет на движение материального потока. Чем выше спрос на продукцию, тем интенсивнее осуществляется закупка материалов и комплектующих. Необходимо сделать акцент на продолжительности логистического цикла. Чем короче продолжительность логистического цикла, тем быстрее закупленные материалы превращаются в готовую продукцию и продаются покупателям. Изменение параметров сопутствующих потоков (информационного, финансового) существенно влияет на движение материальных потоков. Например, повышение скорости финансового потока за счет ускоренного прохождения платежей может привести к ускорению поступления товаров на предприятие и уменьшить необходимый уровень запасов товаров. Недостаток мощности финансовых потоков или медленная скорость их поступления может вызвать сокращение ассортимента производимой продукции.

Для определения групп и наименований материальных ресурсов, на которые необходимо ориентироваться при разработке логистической стратегии организации закупок, важно четко представлять структуру материального потока (табл. 3).

Таблица 3

Обобщенная характеристика входящего материального потока на машиностроительном предприятии ОАО «Завод «Проммаш»

Наименован ие группы Наименование подгруппы Основные группы материалов, сырья и оборудования Среднее число номенклатурных наименований Удельный вес в общем материалопотреб лении

Основные материалы Металл Черный металл, цветные металлы и сплавы, нержавеющая сталь, трубы, круги 10-15 59,5 %

Комплектую щие Чаша, цапфа, сектор, датчики, пускатели, переключатели, конфорки 35-50 38 %

Вспомогател ьные Материалы Горюче-смазочные материалы, огнеупорные материалы, пиломатериалы, 100-120 2,5 %

материалы

упаковочные материалы, лако-красочные материалы

Изделия Резинотехнические изделия, тканевые изделия

Метизы Болты, гайки и шайбы, винты

Логистические системы закупок этих товарных групп на машиностроительном предприятии подотрасли производства теплового оборудования делятся на два основных ярко выраженных типа (см. рисунок).

1. Первый тип - удельный вес потребления которых в подотрасли не превышает 38%. К нему принадлежат такие комплектующие как чаша, цапфа, сектор, датчики, пускатели, переключатели, конфорки. Он характеризуется высокой интеграцией производства, сложностью логистических систем в результате построения логистических цепей.

2. Второй тип - удельный вес потребления подотрасли в которых достигает 59,5%. К нему относятся черный металл, цветные металлы и сплавы, нержавеющая сталь, трубы, круги. Он характеризуется низкой интеграцией производства, зависимостью ценообразования от закупочной политики предприятий машиностроения, относительной упрощенностью логистических систем (стремлением к выстраиванию системы производитель-потребитель).

Данные характеристики во многом определяют специфику управления закупками для нужд предприятия.

Стратегическая сторона снабжения - это целый процесс управления снабжением, его связи и взаимодействия с другими функциями компании, внешним снабжением, потребностями и запросами конечного потребителя. Функция анализа включает комплекс задач, предусматривающих установление причинно-следственных связей между достигнутыми результатами и затраченными средствами, выявление влияния различных факторов на фактическое значение параметров потока, расчет эффективности управления и функционирования системы в целом. Полученная аналитическая информация используется для новых циклов управления и плановых расчетов.

Процентное соотношение общего материалопотребления

основные материалы

комплектующие

вспомогательные материалы

Структура общего материалопотребления ОАО «Завод «Проммаш»

Таким образом, комплексный, детальный анализ материального потока, циркулирующего в логистической системе, является одним из определяющих этапов

формирования логистической стратегии организации закупок предприятий промышленности.

ЛИТЕРАТУРА

1. Сергеев В.И. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы

профессионалов / В.И. Сергеев. М.: ИНФРА-М, 2005. 950 с.

2. Financial Times Mastering Strategy: The Complete MBA Companion In Strategy, Pearson Education Limited, London, 2000. 560 с.

Алексеева Екатерина Александровна -

аспирант кафедры «Экономика и управление на автомобильном транспорте»

Саратовского государственного технического университета

Пахомова Алла Викторовна -

кандидат экономических наук,

профессор кафедры «Экономика и управление на автомобильном транспорте» Саратовского государственного технического университета

* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.

Введение

1. Определение производственной логистики

2. Сущность управления материальными потоками

3. «Толкающая система» управления

4. «Вытягивающая система управления»

5. Логистические концепции организации управления производства

6. Эффективность применения логистического подхода к управлению материальными потоками на производстве

Заключение

Список используемой литературы

Введение

На многих предприятиях в условиях жесткой конкуренции компании стремятся сократить свои затраты на производство. Качественное комплектное и своевременное производство - это и есть на самом деле цель производственной логистики. Но как эта цель достигается? Стандартные методы - это сокращение производственного цикла и максимальное снижение затрат на производство. Возможно, такова ситуация только в России, но именно здесь оптимизация предприятий строится именно таким образом.

В этой связи хочется отметить, что производственная логистика изначально представляет собой точное следование хозяйственному договору, в результате чего и появляется возможность качественного комплектного и своевременного производства. Регулярное обновление оборудования и повышения квалификации рабочего персонала также следует отнести к современной стратегии развития предприятий. Понятие материального потока является ключевым в логистике. Материальные потоки образуются в результате транспортировки, складирования и выполнения других материальных операций с сырьем, полуфабрикатами и готовыми изделиями начиная от первичного источника сырья вплоть до конечного потребителя.
Материальные потоки могут протекать между различными предприятиями или внутри одного предприятия. Прежде чем формулировать определение материального потока, разберем конкретный пример материального потока, протекающего внутри склада торговой оптовой базы.

Материальным потоком называются грузы, детали, товарно-материальные ценности, рассматриваемые в процессе приложения к ним различных логистических операций и отнесенные к временному интервалу.
Выделение всех операций на пути продвижения грузов, деталей, товарно-материальных ценностей через транспортные, производственные, складские звенья позволяет увидеть общий процесс продвижения изменяющегося продукта к конечному потребителю; проектировать этот процесс с учетом потребностей рынка.

Размерность материального потока представляет собой дробь, в числителе которой указана, единица измерения груза (штуки, тонны и т. д.), а в знаменателе - единица измерения времени (сутки, месяц, год и т. д.). В нашем примере размерность материального потока - тонн/год.
При осуществлении некоторых логистических операций материальный поток может рассматриваться для заданного момента времени.
Тогда он превращается в материальный запас. Например, операция транспортировки груза железнодорожным транспортом. В тот момент, когда груз находится в пути, он является материальным запасом.
Материальные потоки определены как грузы, рассматриваемые в процессе приложения к ним различных логистических операций. Большое разнообразие грузов и логистических операций осложняет изучение и управление материальными потоками. Решая конкретную задачу, необходимо четко обозначить, какие именно потоки исследуются. При решении одних задач объектом исследования может быть груз, рассматриваемый в процессе приложения большой группы операций. Например, при проектировании распределительной сети и определении количества и размещения складов. При решении других задач - например, при организации внутрискладского логистического процесса, детально изучается каждая операция.

Определение производственной логистики

Актуальность рассмотрения производственной логистики как отдельной функциональной подсистемы состоит в том, что в последние годы отмечена тенденция к сокращению сферы массового и крупносерийного производства. Расширяется применение универсального оборудования, гибких переналаживаемых производственных систем. Производители получают все больше заказов на производство небольших партий и даже единичных изделий. При этом со стороны покупателей все чаще выдвигается требование удовлетворить потребность за минимально короткий срок (сутки, час) с высокой степенью гарантий. Другим аспектом актуальности производственной логистики является организация производства в рамках кооперации по выпуску сложных изделий.

Производство является одной из основных сфер логистики, занимающей центральное место в компании.

Управление материальными и информационными потоками на пути от склада материальных ресурсов до склада готовой продукции называется производственной логистикой.

Цель производственной логистики заключается в точной синхронизации процесса производства и логистических операций во взаимосвязанных подразделениях.

Задачи производственной логистики отражают организацию управления материальными и информационными потоками не просто внутри логистической системы, а в рамках процесса производства.

В организационном отношении часть логистической системы, к которой относится управление производственными потоковыми процессами, образует производственную логистическую подсистему, которая является интегрированной совокупностью элементов в общей структуре действующей логистической системы.

Производственные логистические подсистемы генерируют материальные потоки и задают ритм работы других подсистем. Они определяют потенциальные возможности адаптации логистических систем к изменениям окружающей среды. Кроме того, производственные логистические подсистемы обусловливают способность смежных подсистем самонастраиваться в соответствии с текущими целевыми установками. Гибкость производственных логистических подсистем обеспечивается за счет гибкости производства и профессионализма обслуживающего персонала. Функционирование логистических подсистем основного производства должно обеспечивать возможность постоянного согласования и взаимной корректировки производственных программ, планов и взаимодействий всех подразделений логистической системы.

Особый статус процесса производства по отношению к другим видам производственно-хозяйственной деятельности предопределяет специфику производственной логистики как единственной сферы, в которой материальный поток выражается в трех материальных формах. На этапе входа в подсистему - в виде сырья, материалов, комплектующих, на стадии выхода из подсистемы производственной логистики в подсистему распределительной логистики - в виде готовой продукции. А в течение самого процесса производства - в виде полуфабрикатов.

В некоторых случаях сменяемость форм материального потока происходит в двух-трех производственных операциях за короткий промежуток времени.

Сущность управления материальными потоками

Управление материальным потоком в производственном процессе носит название логистики материалодвижения и осуществляется способами, основанными на двух принципиально различных подходах. Первый подход получил название "толкающая (выталкивающая) система", а второй - "тянущая (вытягивающая) система".

Для осуществления многопередельного производства необходим задел продукции на случай запаздывания доставки продукта между участками и цехами. При этом под заделом понимают запас полуфабрикатов, деталей или сборочных единиц, обеспечивающий бесперебойную работу всех производственных подразделений предприятия. По назначению заделы делятся на технологические, оборотные, транспортные и страховые.

Технологический задел - это детали и сборочные единицы, которые находятся непосредственно в обработке или на контроле. Его величину определяют числом рабочих мест и числом обрабатываемых ими контрольных партий деталей и сборочных единиц.

Оборотный задел представляет собой запас деталей и сборочных единиц, создаваемый на рабочих местах для организации непрерывной работы.

Транспортный задел - это совокупность деталей и сборочных единиц, которые в текущий момент находятся в процессе перемещения с одного рабочего места на другое или от одного производственного цеха (участка) к другому.

Страховой задел создается в производственной логистике при выходе из строя оборудования или при обнаружении брака на производстве, а также в других подобных случаях.

Для осуществления процесса управления составляются различные производственные графики для всех этапов производственного процесса - как для изготовления узлов, агрегатов и комплектующих, так и для сборочного конвейера. В этом случае используется так называемая система "выталкивания", сущность которой заключается в следующем.

Материальные ресурсы, поступающие на рабочие места или производственный участок, данными субъектами у предыдущего технологического звена не заказываются. Материальный поток выталкивается каждому последующему адресату строго по распоряжению (команде), поступающему из центра управления локальным (цех, участок) или общим (предприятие) производством.

По мере готовности детали проходят путь от предшествующей стадии процесса производства к последующей. Однако в этом случае трудно быстро перестроиться при сбоях в каких-то технологических процессах или при изменении спроса. Кроме того, при использовании данной системы управления на протяжении месяца приходится неоднократно изменять производственные графики для всех технологических стадий одновременно, что часто очень затруднительно.

Наиболее известными апробированными логистическими моделями систем данного типа являются MRP-I, MRP-II и др.

Толкающие системы управления

"Толкающие" системы управления материальными потоками характерны для традиционных способов организации производства. Первые разработки логистических систем, адаптирующих традиционные и современные подходы, появились в 60-е гг. Они позволяли не только согласовывать, но и оперативно корректировать планы, программы и алгоритмы действий всех структурных подразделений предприятия: снабженческих, производственных, сбытовых, с учетом динамичности внешних и внутренних воздействий в реальном масштабе времени.

Логистическая организация производственно-хозяйственной деятельности с помощью этих систем стала возможной благодаря массовому распространению вычислительной техники и современных информационных технологий. Несмотря ни на то что толкающие системы в состоянии управлять функционированием разной степени сложности производственно-хозяйственных механизмов, объединяя все их элементы в единое целое, в то же время они имеют ограниченные возможности. Характеристики передаваемого от звена к звену материального потока оптимальны в той степени, в какой центр управления способен его учесть, оценить и скорректировать. Основным недостатком данной системы является высокая стоимость программного, информационного и материально-технического обеспечения.

Кроме того, при такой системе у предприятия должны иметься материальные запасы на всех стадиях производства, чтобы предотвратить сбои и приспособиться к изменениям спроса. Поэтому данная система предполагает создание внутренних статичных потоков между различными технологическими этапами, что часто приводит к замораживанию материальных средств, установлению излишнего оборудования и привлечению дополнительных рабочих.

"Толкающие" (выталкивающие) системы нашли применение не только в сфере производства (в производственной логистике), но и в сфере обращения как на стадии осуществления закупок, так и реализации готовой продукции.

В процессе материально-технического обеспечения толкающая система представляет собой систему управления запасами на всем протяжении логистической цепи, в которой решение о пополнении запасов в складской системе на всех уровнях принимается централизованно.

При реализации готовой продукции толкающая система проявляется как стратегия сбыта, направленная на опережающее по отношению к спросу формирование товарных запасов в оптовых и розничных торговых предприятиях. Помимо организационных и управленческих функций современные варианты толкающих логистических систем позволяют успешно решать различные задачи прогнозирования. Для этих и других целей широко используются методы исследования операций, в том числе имитационное моделирование.

Большинство систем управления производством принадлежат в настоящее время к выталкивающим, и чем крупнее такая система, тем характернее становится для нее следующее.

1. При резких изменениях спроса или задержках в процессе изготовления практически невозможно перепланировать производство для каждой его стадии. Следствием этого являются избыточные запасы или даже затоваривание.

2. Управленческому персоналу очень трудно детально разобраться во всех ситуациях, связанных с нормами выработки и параметрами материальных запасов. Следовательно, производственный план должен предусматривать создание избыточных страховых запасов.

3. Любые оперативные, срочные изменения размера партий выпускаемых изделий, а также продолжительность производственно-логистических операций вызывают большие осложнения, поскольку рассчитать в деталях оптимальные производственные планы очень трудно.

Вытягивающая система

"Вытягивающая" система была задумана как средство решения подобных проблем. Добиться этого можно, если будут созданы условия простого и надежного обеспечения подачи изделий точно в сроки, соответствующие необходимости их поступления на следующий участок. Тянущие (вытягивающие) системы отражают подходы к организации производства, в которых детали и полуфабрикаты подаются с предыдущей технологической операции на последующую по мере необходимости.

В данном случае жесткий график отсутствует, поскольку лишь на сборочном конвейере становится точно известно требуемое для изготовления одного изделия число необходимых узлов и комплектующих, а также время их производства. Именно с этой линии на предшествующие участки направляется тара за деталями нужной номенклатуры. Детали, взятые на предшествующем участке, вновь производятся, и их количество восполняется. И так по всей линии. Необходимые детали или материалы каждый участок "вытягивает" с предшествующего. Таким образом, нет необходимости в течение месяца составлять производственные графики одновременно для всех технологических стадий. Только на сборочном конвейере осуществляются изменения графика работы.

В процессе функционирования данной системы центр управления не вмешивается в передачу материального потока по действующей логистической цепи. Он не устанавливает для соответствующих звеньев текущие производственные задания. Производственная программа каждого предыдущего технологического звена задается параметрами заказа, поступающего с последующего звена. Основной функцией центра управления является постановка задачи перед конечным звеном производственной технологической цепи. Основные цели "вытягивающей" системы:

Предотвращение распространения возрастающих колебаний спроса или объема продукции от последующего процесса к предшествующему;

Сведение к минимуму колебания параметров запасов между технологическими операциями;

Максимальное упрощение управления запасами в процессе производства путем его децентрализации, повышение уровня оперативного цехового управления, т. е. предоставление цеховым мастерам или бригадирам полномочий оперативно управлять производством и материальными запасами.

Преимущество "тянущих" (вытягивающих) систем - они не требуют всеобщей компьютеризации производства. В то же время они предполагают высокую дисциплину и соблюдение всех параметров поставок, а также повышенную ответственность персонала всех уровней, особенно исполнителей. Объясняется это тем, что централизованное регулирование производственных логистических процессов ограничено.

К "тянущим" (вытягивающим) логистическим системам относятся широко известные системы KANBAN и ОРТ. Система ОРТ, разработанная израильскими и американскими специалистами, относится к классу микрологистических систем, интегрирующих процессы снабжения и производства. Основным принципом работы этой системы является выявление в производственном процессе так называемых "узких мест".

В качестве критических могут выступать запасы материальных ресурсов, незавершенное производство, готовая продукция, технологические процессы, производственные мощности и др. От эффективности использования критических ресурсов в основном зависит и эффективность логистической системы в целом, а остальные (некритические) ресурсы на функционирование системы практически не оказывают существенного влияния. Многие специалисты в области логистики считают ОРТ компьютеризированной версией KANBAN с той лишь разницей, что система ОРТ препятствует возникновению "узких мест" в логистической сети "снабжение-производство", а система KANBAN может эффективно устранять уже возникшие узкие места.

Главные принципы "вытягивающей" системы:

1. Сохранение устойчивых запасов на каждом этапе производства независимо от воздействующих факторов.

2. Продвижение заказа от последующего участка к предыдущему на израсходованные в процессе производства материальные ресурсы для выполнения очередного задания.

Необходимые требования для реализации "вытягивающей" системы:

Установление нормативного момента возобновления заказа и стандартного размера партии заказываемых изделий;

Отслеживание параметров запасов и объемов поставок по текущим заказам;

Постоянный контроль параметров динамичных потоков в процессе выполнения очередного задания.

В сфере обращения широко применяются как толкающие системы, так и тянущие.

На стадии закупок они образуют системы управления материальными потоками с децентрализованным процессом принятия решений о пополнении запасов.

При реализации готовой продукции "тянущая" (вытягивающая) система представляет собой стратегию сбыта, направленную на опережающее по отношению к формированию товарных запа-: сов стимулирование спроса на продукцию в оптовом и розничном звене.

Логистическая концепции организации управления производством

В течение длительного времени традиционная производственно-сбытовая деятельность базировалась на том, что колебания спроса на продукцию того или иного производства регулировались запасами этой продукции. Производство работало в собственном ритме, а запасы готовой продукции создавались, по существу, "на всякий случай". Недостатки такой организации производства были очевидны. Помимо омертвления значительных средств в виде создания пока что не востребованных запасов, возникают издержки на их хранение и, следовательно, увеличивается стоимость продукции. Кроме того, такие товарные запасы ограничивают возможность фирмы в удовлетворении запросов, касающихся нового ассортимента или выражающихся в изменении требований к качеству товаров. Фирма становится консервативной, ее возможности расширения круга клиентуры и овладения новыми рынками оказываются ограниченными. В конечном счете, это затрудняет (если не исключает полностью) проведение эффективной и выгодной ценовой и технической политики.

Организация и управление производством в соответствии с традиционной концепцией стремятся к поддержанию высокой степени использования оборудования и к снижению производственных затрат. За соответствующими показателями во время всего производственного цикла осуществляется текущий контроль. На основании результатов контроля этих показателей осуществляются те или иные управленческие мероприятия.

Традиционная концепция управления ходом производства исходит из того, что производимый товар изготавливается на основании уже проведенного высшим руководством фирмы анализа рыночной конъюнктуры. Поэтому предполагается, что продукция данного ассортимента и в данном объеме рано или поздно будет реализована. При таком подходе цели управления производством носят локальный и конкретный характер: максимальная загрузка оборудования и недопущение его простоев, стремление к выпуску наименьшего числа партий продукции наибольшего объема, к постоянному повышению производительности, в том числе и за счет допущения определенного процента брака и узкой специализации производственного персонала.

Реализация таких свойств гибкости, которыми должно обладать современное производство, достигается с помощью логистического управления.

Логистические принципы управления производством требуют соотносить показатели с эффективностью, полученной от реализации продукции. Иными словами, учитываются ассортимент, объемы и сроки реализации и достижимые при этом цены. Возможность адекватного повышения объемов производства, т. е. количественная гибкость, обеспечивается путем создания внутренних резервов рабочей силы и производственных мощностей, включая резервы оборудования.

В условиях удовлетворения и создания рыночных потребностей при наличии конкуренции поступление заказов от потребителей является непредсказуемым и может изменяться, т. е. возрастать или уменьшаться и приобретать новые качества. Удовлетворять такие колебания потребительского спроса только за счет наличия товарных запасов высшее руководство фирмы не сможет. Более того, эти запасы лишают его инициативы и делают консервативным.

Логистическая концепция организации производства включает следующие основные положения:

Отказ от избыточных запасов;

Отказ от завышенного времени на выполнение основных транспортно-складских операций;

Отказ от изготовления продукции, на которую нет заказа покупателей;

Устранение простоев основного оборудования;

Обязательное устранение брака;

Устранение нерациональных внутризаводских перевозок;

Превращение поставщиков из противостоящей стороны в доброжелательных партнеров.

Система MRP

Система MRP I была разработана в США в середине 1950-х годов, однако широкое распространение как в США, так и в Европе получила лишь в 1970-е. Согласно определению американского специалиста Дж. Орлиски, одного из главных разработчиков системы MRP, система «планирования потребностей в материалах (MRP-система) в узком смысле состоит из ряда логически связанных процедур, решающих правил и требований, переводящих производственное расписание в цепочку требований», синхронизированных во времени, и запланированных «покрытий» этих требований для каждой единицы запаса компонентов, необходимых для выполнения расписания... MRP система перепланирует последовательность требований и покрытий в результате изменений либо в производственном расписании, либо в структуре запасов, либо в атрибутах продукта».

MRP системы оперируют с материалами, компонентами, полуфабрикатами и их частями, спрос на которые зависит от спроса на специфическую готовую продукцию.

Основными целями МRP систем являются:

1)удовлетворение потребности в материалах, компонентах и продукции для планирования производства и доставки потребителям;

2) поддержание низких уровней запасов;

3) планирование производственных операций, расписаний доставки, закупочных операций.

В процессе реализации этих целей MRP система обеспечивает поток плановых количеств ресурсов и запасов продукции за время, используемое для планирования. Система MRP начинает свою работу с определения, сколько и в какие сроки необходимо произвести конечной продукции. Затем система определяет время и необходимые количества материальных ресурсов для удовлетворения потребностей производственного расписания.

Входом MRP системы являются заказы потребителей, подкрепленные прогнозами спроса на готовую продукцию фирмы, которые заложены в производственное расписание. Таким образом, в MRP ключевым фактором является потребительский спрос.

База данных о материальных ресурсах содержит всю требуемую информацию о номенклатуре и основных параметрах (атрибутах) сырья, материалов, компонентов, полуфабрикатов и т.п., необходимых для производства (сборки) продукции или ее частей. Кроме того, в ней содержатся нормы расхода ресурсов на единицу выпускаемой продукции.

База данных о запасах информирует систему и управляющий персонал о наличии и величине производственных, страховых и других требуемых запасов материальных ресурсах в складском хозяйстве фирмы, а также о близости их к критическим уровням с точки зрения необходимости их пополнения.

Проблемы, возникающие в процессе внедрения системы MRP, относятся к разработке информационного, программно-математического обеспечения расчетов и выбору комплекса вычислительной и оргтехники.

Системы, основанные на MRP подходе, имеют ряд недостатков и ограничений, к основным из которых относятся:

Применение MRP систем требует значительного объема вычислений, подготовки и предварительной обработки большого объема исходной информации, что увеличивает ведущее время производственного и логистического циклов;

Возрастание логистических издержек на обработку заказов и транспортировку при стремлении фирмы уменьшить уровни запасов или перейти на выпуск продукции в малых объемах с высокой периодичностью;

Нечувствительность к кратковременным изменениям спроса, так как они основаны на контроле и пополнении уровней запасов в фиксированных точках заказа;

Большое количество отказов в системе из-за слишком комплексного ее характера и большой размерности.

Система DRP

С операционной точки зрения логистическая концепция RP может быть использована и в системах дистрибьюции, что явилось основанием для синтеза внешних систем DRP (Distribution requirements planning). Системы DRP — это распространение логики построения MRP в каналы дистрибьюции готовой продукции. Однако эти системы, хотя и имеют общую логистическую концепцию «RP», в то же время существенно различны.

Фундаментальный инструмент логистического менеджмента в DRP системах представляет собой расписание (график), которое координирует весь процесс поставок и пополнения запасов готовой продукции в дистрибутивной сети (канале). Это расписание формируется для каждой выделенной единицы хранения и каждого звена логистической системы, связанного с формированием запасов в дистрибутивном канале. Графики пополнения и расходования запасов интегрируются в общее требование для пополнения запасов готовой продукции на складах фирмы или оптовых посредников.

В то же время существуют определенные ограничения и недостатки в применении DRP систем. Во-первых, система DRP требует точного скоординированного прогноза отправок и пополнении для каждого центра и канала распределения готовой продукции в товаропроводящей сети. В идеальном случае система не должна поддерживать излишние запасы в логистических дистрибутивных каналах, но это определяется только точностью прогнозирования. Для избежания возможных ошибок приходится иметь определенные страховые запасы в дистрибутивных центрах. Во-вторых, планирование запасов в DRP системах требует высокой надежности совершения логистических циклов между дистрибьютивными центрами и другими звеньями в системе. Неопределенность любого цикла (заказа, транспортировки, производства) немедленно сказывается на эффективности решений, принимаемых в системе DRP. В-третьих, интегрированное планирование распределения вызывает частые изменения в производственном расписании, что лихорадит производственные подразделения фирмы, приводит к колебаниям в использовании производственных мощностей, неопределенности в затратах на производство, срывам доставки продукции потребителям.

Логистическая концепция « just - in - time »

Наиболее широко распространенной в мире концепцией является концепция «just-in-time» — J I T («точно в срок»). Появление этой концепции относят к концу 1950-х годов, когда японская компания Тоёта Моторс, а затем и другие автомобилестроительные фирмы Японии начали активно внедрять систему KANBAN. Название «just-in-time» концепции несколько позже дали американцы, попытавшиеся также использовать этот подход в автомобилестроении. Первоначальным лозунгом концепции J I T было потенциальное исключение запасов материалов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе сборки автомобилей и их основных агрегатов. Исходной постановкой было то, что, если производственное расписание задано (абстрагируясь пока от спроса или заказов), то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в нужном количестве, в нужное место (на сборочной линии — конвейере) и точно к назначенному сроку для производства или сборки готовой продукции.

J I T — это современная концепция построения логистических систем в производстве (операционном менеджменте), снабжении и дистрнбьюции основанная на синхронизации процессов доставки материальных ресурсах, и готовой продукции в необходимых количествах к тому времени, когда звено логистической системы в них нуждается, с целью минимизации затрат, связанных с запасами.

Концепция J I T тесно связана с логистическим циклом и его составляющими. Многие современные логистические системы основанные на J I T подходе, ориентированы на короткие составляющие логистических циклов, что требует быстрой реакции звеньев логистической системы на изменение спроса и, соответственно, производственной программы.

Логистическая концепция J I T характеризуется следующими основными чертами:

Минимальными (нулевыми) запасами материальных ресурсов, готовой продукции;

Короткими производственными (логистическими) циклами;

Небольшими объемами производства готовой продукции и пополнения запасов (поставок);

Взаимоотношениями по закупкам материальных ресурсов с небольшим количеством надежных поставщиков и перевозчиков;

Эффективной информационной поддержкой;

высоким качеством готовой продукции и логистического сервиса.

Внедрение концепции J I T. как правило, улучшает качество готовой продукции и сервиса, минимизирует излишние запасы и может в принципе изменить фирменный стиль менеджмента за счет интеграции комплексных логистических активностей.

Логистические системы, использующие J I T идеологию, являются тянущими системами, в которых размещение заказов на пополнение запасов материальных ресурсов или готовой продукции происходит только тогда, когда количество их в определенных достигает критического уровня. При этом запасы «вытягиваются» по каналам физического распределения от поставщиков или логистических посредников в системе дистрибьюции.

В практической реализации концепции J I T ключевую роль играет качество. Японские автомобилестроительные фирмы, первоначально внедряя концепцию J I T и систему KANBAN в производство, принципиально изменили подход к контролю и управлению качеством на всех стадиях производственного процесса ипоследующего сервиса.

Современные J I T технологии и логистические системы стали более интегрированными и комбинируются из различных вариантов логистических производственных концепций и дистрибутивных систем, таких как системы, минимизирующие запасы в логистических каналах, логистические системы быстрого переключения, выравнивания уровней запасов, групповые технологии, превентивное гибкое производство, современные системы тотального статистического контроля и управления циклами качества продукции и т.п.

Система KANBAN

Система KANBAN разработана Корпорацией «Тоёта Моторс» (что в переводе с японского означает «карта»). Система KANBAN представляет собой первую реализацию «тянущих» логистических систем в производстве, на внедрение которой от начала разработки у фирмы «Тоёта» ушло около 10 лет.

Ключевыми факторами внедрения этой системы явились:

Рациональная организация и сбалансированность производства;

Тотальный контроль качества на всех стадиях производственного процесса и качества исходных ресурсов у поставщиков;

Партнерство только с надежными поставщиками и перевозчиками;

Повышенная профессиональная ответственность и высокая трудовая мораль всего персонала.

Первоначальные попытки американских и европейских конкурентов автоматически перенести схему KANBAN в производство без учета этих и других факторов логистического окружения потерпели неудачу.

Система KANBAN, впервые примененная корпорацией «Тоёта Моторс» в 1972 г. на заводе «Такахама» (г. Нагоя, Япония), представляет собой систему организации непрерывного производственного потока, способного к быстрой перестройке и практически не требующего страховых запасов. Сущность системы KANBAN заключается в том. что все производственные подразделения завода, включая линии конечной сборки, снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заданного подразделением-потребителем заказа. Таким образом в отличие от традиционного подхода к производству структурное подразделение-производитель не имеет общего жесткого графика производства, а оптимизирует свою работу в пределах заказа, по производственно-технологическому циклу подразделения фирмы.

Средством передачи информации в системе является специальная карточка «kanban» в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек; отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей (компонентов, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки), в то время как в карточке производственного заказа — количество деталей, которое должно быть изготовлено (собрано) на предшествующем производственном участке. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий «Тоёты», так и между корпорацией и сотрудничающими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки «kanban» несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции.

В системе отсутствует складирование на местах, так как используются только контейнеры, перемещаемые от одного обрабатывающего центра к другому с помощью технологического транспорта.

Информация на карточках, прикрепленных к контейнерам, относится к конкретному контейнеру и фиксирует его объем и соответствующие вышеперечисленные реквизиты. В процессе управления каждой операцией по логистической технологии KANBAN участвуют только свободные карточки, отделенные от контейнера.

KANBAN — это типичная схема «тянущей» производственной системы, где контейнеры с деталями (составляющие производственный запас) перемещаются только в зависимости от потребления на последующих участках.

Практическое использование системы KANBAN, а затем ее модифицированных версий позволяет значительно улучшить качество выпускаемой продукции: сократить логистический цикл, существенно повысив тем самым оборачиваемость оборотного капитала фирм: снизить себестоимость производства: практически исключить страховые запасы. Анализ мирового-опыта применения системы KANBAN многими известными машиностроительными фирмами показывает, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50 %. товарные — на 8 % при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества.

Система ORT

ORT относится к классу “тянущих” микрологистических систем, интегрирующих процессы снабжения и производства. Основным принципом работы этой системы является выявление в производственном процессе так называемых “узких” мест или критических ресурсов. По существу ORT является компьютеризованной версией KANBAN с той разницей, что система ORT препятствует возникновению узких мест в логистической сети “снабжение-производство”, а система KANBAN позволяет эффективно устранять уже возникшие узкие места. В качестве критических ресурсов, оказывающих влияние на эффективность логистической системы могут выступать запасы сырья и материалов, размер незавершенного производства, технология изготовления, персонал и др. Предприятия, использующие систему ОРТ, не стремятся максимально загрузить персонал, выполняющий некритические операции, так как это вызывает нежелательный рост запасов незавершенного производства. Эффективность системы ОРТ с логистических позиций заключается в увеличении выпуска продукции, снижении производственных и транспортных издержек, уменьшении запасов незавершенного производства.

Эффективность применения логистического подхода к управлению материальными потоками на производстве

Известно, что 95 - 98% времени, в течение которого матери-ал находится на производственном предприятии, приходится на выполнение погрузочно-разгрузочных и транспортно-складскпх работ. Этим обусловливается их значительная доля в себестои-мости выпускаемой продукции.

Логистический подход к управлению материальными пото-ками на предприятии позволяет максимально оптимизировать выполнение комплекса логистических операций. По данным фирм Бош—Сименс, Мицубиси, «Дженерал моторс» один процент сокращения расходов на выполнение логистических функций имел тот же эффект, что и увеличение на 10% объема сбыта.

Перечислим слагаемые совокупного эффекта от применения логистического подхода к управлению материальным потоком на предприятии.

1. Производство ориентируется на рынок. Становится возможным эффективный переход на малосерийное и индивидуальное производство.

2. Налаживаются партнерские отношения с поставщиками.

3. Сокращаются простои оборудования. Это обеспечивается тем, что на рабочих местах постоянно имеются необходимые для работы материалы.

4. Оптимизируются запасы — одна из центральных проблем логистики. Содержание запасов требует отвлечения финансовых средств, использования значительной части материально-техни-ческой базы, трудовых ресурсов. Анализ опыта ряда фирм За-падной Европы, использующих современные логистические ме-тоды организации производства (систему Канбан), показывает, что применение логистики позволяет уменьшить производствен-ные запаса на 50%.

5. Сокращается численность вспомогательных рабочих. Чем меньше уровень системности, тем неопределеннее трудовой процесс и тем выше потребность во вспомогательном персонале для выполнения пиковых объемов работ.

6. Улучшается качество выпускаемой продукции.

7. Снижаются потери материалов. Любая логистическая oneрация — это потенциальные потери. Оптимизация логистических операций — это сокращение потерь.

8. Улучшается использование производственных и складских площадей. Неопределенность потоковых процессов заставляет резервировать большие добавочные площади. В частности, при проектировании торговых оптовых баз неопределенность потоко-вых процессов вынуждает на 30% увеличивать площади склад-ских помещений.

9. Снижается травматизм. Логистический подход органически вписывает в себя систему безопасности труда.

Заключение

Логистика в России, как наука начала развиваться сравнительно недавно (около 2-х лет назад), но уже сейчас можно говорить о ее значимости на предприятии. В современных рыночных условиях, когда рынок ориентирован на покупателя, становится нерационально использовать традиционную концепцию производства, и все больше предприятий склоняются к логистической концепции.

Логистика занимается управлением материальными и информационными потоками. Применение систем управления материальными потоками в практике хозяйственной деятельности объясняется необходимостью сокращения временных интервалов между приобретением сырья и поставкой товаров конечному потребителю. Логистика позволяет минимизировать товарные запасы, а в ряде случаев вообще отказаться от их использования, позволяет существенно сократить время доставки товаров, ускоряет процесс получения информации, повышает уровень сервиса. В данной курсовой работе были рассмотрены наиболее распространенные системы управления материальными потоками. Какую из данных систем выбрать и использовать для эффективной работы зависит от каждого конкретного предприятия, его внешних и внутренних условий.

Анализ XYZ и другие способы прогнозирования помогают логистике оценить расход материалов и рационально их использовать, не расходуя лишние денежные средства на невостребованные запасы.

На рынке труда уже появляется спрос на специалистов такого профиля. Возможно в скором будущем профессия «логистик» будет входить в десятку наиболее престижных и пользующихся спросом специальностей.

В сфере обращения широко используются как толкающие системы, так и тянущие. На стадии закупок они формируют системы управления материальными потоками с децентрализованным процессом принятия решений при пополнении запасов. При реализации готовой продукции «тянущая» (вытягивающая) система выступает стратегией сбыта, направленной на опережающее по отношению к формированию запасов стимулирование спроса на продукцию в оптовом и розничном торговом.

480 руб. | 150 грн. | 7,5 долл. ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Диссертация - 480 руб., доставка 10 минут , круглосуточно, без выходных и праздников

240 руб. | 75 грн. | 3,75 долл. ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Автореферат - 240 руб., доставка 1-3 часа, с 10-19 (Московское время), кроме воскресенья

Федоркова Наталия Вадимовна. Управление материальными потоками в производстве: Дис. ... канд. экон. наук: 08.00.28: Воронеж, 1998 198 c. РГБ ОД, 61:99-8/978-7

Введение

1. Теоретические основы управления материальными потоками 9

1.1. Место управления материальными потоками в системе организации производства 9

1.2. Сущность управления материальными потоками 28

1.3. Логистический подход к управлению материальными потоками в производстве 43

2. Диагностическое исследование управления материальными потоками 63

2.1. Сущность и принципы диагностики системы управления материальными потоками 63

2.2. Методические основы материальными потоками 80

2.3. Диагностика состояния и оценка эффективности системы управления материальными потоками 101

3. Интегрированная система управления материальными потоками 116

3.1. Формирование системы управления материальными потоками 116

3.2. Организация материальных потоков на основе синхронизации процессов производства 136

3.3. Управление материальными потоками в системе «производство-сбыт» 159

Заключение 179

Литература 185

Приложение 194

Введение к работе

Актуальность исследования. В современных условиях становления рыночных отношений в Российской Федерации кардинально меняется подход к управлению производством на промышленных предприятиях. При переходе к рынку возникают новые динамичные отношения между производством и потребителем продукции, актуальной становится проблема продвижения товаров через стадии закупки, производства и сбыта продукции. В этих условиях от производителя продукции требуют расширения разнообразия производимых товаров, сохранения временных интервалов между приобретением сырья и поставкой продукции конечному потребителю, высокой готовности к изменениям с учетом требований рынка при условии обеспечения высокого качества продукции и снижения затрат.

Реализация этих требований определяет необходимость быстрой перестройки на выпуск новой продукции и сохранения минимально возможного уровня производственных запасов, интеграции стадий закупки, производства и сбыта продукции в единую материалопроводящую систему, способную адекватно реагировать на требования внешней среды.

Для обеспечения высокой эффективности и гибкости производства в условиях перехода к рынку необходимо сформировать принципиально новые организационные условия, пересмотреть традиционные методы управления производством, реализовать современные подходы к управлению материальными потоками, базирующиеся на принципах интеграции процессов производства и сбыта продукции.

Успешное решение поставленной проблемы зависит от уровня развития теоретических и методических основ формирования интегрированных систем управления материальными потоками в производстве. Различным аспектам этой проблемы посвящены научные труды В.Н. Васильева, A.M. Гаджинского, В.Н. Гончарова, М.Н. Гордона, М.Н. Залмановой, А.А. Колобова, Н.К. Моисее

вой, Ю.Ю. Наймарка, О.А. Новикова, А.В. Проскурякова, А.А. Смехова, А.И. Семененко, Ю.И. Смолякова, О.Г. Туровца.

Ими решены многие теоретические и прикладные задачи, обусловленные содержанием работы по управлению процессом товародвижения на отдельных стадиях этого цикла. Вместе с тем, в выполненных исследованиях не нашли достаточного отражения теоретические и прикладные вопросы управления материальными потоками, оценки состояния и эффективности функционирования систем управления производством, формирования интегрированной управляющей системы «закупка-производство-сбыт». Нет и комплексных исследований, охватывающих вопросы создания, обеспечения функционирования и совершенствования управления материальными потоками в условиях ориентации производства на потребителя.

В свете изложенного, исследования, связанные с выявлением особенностей и направлений развития управления материальными потоками в производстве в современных условиях, представляются актуальными и имеющими народнохозяйственное значение.

Работа выполнена в соответствии с одним из основных научных направлений Воронежского государственного технического университета «Экономика, организация и управление производством на предприятиях промышленности».

Цель и задачи исследования. Целью диссертационной работы является исследование теоретических проблем и разработка методических рекомендаций и практических предложений по управлению материальными потоками в производстве.

обоснованы основные составляющие системы организации производства и показано место управления материальными потоками в данной системе;

исследованы сущность и содержание управления материальными потоками в производстве;

определены особенности логистического подхода к управлению материальными потоками на стадиях закупки, производства и сбыта продукции, исходя из сущности и принципов производственной логистики;

сформировано представление об организационной диагностике и предложены методические рекомендации по проведению диагностических исследований управления материальными потоками;

установлены особенности управления материальными потоками с позиции производственной логистики и обоснована система управления материальными потоками, интегрирующая отдельные звенья материалопроводящеи цепи;

определены методы организации материальных потоков, базирующиеся на синхронизации процессов производства, и разработана модель управления материальными потоками в системе «производство-сбыт».

Предмет и объект исследования. В качестве предмета исследования выступают методические подходы и организационные механизмы, обеспечивающие рациональное управление материальными потоками в производстве. Объектом исследования являются машиностроительные предприятия г. Воронежа.

Теоретическая и методологическая основа исследования. Теоретической основой диссертационной работы явились труды отечественных и зарубежных ученых, работающих в области организации производства и управления предприятием, а также материалы и рекомендации научно-практических конференций и семинаров, посвященных современным проблемам управления производством.

В процессе исследования применялись системный подход как общий метод познания, методы системного анализа, логического моделирования, структуризации целей, а также методы линейного программирования, имитационно

го моделирования и экспертных оценок. Анализ осуществлялся на основе данных отечественной и зарубежной статистики, результатов теоретических исследований управления материальными потоками в производстве, практической деятельности предприятий, изучения опыта внедрения методических разработок автора.

Научная новизна работы. Диссертация является исследованием, в котором проведен комплексный анализ проблем управления материальными потоками на предприятии в современных экономических условиях. Конкретная научная новизна работы состоит в следующем:

обосновано представление о сущности и содержании управления материальными потоками как интегрирующей подсистемы организации производства, учитывающее особенности процессов товародвижения на стадиях закупки материалов, производства и сбыта продукции;

уточнены цель и принципы управления материальными потоками, учитывающие особенности логистического подхода к организации и планированию движения предметов труда в производстве;

предложен методический подход к диагностике состояния управления материальными потоками, отличающийся комплексностью, приоритетностью анализа причинно-следственных связей, ориентацией на принятие решений по устранению проблем;

разработана методика оценки эффективности функционирования системы управления материальными потоками, отличающаяся использованием метода стандартных оценок для ранжирования и определения относительной значимости критериев и направлений повышения эффективности;

разработана интегрированная система управления материальными потоками в производстве, учитывающая принципы систем планирования материальных потребностей и синхронизированного производства и отличающаяся использованием комплекса оптимизационных моделей;

предложен механизм синхронизации материальных потоков в процессе производства, отличающийся использованием процедур оптимизации производственной программы и определения партий запуска с учетом требования своевременного изготовления продукции;

разработана модель управления материальными потоками, базирующаяся на представлении предприятия в виде производственно-сбытовой системы, отличающаяся использованием теоретического аппарата сетей Петри для отслеживания текущего состояния процесса выполнения производственных заказов и принятия адекватных конкретной ситуации управленческих решений.

Практическая значимость работы. Результаты диссертационного исследования могут быть использованы на машиностроительных и приборостроительных предприятиях. Внедрение разработанных в диссертации методических подходов к анализу и оценке состояния управления материальными потоками, а также механизма синхронизации материальных потоков позволит обеспечить своевременное выявление недостатков и потребности в совершенствовании системы управления производством, повысить качество и оперативность принимаемых решений на этапах закупки, производства и сбыта продукции.

Результаты диссертационной работы внедрены в учебный процесс и используются при подготовке инженеров-экономистов специальности 060801 «Экономика и управление на предприятиях машиностроительной промышленности» в курсах «Организация производства» и «Логистика».

Методика диагностики и оценки эффективности функционирования системы управления материальными потоками, разработанная в соответствии с планом госбюджетной НИР ГБ 92.02 «Совершенствование организации производства на промышленных предприятиях в условиях рынка», рекомендована к

использованию на предприятиях машиностроения. Модель управления материальными потоками и программный комплекс «Маршрутный лист» внедрены в ЗАО ПК «Славянка».

Результаты исследования нашли отражение в учебном пособии «Управление материальными потоками» для студентов специальности 060801 по курсу «Логистика».

Апробация работы. Основные положения и научные результаты диссертационной работы докладывались автором и обсуждались на следующих конференциях, совещаниях и семинарах: Всероссийском совещании-семинаре «Математическое обеспечение высоких технологий в технике, образовании и медицине» (Воронеж, 1995); международной научно-технической конференции «Непрерывная и смежная логики в технике, экономике и социологии» (Пенза, 1996); Всероссийском совещании-семинаре «Математическое обеспечение информационных технологий в технике, образовании и медицине» (Воронеж, 1997); международной научной конференции (школе молодых ученых и специалистов) (Москва-Сочи, 1997); международной научно-практической конференции «Социальные, экономические и финансовые проблемы. Переход экономики в стадию устойчивого роста» (Липецк, 1997); VIII международной научно-практической конференции «Математические методы и компьютеры в экономике» (Пенза, 1998); Всероссийском совещании-семинаре «Высокие технологии в региональной информатике» (Воронеж, 1998); научно-практических конференциях профессорско-преподавательского состава ВГТУ (1996-1998 гг.).

Логистический подход к управлению материальными потоками в производстве

В условиях функционирующего предприятия получение заказа требует выделения из общих средств предприятия определенных трудовых, материальных и денежных ресурсов целевым назначением на его выполнение. При этом возникают задачи по определению потребных для выполнения новых работ ресурсов, обеспечению их выделения в соответствующие периоды времени и удержанию величины затрат этих ресурсов в установленных пределах. Процесс управления материальными потоками может быть представлен и в этом случае как совокупность функций управления только в специализированном виде, а именно: планирования ресурсов во времени, координации производственных подразделений, отдела планирования и службы материально-технического снабжения, регулирования и перераспределения ресурсов в ходе выполнения планов, контроля как ограничительного условия при достижении установленных норм по использованию выделенных средств и сроков поставок, мотивации наиболее полного использования ресурсов.

В процессе управления материальными потоками необходимо решение и еще одной задачи - управления запасами в ходе производства. Создание и хранение запасов сопряжены с большими затратами, ежегодная общая сумма которых обычно превышает четверную часть стоимости самих заказов. Поэтому возникает необходимость в установлении видов и оптимальных размеров запасов, разработке графика их пополнения, контроле за состоянием запасов и их регулировании. В решении этих задач принимают участие многие функциональные отделы и службы предприятия: отдел материально-технического обеспечения, отдел главного технолога, планово-диспетчерский отдел, отдел сбыта, финансовый отдел, бухгалтерия. Логистика выполняет в этом случае функцию согласования частных целей отмеченных подразделений с главной целью управления запасами - минимизацией затрат, связанных с содержанием запасов при условии удовлетворительного обслуживания потребителей и обеспечения непрерывности процесса производства. Последнее достигается путем использования всех функций управления материальными потоками.

С окончанием выполнения заказа возникает необходимость в осуществлении комплекса операций по отгрузке готовой продукции со склада поставщика - "распределении продукции". Целью управления материальными потоками в сфере распределения является обеспечение доставки нужных товаров в нужное место в установленное время с минимальными издержками. Для этого необходимы: установление оптимального графика поставок, выбор транспортных средств, планирование рейсов и соблюдение сроков доставки грузов, поддержание на определенном уровне товарно-материальных запасов, обеспечение надежности поставок, сохранности товаров и готовности к быстрой замене дефектных изделий, своевременные учет и обработка рекламаций. Выполнение отмеченных задач осуществляется в процессе управления распределением продукции посредством координации, планирования, контроля, регулирования и мотивации деятельности задействованных подразделений.

Изложенный подход позволяет представить сущность управления материальными потоками, основываясь на составе и содержании выполняемых им функций. В обобщенном виде сущностные признаки управления материальными потоками могут быть сформулированы следующим образом: управление материальными потоками является специфической областью управленческой деятельности с присущими ей функциями, посредством которых обеспечивается течение процессов в материалопроводящей системе в соответствии с заданной программой. В таком понимании управление выступает как процесс целенаправленного воздействия на организации и отдельные лица, занятые продвижением сырьевых материалов, готовой продукции и связанной с этим информацией из пункта производства в пункт назначения продукции; по составу выполняемых функций управление материальными потоками универсально. Содержание функций управления конкретно и определяется особенностями процесса товародвижения; Таким образом управление обеспечивает постоянный контроль за процессом движения материальных потоков в рамках материалопроводящей системы и оказывает необходимые воздействия на данную систему с тем, чтобы удержать ее параметры в заданных пределах для достижения поставленных целей. Организация движения предметов труда имеет самостоятельное значение по отношению к управлению материальными потоками. Ее предметом являются процессы взаимодействия и существенные связи между элементами производственной системы, возникающие при движении материальных потоков. В процессе организации формируется материалопроводящая (логистическая) система с соответствующей ей структурой и создается система управления материальными потоками. В последнем случае организация может рассматриваться как функция управления. Особенности организации материалопотоков подробно изложены нами в работах /74, 97, 98/. Проведенное исследование позволяет нам сделать следующие выводы: 1. Управление материальными потоками можно рассматривать как процесс целенаправленных воздействий на организацию и отдельные лица, занятые продвижением материальных потоков, и систему управления. 2. Функции управления включают в себя: планирование материальных потоков на стратегическом и внутрифирменном уровне, координацию деятельности подразделений, участвующих в выполнении производственных заказов с момента их получения до момента использования, контроль за ходом процессов в материалопроводящеи системе и устранение выявленных отклонений путем регулирования. 3. В составе системы управления материальными потоками по целевому признаку можно выделить несколько подсистем, характеризующих отдельные направления деятельности: управление сроками и ходом выполнения производственных заказов, управление материальным обеспечением производства, управление запасами материалов, управление распределением продукции. 4. Организация движения предметов труда является самостоятельной по отношению к управлению материальными потоками областью практической деятельности; в процессе организации достигается взаимоувязка отдельных потоков процессов и обеспечиваются условия для их экономически целесообразного взаимодействия.

Сущность и принципы диагностики системы управления материальными потоками

Термин диагностика является одним из ключевых в понятийном аппарате современной концепции организации и управления производством, основанной на понимании предприятия как сложной организационной системы.

В соответствии с новой концепцией предприятие рассматривается как (1) целенаправленная, (2) социотехническая и (3) самоорганизующаяся система являющаяся компонентом другой системы более высокого уровня. Первый из отмеченных признаков характеризует способность предприятия к формированию и осуществлению конкретных целей. Второй - признает определенную свободу в выборе и постановке целей, возможность сознательного изменения своего поведения для их достижения, или иначе, возможность адаптивного поведения предприятия. Третий - означает способность к повышению структуры в процессе функционирования. Четвертый - указывает на недопустимость изучения предприятия вне связи с внешней средой.

Качество функционирования такой системы управления зависит от характера взаимного воздействия друг от друга ее элементов и внешней среды. Как отмечает СВ. Хайниш организация действует при определенных внешних и внутренних факторах-условиях (факторная обусловленность). Они могут существенно влиять на все процессы, в которых участвует организация. Организация должна учитывать факторы - условия своего функционирования и приспосабливаться к ним путем своевременной и адекватной реакции на возникающие внешние и внутренние "раздражители" /103/.

Для того, чтобы понять процесс: адаптации организационной системы к среде, воспользуемся биологической метафорой Стенли Янна. С.Янг показал, что организация подобна биологическому организму и реагирует на воздействия среды так же, как это делает человек. Если человек стремится к достижению своих личных целей, он приспосабливается к окружению, потому что именно окружающая среда поддерживает его. Если у человека не существует гармоничных рабочих отношений со средой, он может потерять ее поддержку. Любое изменение внешней среды воспринимается органами чувств человека и интерпретируется; затем он выбирает подходящую реакцию на происшедшие события. Удовлетворительной будет такая реакция, которая принесет человеку наибольшее вознаграждение, или "отдачу" /109/, Применительно к рассматриваемой области приведенное высказывание означает следующее.

Предприятие может и должно использовать благоприятные и преодолевать неблагоприятные факторы-условия для реализации своих интересов и целей. Успешно функционирующая, т.е. жизнеспособная организация приспосабливается к требованиям среды. В этом случае речь идет о пассивной, реактивной адаптации организационной системы. Процесс приспособления в качестве одного из необходимых, обязательных этапов включает диагностику состояния среды. Прежде чем реагировать на изменения, т.е. принять соответствующее управленческое решение, организация должна провести всесторонний анализ возникших проблем, дать количественную оценку своей деятельности, выявить весь перечень отклонений от нормы и их причины, и только после этого выбирать линию поведения. Наилучшей ответной реакцией является та, которая способствует достижению ее двойственной цели (получения или увеличения прибыли, с одной стороны, и сохранения прочности, устойчивости положения, с другой)/109/.

Однако, несмотря на важность проведения опережающего относительно принятия решений диагностического исследования, в реальной практике оно осуществляется достаточно редко, что объясняется отсутствием концептуальной основы диагноза. Такое положение, по мнению специалистов, в значительной мере снижает адаптационный потенциал системы управления предприятием/4/. Необходимость совершенствования системы управления, с одной стороны, и отсутствие методологической основы проведения диагностических исследований в данной области, с другой, предопределяют актуальность выделения проблемы диагностики управления материальными потоками в самостоятельный предмет изучения.

Впервые диагностика стала применяться в медицине. Диагностические исследования Гиппократа и разработанная им система этих исследований признается началом научной диагностики. С созданием системы машин методы диагностики получили развитие в технике - это техническая диагностика неисправностей механизмов. В хозяйственной практике описание первого опыта использования диагностических методов содержится в книге У.Кента "Почему фабрика работает с убытками?5 , изданной в 1925 г. В современных условиях применение экономической диагностики связано с развитием управленческого консультирования. Так, около 2/3 из 500 крупнейших американских компаний по крайней мере раз в год обращаются за помощью к консультантам, а 1/3 делают это ежеквартально /32/. Управленческое консультирование выступает как метод усовершенствования тактики управления, основанный на диагнозе проблем конкретной организации. Известный специалист в этой области, В.Ш. Рапопорт, так определяет специфику управленческого консультирования. Работа специалиста по организации управления очень напоминает работу врача. Ведь прежде, чем что-то улучшить в системе управления предприятием, надо разобраться, что именно, и поставить диагноз. В системе управления, так же как и в организме человека, все взаимосвязано. Хороший врач всегда применяет системный подход к больному организму. Организатор управления тоже должен работать системно /71/. Специалисты по управленческому консультированию считают общей ошибкой менеджеров - принятие решений без установления истинной причины проблем, т.е. без определения тех "болезней", от которых следует излечивать предприятие.

Среди экономистов пока не существует единого подхода к пониманию сущности и содержания процесса диагностики, несмотря на то, что это понятие достаточно широко используется при исследовании практически всех проблем совершенствования организации производства и управления предприятием. Наиболее часто понятие диагностика употребляется в соответствии с понятием системный анализ или отождествляется с термином анализ производственной (управленческой) деятельности. Причем нет единой точки зрения на соподчинение этих понятий.

Так, Ю.А. Черняк определяет диагностику как комплекс методов, направленных на совершенствование отдельной организации или предприятия, использующий понятийный аппарат теории систем. Однако в отличии от системного анализа, диагноз системы является полевым исследованием и базируется на непосредственном обследовании объекта. Проводя аналогию с медицинской диагностикой, Ю.А. Черняк так характеризует суть диагностических исследований: "несмотря на большую или меньшую ясность и стабильность целей предприятия всегда существуют проблемы в их достижении. Эти проблемы вызываются недостатками существующей организации производства и управления и рассматриваются как болезни системы. Цель диагностики - установить симптомы этих болезней, выявить причины и устранить их с помощью соответствующих средств лечения 7105/.

Диагностика состояния и оценка эффективности системы управления материальными потоками

Выбор оптимального варианта производится в четыре этапа. На первом устанавливается возможность полного или частичного решения проблемы, на втором формируются варианты решений, на третьем предложенные варианты сравниваются между собой и оцениваются с точки зрения выбранных критериев, наконец, на четвертом этапе выбирается вариант решения проблемы и осуществляется проверка полученного результата.

Результат решения на каждом этапе может иметь два значения, определяющих дальнейший ход исследования. По завершению первого этапа решения проблемы возможен один из двух вариантов действий: подготовка частичного решения или проведение проверки полного решения проблемы. Каждая из этих работ, в свою очередь, может привести и к положительным, и к отрицательным результатам. Так, если полное решение невозможно, ветвь с отрицательным результатом ведет к частичному решению, а ветвь с положительным результатом к выбору варианта полного решения проблемы. При проверке принятого решения отрицательный вариант указывает на поиск новых гипотез и предполагает повторное формулирование проблемы. При положительном ответе решение является окончательным и возможен переход к его внедрению.

Обобщая изложенные положения можно сделать следующие выводы: 1. Формулирование и диагноз проблем управления материальными потоками возможны только на основе установления логической связи причина-следствие и выявления симптомов причин проблемной ситуации. 2. Диагностика состояния управления материальными потоками должна осуществляться по двум направлениям: выявление и анализ симптомов причин в разрезе основных сфер производственной деятельности по этапам управленческого цикла; оценка состояния материальных потоков по стадиям товародвижения. 3. Процесс организации предполагает внедрение следующих этапов работ: экспресс-диагностика и выявление признаков проблем; формулирование и диагноз проблемы; выбор вариантов решения проблемы; реализация решения. Установить необходимость и пути совершенствования управления материальными потоками можно лишь на основе оценки состояния и эффективности действующей системы управления. Состояние управления материальными потоками характеризует сложившую систему управления и отражает качественные и количественные параметры того положения, в котором управление материальными потоками находится в данный период времени, а также степень реализации принципов структурного строения и функционирования управляющей системы.

Диагностика состояния включает комплекс мероприятий, направленных на выявление сильных и слабых сторон системы управления материальными потоками и формирование целей и конкретных направлений ее совершенствования.

В основу проводимого диагностического исследования положены следующие положения: анализ системы управления материальными потоками осуществляется с точки зрения ее функциональной связи с другими подсистемами предприятия и направлен на выявление недостатков в управлении материальными потоками, сдерживающих повышение эффективности производства; все факторы эффективности функционирования системы управления материальными потоками исследуются во взаимосвязи и взаимообусловленности; анализ осуществляется на основе метода сравнения с помощью стандартных и экспертных оценок.

В процессе диагностики нами ставятся и решаются следующие задачи: определение наиболее существенных характеристик системы управления материальными потоками; выявление ключевых факторов проблем; оценка эффективности системы. Решаемые задачи определили содержание основных этапов проводимого анализа.

Первый этап. Сбор информации, касающейся объекта исследования и связанных с ним систем. Получение недостающей информации путем проведения экспертного опроса специалистов.

Второй этап. Анализ системы управления материальными потоками. На данном этапе осуществляется выбор направлений анализа и формирования сис-темы показаний и симптомов причин для оценки состояния управления материальными потоками. Анализ осуществляется на основе ранжирования ключевых факторов проблем и выявления отклонений от нормативного значения показателей. Методические вопросы проведения такого анализа подробно рассмотрены в 2.2, поэтому здесь излагаться не будут. Основное внимание сосредоточивается нами на последующих этапах анализа, связанных с оценкой эффективности функционирования системы. В обобщенном виде схема такой оценки представлена на рис. 2.5.

Третий этап. Выбор критериев эффективности системы управления материальными потоками. Данный этап включает проведение работ по определению основных направлений оценки и критериев эффективности управления материальными потоками. Критерии выступают в качестве необходимой предпосылки вынесения решений об уровне эффективности системы. Каждый их них характеризуется с помощью ряда показателей. Отбор показателей осуществляется исходя из требований: используемые измерители должны фиксировать фактический уровень эффективности и одновременно с этим подчиняться задаче анализа и управления экономическими процессами на основе выявлений различных причин и следственных связей.

Организация материальных потоков на основе синхронизации процессов производства

Параллельное протекание процессов производства достигается в случае равенства скоростей поступления-потребления изделий и установления постоянного соотношения между начальными фазами производственных процессов.

Выравнивание длительности выполнения отдельных работ и создание организационно-технических условий, обеспечивающих равенство или кратность скоростей поступления и потребления материалов являются основными задачами синхронизации.

Исходя из этих позиций понятие "синхронизация процессов производства" можно определить как согласованное выполнение двух или более процессов, характеризующееся совпадением или постоянным взаимным сдвигом во времени моментов их начала (окончания), а также выравненным объемом выпуска и потребления материалов.

Объектом синхронизации выступают в данном случае комплексы частичных производственных процессов и элементарных материальных потоков, целью синхронизации является согласование ритмов производственных звеньев и отдельных работ на стадиях закупки, производства и сбыта продукции.

Достижение необходимой синхронности при организации материальных потоков требует выработки особого механизма синхронизации. Данный механизм понимается нами как совокупность организационных форм и экономических методов, позволяющих реализовать принципы материальных потоков. Исходя из этой посылки основными структурными элементами рассматриваемого механизма являются: организационные и экономические отношения, обусловливающие синхронизацию процессов, критерии, принципы и методы синхронизации (рис. 3.5).

Синхронизация материальных потоков предполагает формирование участков по принципу специализации на выполнении комплекса работ, необходимых для завершения обработки группы деталей или сборки. Как правило, такие участки являются административно-производственными единицами. На каждом из участков обрабатывается часть всей номенклатуры деталей, входящих в изделие. Изготовление и сборка изделия ведется на нескольких участках. Своевременное выполнение цехом, участком или бригадой закрепленной за ними работы возможно при условии, что смежные подразделения завершают в установленное время выданное им задание. Координация и согласование работы производственных звеньев осуществляется посредством организационных и экономических отношений. Проведенный анализ межучастковых связей позволяет говорить о трех формах проявления этих отношений: отношения взаимодействия или структурные отношения, отношения кооперации и отношения воздействия.

Структурные отношения характеризуют координационное взаимодействие производственных звеньев на уровне предприятия или его подразделений. Такое взаимодействие осуществляется с помощью статических (иерархических и пространственных) и динамических связей. Статические связи обусловливают ту или иную организационную структуру. Динамические соотношения реализуются в виде материальных, энергетических и информационных потоков, образуя временные структурные зависимости. Посредством системы статических и динамических связей устанавливается пространственная и временная структура процессов производства и достигается относительная устойчивость функционирования производственной системы. Синхронизация отдельных стадий требует выявления структурных взаимосвязей производственных звеньев и установления целесообразного соотношения между ними в пространстве и во времени путем рационализации производственной структуры, упрощения процесса управления ходом производства, согласования материальных и информационных потоков.

Отношения кооперации непосредственно связаны с процессами специализации и разделения производства на отдельные стадии и виды работ. Кооперированные связи формируются между участками, включенными в процесс изготовления конкретного изделия. С помощью этих связей обеспечивается совместная деятельность групп работников, участвующих в едином процессе производства. Синхронизация материальных потоков предполагает определение потребности в материалах для каждого звена, уменьшение радиуса кооперирования, сбалансированности сроков поставки и потребления материалов.

Отношения воздействия применяются для ориентации деятельности промежуточных производственных звеньев в зависимости от целей и задач конечного звена. Такие отношения осуществляются посредством формирования соответствующей системы экономических взаимозависимостей и обратных связей с замыкающимся по технологической цепочке производственным звеном. При организации материальных потоков изготовление и поставка продукции на всех стадиях производства должна осуществляться точно в соответствии с полученным заданием. Поэтому экономические отношения между отдельными звеньями строятся на сочетании оперативной самостоятельности в принятии хозяйственных решений, взаимной заинтересованности в согласованной работе и взаимной ответственности за нарушение единого ритма.

Подчинение ритмов отдельных подразделений ритму работы конечного звена осуществляется на основе системы обратных связей: предшествующий - последующий технологический участок. С помощью обратной связи производственные звенья информируются о фактическом отборе деталей и узлов на каждую последующую операцию и получают задание на изготовление необходимого количества деталей взамен израсходованным. Таким образом достигается согласование во времени и ориентация работы производственных звеньев на конечные результаты.

Главная цель синхронизации - обеспечить высокую экономическую эффективность при колебаниях спроса на изготовляемую продукцию. Средствами для достижения главной цели служит цели второго уровня, которые являются основой для конкретных действий. Основные цели раскрывают ключевые направления работ по синхронизации потоков: выполнение принципов синхронизации, повышение уровня организации, снижение затрат по обеспечению синхронности процессов. Иерархия рассматриваемых целей представлена на рис. 3.6. Сформулированные цели в наибольшей мере, на наш взгляд, отражают требуемые результаты деятельности, стимулируют достаточную эффективность действий и поддаются количественной оценке.

Под системой управления материальными потоками понимается организационный механизм формирования планирования и регулирования материальных потоков в рамках внутрипроизводственной логистической системы.

Поток представляет собой совокупность объектов, воспринимаемую как единое целое, существующую как процесс на некотором временном интервале и измеряемую в абсолютных единицах за определенный период. Параметры потока – это параметры, характеризующие происходящий процесс. Основными параметрами, характеризующими поток, являются: начальный и конечный его пункты, траектория движения, длина пути (мера траектории), скорость и время движения, промежуточные пункты, интенсивность.

По характеру образующих объектов выделяются следующие виды потоков: материальные, транспортные, энергетические, денежных средств, информационные, людские, военные и др., но для логистики из перечисленных представляют интерес материальные, информационные и финансовые.

Понятие материального потока является ключевым в логистике. Материальные потоки образуются в результате транспортировки, складирования и выполнения других материальных операций с сырьем, полуфабрикатами и готовыми изделиями – начиная от первичного источника сырья вплоть до конечного потребителя. Материальные потоки могут протекать между различными предприятиями или внутри одного предприятия.

Материальный поток – это продукция (в виде грузов, деталей, товарно-материальных ценностей), рассматриваемая в процессе приложения к ней различных логистических (транспортировка, складирование и др.) и (или) технологических (механообработка, сборка и др.) операций и отнесенная к определенному временному интервалу. Материальный поток не на временном интервале, а в данный момент времени переходит в материальный запас.

Материальный поток характеризуется определенным набором параметров:

номенклатура, ассортимент и количество продукции;

габаритные характеристики (объем, площадь, линейные размеры);

весовые характеристики (общая масса, вес брутто, вес нетто);

физико-химические характеристики груза;

характеристики тары (упаковки);

условия договоров купли-продажи (передачи в собственность, поставки);

условия транспортировки и страхования;

финансовые (стоимостные) характеристики;

условия выполнения других операций физического распределения, связанных с перемещением продукции, и т.д.

Материальный поток на своем пути от первичного источника сырья до конечного потребителя проходит ряд производственных звеньев. Управление материальным потоком на этом этапе имеет свою специфику и носит название производственной логистики .

Задачи производственной логистики касаются управления материальными потоками внутри предприятий, создающих материальные блага или оказывающие такие материальные услуги, как хранение, фасовка, развеска, укладка и др.

Логистические системы, рассматриваемые производственной логистикой, носят название внутрипроизводственных логистических систем. К ним можно отнести: промышленное предприятие; оптовое предприятие, имеющее складские сооружения; узловую грузовую станцию; узловой морской порт и др. Внутрипроизводственные логистические системы можно рассматривать на макро- и на микроуровне.

На макроуровне внутрипроизводственные логистические системы выступают в качестве элементов макрологистических систем. Они задают ритм работы этих систем, являются источниками материальных потоков. Возможность адаптации макрологистических систем к изменениям окружающей среды в существенной степени определяется способностью входящих в них внутрипроизводственных логистических систем быстро менять качественный и количественный состав выходного материального потока, т. е. ассортимент и количество выпускаемой продукций. Качественная гибкость внутрипроизводственных логистических систем может обеспечиваться за счет наличия универсального обслуживающего персонала и гибкого производства. Количественная гибкость также обеспечивается различными способами. Например, на некоторых предприятиях Японии основной персонал составляет не более 20% от максимальной численности работающих. Остальные 80% - временные работники. Причем до 50% от числа временных работников составляют женщины и пенсионеры. Таким образом, при численности персонала в 200 человек предприятие в любой момент может поставить на выполнение заказа до 1000 человек. Резерв рабочей силы дополняется адекватным резервом оборудования.

На микроуровне внутрипроизводственные логистические системы представляют собой ряд подсистем, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство. Эти подсистемы: закупка, склады, запасы, обслуживание производства, транспорт, информация, сбыт и кадры, обеспечивают вхождение материального потока в систему, прохождение внутри нее и выход из системы. В соответствии с концепцией логистики построение внутрипроизводственных логистических систем должно обеспечивать возможность постоянного согласования и взаимной корректировки планов и действий снабженческих, производственных и сбытовых звеньев внутри предприятия.

Когда спрос превышает предложение можно с достаточной уверенностью полагать, что изготовленная с учетом конъюнктуры рынка партия изделий будет реализована. Поэтому приоритет получает цель максимальной загрузки оборудования. Причем, чем крупнее будет изготовленная партия, тем ниже окажется себестоимость единицы изделия. Задача реализации на первом плане не стоит.

Ситуация меняется с приходом на рынок ”диктата” покупателя. Задача реализации произведенного продукта в условиях конкуренции выходит на первое место. Непостоянство и непредсказуемость рыночного спроса делает нецелесообразным создание и содержание больших запасов. В то же время производственник уже не имеет права упустить ни одного заказа. Отсюда необходимость в гибких производственных мощностях, способных быстро отреагировать производством на возникший спрос.

Снижение себестоимости в условиях конкуренции достигается не увеличением размеров выпускаемых партий и другими экстенсивными мерами, а логистической организацией как отдельного производства, так и всей товаропроводящей системы в целом.

Различают несколько систем управления материальными потоками:

MRP – планирование потребности в материалах;

DRP – планирование распределения ресурсов;

JIT – управление материальными и информационными потоками по принципу “точно вовремя”;

KANBAN – информационное обеспечение оперативного управления материальными потоками по принципу “точно вовремя”;

OPT – оптимизированная технология производства.

Управление материальными потоками в производстве

Введение 4

1 Теоретические основы управления материальными потоками в производстве и их диагностики

1. 1 Сущность и содержание управления материальными потоками в производстве 7

1. 2 Системы управления материальными потоками в
производстве 16

1. 3 Методические основы диагностики управления материальными потоками в производстве 23

2. 1 Краткая характеристика ЗАО «Тяжмехпресс» 28

2. 2 Диагностика состояния системы управления материальными потоками 33

2. 3 Оценка экономической эффективности системы управления материальными потоками 43

3. 1 Выбор системы управления материальными потоками в производстве 49

3. 2 Разработка интегрированной системы управления материальными потоками на ЗАО «Тяжмехпресс» 58

Расчетное задание. Планирование потребностей в материалах, деталях, узлах (MRP) 68

Заключение 71

Список используемой литературы 74

Приложения 76

Введение

Экономическая ситуация в России и складывающиеся рыночные отношения требуют серьезного пересмотра принципов и механизмов управления производством на промышленных предприятиях. Современная производственно-экономическая деятельность характеризуется высокой динамичностью, связанной с постоянно изменяющимися потребностями рынка, ориентацией производства товаров и услуг на индивидуальные потребности заказчиков и клиентов, непрерывным совершенствованием технических возможностей и сильной конкуренцией. Эффективную реализацию производственных процессов в развивающейся рыночной среде способны обеспечить современные подходы к управлению материальными потоками, позволяющие оптимизировать процесс товародвижения от материального обеспечения до сбыта готовой продукции.

Теоретическая сложность и практическая значимость проблемы управления материальными потоками привлекли внимание большого числа исследователей как в нашей стране, так и за рубежом. Разнообразным аспектам этой проблемы посвящены научные труды Б.А. Аникина, A.M. Гаджинского, М.П. Гордона, М.Е. Залмановой, А.А. Колобова, Д.Д. Костоглодова, О.В. Лавровой, Л.Б. Миротина, И.Н. Омельченко, Ю.М. Неруша, О.А. Новикова, Б.К. Плоткина, В.Н. Родионовой, А.И. Семененко, В.Н. Сергеева, А.А. Смехова, В.И. Стаханова, О.Г. Туровца, С.А. Уварова, Р. Башюу, Д. Бауэрсокса, Д. Клосса, Дж. Койла, Г. Павеллека и др. В них широко обсуждаются вопросы организации материалопроводящей цепи и раскрываются особенности управления процессом товародвижения на отдельных его стадиях.

Вместе с тем, в выполненных исследованиях не нашли достаточного отражения теоретические и прикладные вопросы управления материальными потоками, оценки состояния и эффективности функционирования систем управления производством, формирования интегрированной управляющей системы «закупка - производство - сбыт». Нет комплексных исследований, охватывающих вопросы создания, обеспечения функционирования и совершенствования управления ма

териальными потоками в условиях ориентации производства на потребителя.

В связи с этим исследования, связанные с выявлением особенностей и направлений развития управления материальными потоками в производстве в современных условиях, представляются актуальными и имеющими народнохозяйственное значение.

Целью курсовой работы является исследование теоретических проблем управления материальными потоками в производстве и разработка методических рекомендаций и практических предложений по диагностике управления материальными потоками в производстве, а также построению системы управления материальными потоками в производстве.

Поставленная цель определила необходимость решения следующих задач:

Исследовать сущность и содержание управления материальными потоками в производстве;

Сформировать представление об организационной диагностике и предложить методические рекомендации по проведению диагностических исследований состояния управления материальными потоками в производстве;

Выполнить исследование состояния управления материальными потоками на машиностроительном предприятии;

Определить критерии оценки эффективности функционирования системы управления материальными потоками в производстве;

В качестве предмета исследования выступают методические и организационные подходы к управлению материальными потоками в производстве и формированию эффективной системы управления материальными потоками.

Объектом исследования является ЗАО «Тяжмехпресс».

Теоретической и методологической основой исследования являются труды ведущих отечественных и зарубежных ученых в области логистики и производственного менеджмента, а также материалы и рекомендации научно-практических конференций и семинаров, посвященных современным проблемам управления материальными потоками на производственных предприятиях.

Анализ осуществлялся на основе результатов практических исследований состояния управления материальными потоками на предприятии города Воронежа - ЗАО «Тяжмехпресс» с использованием методических разработок различных авторов.

1 Теоретические основы управления материальными потоками в производстве

1. 1 Сущность и содержание управления материальными потоками в производстве

Процесс управления материальным потоком на стадиях закупки материалов, производства и сбыта продукции промышленными предприятиями является объектом изучения новой научной и учебной дисциплины «производственная логистика».

Производственная логистика включает управление движением материалов, организацию работы транспорта и складов, внутрипроизводственных потоков и многое другое. Принципиальной особенностью производственной логистики как науки является взаимосвязанное рассмотрение и интеграция перечисленных сфер деятельности предприятия в единую систему, позволяющие реализовать принципы сквозного управления материальными потоками.

Использование принципов логистики в управлении материальными потоками началось сравнительно недавно. В конце 60-х годов американские ученые разработали концепцию материального потока, которая предполагала выделение движения материалов в самостоятельный объект управления и формирование специального механизма, регулирующего перемещение материалов внутри корпорации. Предпосылкой такого подхода послужили трудности координации снабженческих, производственных и сбытовых подразделений крупных производственных организаций в условиях постоянных рыночных колебаний. Требовалось синхронизировать стадии закупки материалов и производство продукции, обеспечить регулирование всех видов запасов и ритмичное снабжение, снизить издержки, связанные с хранением и перемещением материалов .

На основе анализа данных многочисленных источников зарубежные исследователи проблем материального потока выделяют основные виды деятельности, направленные на реализацию указанных целей. К их числу относятся: размещение производственных мощностей и складов; закупка, организация хранения сырья; перевозки, перемещение материалов в ходе производства; производственный контроль использования материалов, контроль запасов; упаковка; организация процесса распределения готовой продукции; перемещение персонала; обслуживание потребителей. Как видим, в подсистему управления материальными потоками включается весь набор традиционных и достаточно автономных функций снабжения, внутризаводского перемещения и сбыта продукции.

Современный этап развития материальными потоками характеризуется расширением сферы действия за пределы традиционных функций.

В настоящее время нет общепризнанных методологических основ создания логистических систем управления материальными потоками в производстве. Однако наиболее развивающимся направлением является подход, основанный на рассмотрении предприятия как целостной производственно-сбытовой системы. Дополнительно уже к существующим функциям системы управления материальными потоками здесь появляются такие, как прогнозирование сбыта продукции, производственное планирование, контроль материальных и информационных потоков в процессе производства, проектирование логистической системы и другое .

В современной отечественной и зарубежной экономической литературе понятие «управление материальными потоками» появилось сравнительно недавно в связи с потребностью объяснения причинно-следственных связей, возникающих при взаимодействии материальных потоков в процессе их движения в стадиях закупки, производства и сбыта продукции. Р. Джонсон, Ф. Каст и Д. Розенцвейг впервые, хотя и в общем виде, сформулировали особенности управления материальными потоками в интегрированной системе «производство — реализация товаров» . Однако четкого определения данного понятия как в теоретическом плане, так и тем более, в хозяйственной практике пока не существует.

Обобщение различных точек зрения по рассматриваемому вопросу показывает, что все они выражают мысль о том, что управление материальными потоками, во-первых, является одной из функций управления предприятием и имеет своим объектом материальные потоки на стадиях закупки, производства и сбыта продукции; во-вторых, связано с процессами, совершающимися в системе «производство - распределение готовой продукции»; в-третьих, предполагает использование принципиально новых подходов к обеспечению эффективности деятельности предприятия; в-четвертых, обеспечивает адаптацию предприятия к требованиям посредством координации действий всех подразделений, задействованных в выполнении производственных заказов, и проведения направленных изменений в системе «закупка - производство — сбыт». Все это позволяет рассматривать управление материальными потоками в качестве специфической области управленческой деятельности, отличной от других ее сфер .

Известно, что материальные ресурсы на предприятии принимают форму вещественных предметов труда. В силу разделения и кооперации труда в процессе организации производства происходит изолирование его различных стадий и обособление различных работ и производственных подразделений. Поэтому предметы труда постоянно перемещаются от одного рабочего центра к другому, между участками и цехами, где они подвергаются соответствующим изменениям по ходу технологического процесса.

Отмеченная особенность процесса производства позволяет рассматривать предприятие как систему, помещаемую на пути движения материалов от источников ресурсов до потребителей для преобразования их в удобную для них форму.

Перемещения предметов труда в соответствии с технологическим процессом изготовления продукции и составляют систему материальных потоков на предприятии.

По своей структуре и содержанию материальный поток неоднороден: он состоит из множества элементарных потоков. Сущностными характеристиками элементарных потоков являются: направленность движения ресурсов; способность к аккумуляции, то есть образованию запасов; однономенклатурность; наличие источника возникновения (поставок) ресурсов и их потребления в конкретные моменты времени; неравномерность движения на отдельных участках и разрывы в плотности потока.

Для того чтобы организовать материальные потоки, необходимо достаточно полно их проклассифицировать. По мнению автора, основными признаками классификации могут быть: место возникновения материальных потоков, характер выполняемых логистических операций и факторы образования (рис. 1. 1) .

Несмотря на принципиальную техническую и технологическую общность этапов, материальный поток по структуре перемещаемых предметов руда, времени, схемам их складской переработки и доставки к месту назначения разделяется на внешний (внепроизводственный) и внутрипроизводственный. Внепроизводственная стадия движения охватывает транспортирование продукции от изготовителей к потребителям транзитом или через склад. Внутрипроизводственная стадия начинается с приемки поступивших материалов, включая их складирование и перемещение между складами и цехами, и завершается отправкой готовой продукции.

В зависимости от характера выполняемых операций выделяют потоки закупаемых материалов, производственные, транспортные, потоки реализуемых товаров и услуг. Потоки закупаемых материалов формируются в процессе получения, обработки и выполнения заказов. Источником их возникновения является склад поставщика, местом потребления - склад сырья и комплектующих предприятия-потребителя. Производственные потоки возникают и функционируют в процессе производства и обусловлены протеканием частичных производственных процессов. Потоки реализуемых товаров и услуг формируются на этапе сбыта готовой продукции и связаны с выполнением функций подбора и упаковки готовой продукции, ее хранением и поставкой потребителю. Транспортные потоки составляют материалы, находящиеся в процессе перемещения между стадиями товародвижения.

В зависимости от факторов образования отмеченные потоки разделяются на потоки сырья, полуфабрикатов, комплектующих, заготовок, сборочных единиц и готовой продукции.

Организация материальных потоков и управления ими на предприятии неразрывно связаны между собой и образуют систему.

В процессе организации достигается объединение элементарных материальных потоков и создаются условия для эффективного функционирования производственной системы. Управление материальными потоками обеспечивает постоянный контроль хода выполнения производственных запасов и оказывает необходимое воздействие на производственную систему с тем, чтобы удерживать ее параметры в заданных пределах для достижения поставленных перед предприятиями целей.

Рисунок 1. 1 - Классификация материальных потоков

Таким образом, формирование материальных потоков и установление пространственных и временных связей между участниками товародвижения осуществляется посредством организации производства.

На основе изложенных положений управление материальными потоками можно выделить в самостоятельную подсистему организации производства.

Подсистема управления материальными потоками связана с рядом элементных и функциональных подсистем организация производства, к числу которых можно отнести: организацию движения материальных потоков, организацию транспортных и складских работ, организацию материального обеспечения производства, организацию сбыта продукции. Каждая из этих подсистем имеет своим объектом совокупность материальных потоков и выполняет только присущие ей задачи.

Соприкасаясь между собой в единой системе управления, каждая из подсистем имеет свой объект управления, в сочетании с которым она выступает в качестве единой организационной системы.

Объектом управления материальными потоками в системе организации производства является комплекс работ по закупке материалов, производству продукции и ее сбыту.

Управление материальными потоками на промышленном предприятии следует рассматривать, как процесс целенаправленного воздействия на организации и отдельные лица, занятые продвижением сырьевых материалов, готовой продукции и связанной с этим информацией из пункта производства в пункт потребления продукции.

Управление материальными потоками носит межфункциональный характер и устанавливает согласованность между отдельными видами работ на протяжении всего пути движения материалов, начиная с процесса закупки сырья до выпуска готовой продукции. Подсистема управления материальными потоками решает задачи по обеспечению взаимного соответствия материальных и информационных потоков, контролированию материального потока, оперативному управлению поставками и производством продукции, формированию организационной системы, осуществляющей связи и координацию работы всех звеньев материалопроводящей цепи в процессе производства. Выполнение поставленных задач достигается путем управления ходом и сроками выполнения производственных заказов с момента получения соответствующей заявки, управления запасами на всех этапах товародвижения, управления материальным обеспечением и сбытом готовой продукции. При этом управление выполняет функции, обусловленные поддержанием устойчивого функционирования созданной системы, а именно, функции координации, планирования, контроля, регулирования.

Таким образом, управление материальными потоками объединяет участников процесса производства и обеспечивает интеграцию всех подсистем в единую производственную систему .

Управление материальными потоками достигается посредством целенаправленных действий и в этом качестве выступает как особый процесс - процесс управления.

Характеристические признаки управления находят выражение в его функциях. Под «функцией» понимается группа логистических операций, направленных на реализацию целей логистической системы, задаваемая значениями показателей, являющихся ее выходными переменными.

Как показал анализ, четкого представления о характере функций логистического управления в учебной и научной литературе пока не сложилось. Сущность управления материальными потоками выражается в его функциях, состав которых носит универсальный для всех систем управления характер, а содержание обусловлено спецификой процесса прохождения заказа в материалопроводящей цепи. Исходя из этих позиций, в курсовой работе сформирован состав и раскрыто содержание следующих функций управления материальными потоками в производстве следующим образом:

1) планирование материальных потоков предполагает определение и обоснование целей и задач системы движения предметов труда в процессе выполнения заказа, разработку программы действий по достижению поставленных целей, в том числе прогнозирование параметров материалопотока, осуществление объемно-календарного планирования распределения материалов и загрузки мощностей в ходе выполнения заказа потребителей;

2) организация материальных потоков заключается в формировании материальных потоков и установлении пространственных и временных связей между звеньями материалопроводящей цепи, а также создании системы управления материальными потоками в производстве;

3) контроль состояния материальных потоков призван обеспечить непрерывное наблюдение и проверку параметров материалопотока и характеристик процесса товародвижения, выявление и анализ отклонений от плановых заданий по выполнению производственных заказов, затрудняющих достижение поставленной цели;

4) регулирование материальных потоков предполагает анализ нарушений сроков и хода выполнения производственных заказов и вызвавших их причин, разработку программы устранения отклонений в заданных параметрах и мер, обеспечивающих ее реализацию.

Посредством реализации перечисленных функций управления материальными потоками обеспечивается построение и функционирование системы организации выполнения производственных заказов .

Перечисленные функции управления материальными потоками являются наиболее общими и характерны для всех производственно-сбытовых систем.

Вместе с тем, объектами управления в логистике являются не только процессы, протекающие в различных звеньях логистической цепи, но и конкретные параметры как самой системы логистики, так и материальных потоков. В связи с этим функции управления целесообразно, на взгляд автора, дифференцировать по целевому назначению.

В зависимости от реализуемой цели управление материальными потоками может бить ориентировано на управление ходом и сроками выполнения производственных заказов, управление материально-техническим обеспечением производства, управление запасами в производстве, управление распределением продукции. Каждая из отмеченных подсистем управления обеспечивает решение возложенных на нее задач, а в совокупности - решение задач, стоящих перед предприятием.

Проведенное автором исследование литературы по данному вопросу позволило сформулировать адекватные современной экономической ситуации принципы организации управления материальными потоками в производстве. Исходя из степени общности и широты решаемых задач, выделены три группы принципов: общеметодологические, специфические и ситуативные, отражающие особенности логистического подхода к управлению материальными потоками, представленные в таблице 1.1 .

Таблица 1. 1 - Принципы организации управления материальными потоками в производстве

Принципы организации управления материальных потоков в производстве

Сущность принципов

1. Общеметодологические

четкое взаимодействие и согласованность всех функциональных элементов системы управления материальными потоками для достижения единой цели; открытость и возможность интегрироваться с системами более высокого уровня; устойчивость и адаптивность к колебаниям факторов внешней среды; непрерывное развитие системы;

2. Специфические

согласованное протекание во времени и пространстве материальных и информационных потоков в производственной системе; координация и интеграция всех процессов в ходе выполнения заказа; гарантированная реализация функций и операций всеми элементами системы управления материальными потоками в достаточно длительном временном интервале; усиление расчетного начала на всех стадиях управления материальными потоками; моделирование и информационно-компьютерная поддержка процессов управления материальными потоками; учет всей совокупности издержек управления материальными потоками в ходе выполнения заказа;

3. Ситуативные

точность и своевременность информации о состоянии материалопотока в ходе выполнения заказа; надежность устанавливаемых длительностей производственных и закупочных циклов; соответствие объемов заказов объему продаж; минимизация объемов запасов; способность концентрировать в «узких» местах необходимое количество материальных ресурсов; упорядоченное движение предметов труда в пространстве и во времени.

1. 2 Системы управления материальными потоками в производстве

Под системой управления материальными потоками понимается организационный механизм формирования планирования и регулирования материальных потоков в рамках внутрипроизводственной логистической системы.

Управление движением материальных потоков в производстве может осуществляться с использованием модели «воронки». Воронка служит для упрощенного описания процесса движения материальных потоков в отдельных звеньях логистической цепи. В качестве реального объекта модели могут выступать: цех, участок, рабочее место, система складов или транспортная система.

Принципиальная схема прохождения материальных потоков через «воронку» представлена на рис. 1. 3 . Поступающие в воронку заказы изображены на рис. 1. 3 в виде шаров различной величины. Объем шара соответствует трудоемкости заказа. Система имеет максимальную пропускную способность (мощность), которая достигается при условии рационального планирования материальных потоков (распределения заказов по отрезкам планового периода и формирования очередности выполнения работ). Процесс поступления и выбытия заказов изображается в виде ломаной лини «запуска» или «выпуска» средняя длительность цикла заказа устанавливается исходя из объема незавершенного производства и реальной пропускной способности системы по формуле:

где ТЦ - длительность цикла выполнения заказа;

Zн ср - средняя величина незавершенного производства;

Nср - усредненное число выполненных заказов в единицу времени.

Рис. 1. 3 - Воронкообразная модель логистической системы

(IFA, Univerität Hannover)

Правила приоритетов в выполнении заказов

Последовательность прохождения заказов через звенья логистической цепи устанавливается с помощью правил распределения работ (обслуживания заказов), предписывающих те или иные приоритеты при выполнении работ. В практике управления материальными потоками используются следующие правила приоритетов:

FIFO: «первый пришел - первый ушел», то есть наивысший приоритет придается заказу, который раньше других поступил в систему;

LIFO: «последний пришел - первый обслужен», т.е. наивысший приоритет придается заказу, поступившему на обслуживание последним. Это правило наиболее часто применяется в системах складирования в тех случаях, когда материалы уложены таким образом, что достать их можно только сверху;

SPT: «правило кратчайшей операции», наивысший приоритет приписывается заказу с наименьшей длительностью выполнения в данном звене.

Указанные правила позволяют сократить время ожидания и среднюю длительность цикла выполнения заказа.

В тех случаях, когда целью управления материальными потоками является обеспечение установленных сроков поставки, используются правила управления, учитывающие информацию о времени выполнения заказов. Такими правилами являются следующие:

MST: «минимальный резерв времени», наивысший приоритет присваивается заказу, имеющему наименьшее резервное время. Резервное время определяется как разность между сроком выполнения заказа и сроком, к которому заказ может быть выполнен при отсутствии межоперационного пролеживания;

EDD: «наиболее ранний срок исполнения», т.е. наивысший приоритет придается заказу с наиболее ранним сроком выполнения .

Управление материальными потоками в рамках внутрипроизводственных логистических систем может осуществляться двумя принципиально различными способами: путем «выталкивания» или «вытягивания» заказа.

Выталкивающая система управления материальными потоками основана на прогнозировании размера запасов сырья, материалов, деталей для каждого звена логистической цепи. Исходя из этого прогноза осуществляется управление всем многоэтапным процессом производства путем обеспечения оправданного объема материального запаса на каждой стадии обработки. При данной системе управления материальными потоками предметы труда перемещаются с одного участка на другой (следующий по технологическому процессу) независимо от его готовности к обработке и потребности в этих деталях, то есть без наличия соответствующего заказа. Материальный поток как бы «выталкивается» получателю по команде, поступающей из центральной системы управления производством (рис. 1. 4).

Такой способ управления материальными потоками позволяет увязать сложный производственный механизм в единую систему и максимально задействовать рабочих и оборудование в производстве. Однако в случае резкого изменения спроса использование «выталкивающей» системы приводит к созданию избыточного запаса и «затовариванию» из-за отсутствия возможности «перепланирования» производства для каждой стадии.

Вытягивающая система предполагает сохранение минимального уровня запасов на каждом этапе производства и движения заказа от последующего участка к предыдущему. Последующий участок заказывает материал в соответствии с нормой и временем потребления своих изделий. План-график работы устанавливается только для участка (цеха) - потребителя. Участок-производитель не имеет конкретного графика и плана и работает в соответствии с поступившим заказом. Таким образом, изготавливаются только те детали, которые реально нужны и только тогда, когда в этом возникает необходимость (рис. 1. 5) .

Рис. 1. 4 - Выталкивающая система управления материальными потоками

Рис. 1. 5 - Вытягивающая система управления материальными потоками

Для того чтобы добиться разработки и внедрения в практику хозяйствования логистических систем управления материальными потоками, необходимо специальное организационное обеспечение - система управления, охватывающая собой весь комплекс работ технико-экономического и организационного характера, осуществляемых в процессе движения материальных потоков.

В настоящее время в мировой практике используется несколько систем управления материальными потоками. Наиболее распространенные:

Планирование производственных ресурсов (МРП),

Управление и планирование распределением продукции (ДПР),

Управление материальными потоками «точно вовремя» (ЛТ),

Оптимизированная технология производства (ОПТ).

Таблица 1. 2 - Системы управления материальными потоками

Системы управления материальными потоками

Основные характеристики

Концепция внутрифирменного управления материальными потоками с использованием ЭВМ, позволяющую учитывать фактические отклонения от плана и осуществлять приоритетное планирование выполнения заказов на трех уровнях: агрегированное планирование, распределение материалов, управление ходом производства и заказами. Основными целями данной системы управление являются: обеспечение точности в расчетах материальных потребностей, поддержание минимально возможного уровня запасов, ритмичное выполнение планов производства, сроков поставок и закупок. Благодаря широкому набору машинных программ, используемых данной системой, в процессе планирования производственных ресурсов осуществляется согласование и оперативное регулирование планов и действий всех подразделений, участвующих в управлении материальными потоками в режиме реального времени.

Функциональная схема системы планирования производственных ресурсов представлена в Приложении А. Как видно из схемы, для осуществления заданных функций в системе МРП используются данные о состоянии запасов с учетом их наличия и планируемых поступлений, а также данные о потребности в материалах и структуре изделий в виде спецификаций, позволяющие определить вторичную потребность в материалах.

Система МРП требует значительных затрат на подготовку первичных данных и предъявляет повышенные требования к их точности, не обеспечивает достаточно полного набора данных обо всех факторах производственного процесса и необходимой точности в соблюдении графика выпуска конечной продукции из-за возникающих перебоев в материальном обеспечении производства.

Является модификацией базовой системы планирования производственных ресурсов. Данная модификация включает помимо основных функций МРП, функции управления технологическим процессами и САПР. В базовую конфигурацию пакетов прикладных программ МРП-2 входят планирование поставок средств производства, расчет графика производства, контроль деятельности цехов, управление сбытом продукции и закупками сырья. Для решения задач управления закупками используется файл заказов, в который вводится информация о заказах и их выполнение. Результативная информация выдается в разрезе поставщика, заказчика, видов сырья и материалов.

3. ДРП (система планирования и управления распределением продукции или исходящими товарами)

Является зеркальным отражением МРП, использует ту же логику, средства и методы. Целью данной системы является создание эффективной коммуникационной и производственной связи между стадиями использования и распределения конечной продукции. В соответствии с данной целью устанавливаются функции системы. К числу основных функций относятся: планирование поставок и запасов на различных уровнях цепи распределения (центральный - периферийные склады), информационное обеспечение распределения продукции, а также планирование транспортных перевозок. Ядром ДРП является независимый спрос (прогноз спроса), в соответствии с которым формируется основной график производства. Таким образом, система ДРП позволяет увязать функции производства и сбыта продукции, а также оптимизировать логистические издержки за счет сокращения транспортных расходов и затрат товародвижения.

4. «Точно вовремя» - ЛТ

Является саморегулирующейся системой обеспечения производства материальными ресурсами и построена на принципах предварительного планирования концепции «Канбан». Функциональная схема данной системы показана в Приложении Б.

Как видно из схемы, управление материальными потоками осуществляется на основе обратного планирования сроков. Производитель не имеет законченного плана и графика работы, он жестко связан не с общим, а с конкретным заказом потребителя этой продукции и оптимизирует свою работу в пределах этого заказа. Для всех подразделений разрабатываются только укрупненные планы (на месяц), а их детализация по декадам (дням, часам) производится непосредственными исполнителями работ, использующими карты «Канбан».

«Канбан» содержит всю необходимую информацию о запросах потребителя. Как правило, такая информация включает: наименование и шифр детали, спецификацию емкостей с указанием их типа и количества укладываемых в них деталей; наименование участка-производителя и участка потребителя продукции; время доставки, определяемое с учетом продолжительности изготовления детали. Каждый предыдущий по технологической цепочке участок работает в соответствии с поступившим заказом, указанным в карте «Канбан». Контроль хода производства проводится путем регистрации карт, находящихся в обращении.

Данная система обладает существенным недостатком, a именно, управление материальными потоками основано на «угадывании» определенных тенденций. Ошибки в прогнозе могут привести к наращиванию избыточного запаса отдельных деталей. Предел прочности «Канбан» составляет ± 10 % предварительно укрупненного плана.

Продолжение таблицы 1. 2

Представляет собой компьютеризированный вариант системы «Точно вовремя» и также относится к классу «тянущих» систем. Отличительной особенностью ОПТ является выявление узких мест, так называемых критических ресурсов. Установлено, что среднее количество ресурсов для производства равно 5. К их числу относят: запасы сырья и материалов, машины и оборудование, технологические процессы, персонал, информацию. Фирмы, применяющие систему оптимизированной технологии производства, не стремятся обеспечить стопроцентную загрузку трудовых ресурсов, которые распределены на технологических маршрутах не критических ресурсов. Поощряется использование ресурсов рабочего времени для повышения квалификации работников. При формировании близкого к оптимальному графику производства используют критерии обеспеченности заказов сырьем и материалами, эффективного использования ресурсов, минимума оборотных средств в запасах. Эффект системы ОПТ заключается в увеличении выхода готовой продукции и снижении производственных и транспортных издержек.

Продолжение таблицы 1. 2

Кроме этого, в 80-х годах были разработаны и нашли применение новые методы управления потоками электронно-информационных коммуникаций клиента и поставщика на основе передачи данных; заказные сети, увязывающие в одну цепочку все потребности и способы их покрытия; и другие.

В Приложении В содержится обобщенная характеристика основных предпосылок рассмотренных систем.

Используемые на практике системы управления материальными потоками объединяет одно качество - они решают внутрипроизводственные задачи управления товародвижением и являются микрологистическими системами. В то же время каждая из них нацелена на выполнение главным образом одной из целей логистики и потому является локальной, узконаправленной системой .

1. 3 Методические основы диагностики управления материальными потоками в производстве

Методология, методы и приемы диагностики систем управления материальными потоками имеют много общего с теоретическими и методическими основами организационного анализа и принятия решений. Однако специфика объекта в значительной мере определяет особенности в соотношении используемых подходов к анализу состояния, проблем, поиску и выбору решений. Это вызывает необходимость формирования системы специальных процедур и правил диагностического исследования применительно к сфере управления материальными потоками.

Целью диагностики является повышение эффективности функционирования системы управления. Возможная динамика показателей эффективности определяется способностью системы управления материальными потоками достигать поставленные цели при изменении требований к ней со стороны внешнего окружения и внутренней среды. Инструментом достижения этой цели служит преобразование (совершенствование) системы и (или) ее развитие, направленное на расширение возможности адаптивного поведения в среде. Выявление проблем (причин отклонений от нормального состояния системы) и определение путей их разрешения в соответствии с требованиями среды составляет содержание процесса диагностики.

В общем виде процесс диагностики представлен на рис. 1.6.

Как видим, основными элементами данного процесса являются:

Экспресс-диагностика и выявление признаков проблем;

Формулирование и диагноз проблем;

Выбор вариантов решения проблемы;

Реализация решений.

Каждый из отмеченных этапов включает ряд взаимосвязанных работ. Их состав и содержание определяются целевой ориентацией диагностических исследований.

Рисунок 1. 6 - Процесс диагностики системы управления материальными потоками

Особенности структурного строения и поведения системы управления материальными потоками позволяют установить совокупность различительных признаков данной системы. Основными из них, на взгляд автора, являются: обособленность, открытость, стабильность поведения, характер структуры (сложность, формализация, централизация), тип строения. Характеристика различительных признаков представлена в Приложении Г.

Рассмотрению в процессе диагностики подлежит любое состояние системы управления материальными потоками и процессов, протекающих в ней, которые имеют резервы повышения эффективности за счет использования достижений развития техники, технологии или совершенствования системы взаимоотношений с потребителями и поставщиками материалов (внешние признаки), а также устранения недостатков действующей системы управления, вызывающих недоиспользование ее потенциальных возможностей.

Проблемой управления материальными потоками является такое состояние системы, изменение которого вследствие нестандартности ситуации, отсутствия необходимых предпосылок или иных причин невозможно известными способами.

Для оценки состояния материальных потоков предлагается система показателей, отражающая особенности управления материальными потоками на отдельных стадиях товародвижения, в процессе их транспортировки и складирования.

По каждой из подсистем управления материальными потоками выделяются следующие группы показателей: целевые; структурные; экономичности и качества.

Типовой состав показателей для оценки материальных потоков представлен в Приложении Д.

Результатом данного этапа диагностики служит перечень функций и процессов управления, по которым наблюдаются отклонения между фактической и ожидаемой отдачей решений, а также возможные состояния среды, для реакции на которые система не имеет готовой программы действий.

Следующим шагом диагностики является формулирование и определение диагноза проблемы.

Первой фазой в диагностировании сложной проблемы является осознание симптомов причин проблемной ситуации, при этом симптом является как признаком благоприятной возможности, так и угрозы функционированию управляющей системы.

Для обеспечения перспективной направленности и эффективности принимаемых решений, а также экономичности функционирования системы управления материальными потоками, она как объект анализа при выявлении симптомов проблем рассматривается в двух следующих разрезах:

Структурном - анализ симптомов причин производится по составляющим системы управления материальными потоками;

Процессном - анализ симптомов осуществляется по этапам управленческого цикла: организация, планирование, контроль и регулирование, координация действий;

В качестве средства получения информации для выявления проблем и анализа симптомов целесообразно использовать метод карты потерь, представленный в Приложении Е. В соответствии с принятой классификацией симптомов выделяется 5 сфер деятельности, в каждой из которой рассматривается 8 симптомов проблем в разрезе функций управления.

В процессе, диагностики осуществляется селекция причин, и выделяются те из них, которые достаточно значимы, и те, которые играют несуществующую роль. Ранжирование симптомов осуществляется по количественной шкале в диапазоне от 0 до 5. Максимальная оценка присваивается симптом), оказывающему наибольшее воздействие на результативность системы управления материальными потоками.

На основе проведенной оценки выделяются наиболее значимые причины и осуществляется постановка диагноза. Диагноз проблемы содержит указания об основных направлениях желаемых изменений и области их действий.

Постановка диагноза возможна одним из трех способов: с привлечением специалистов-экспертов, автоматической диагностики с помощью ЭВМ и на основе использования логических моделей.

Заключительным этапом диагностики является формирование вариантов и выбор решения проблемы. Систематизация данных, характеризующих фактическое состояние системы управления материальными потоками, и симптомов причин проблемной ситуации позволяет спланировать варианты решения проблемы .

2 Исследование состояния управления материальными потоками в производстве на примере ЗАО «Тяжмехпресс»

2. 1 Краткая характеристика ЗАО «Тяжмехпресс»

Наименование общества: полное - Закрытое акционерное общество по выпуску тяжелых механических прессов; сокращенное - ЗАО «Тяжмехпресс» (далее «Общество»). Правление общества находится по адресу: 394642, г. Воронеж, ул. Солнечная,31.

Учредителями являются Государственное акционерное объединение «Станкоинструмент» и Арендное предприятие - Воронежское производственное объединение по выпуску тяжелых механических прессов. В состав Общества входят следующие предприятия:

Воронежский завод тяжелых механических прессов;

Россошанский завод прессовых узлов;

Углянский завод прессовых узлов;

Хозрасчетная внешнеторговая фирма «Тяжмехпресс».

Входящие в состав Общества предприятия правами юридического лица не обладают. Срок деятельности Общества неограничен.

Принципами деятельности Общества являются:

1. обеспечивать дополнительную помощь заказчикам путём сервисного гарантийного обслуживания;

2. гарантировать снижение себестоимости выпускаемой продукции;

3. гарантировать, что рабочая среда и условия благоприятны для эффективной работы;

4. постоянное обучение, как в области качества, так и в области профессиональной подготовки;

5. работать одной командой над созданием климата, в котором персоналу предоставляется возможность раскрыть свой потенциал и участвовать в деловом процессе;

6. основывать деловые отношения на взаимопомощи, поддержке и доверии в согласованности со всеми правовыми нормами;

7. планировать и предпринимать все деловые шаги, профессионально оценивая степень риска;

8. обеспечить «выживание» предприятия в рыночной экономике, создать возможность работы для местного общества;

9. содействовать развитию социальной сферы;

10. обеспечивать выполнение установленных норм влияния на окружающую среду.

11. совершенствовать систему менеджмента качества как средство обобщения требований наших заказчиков и их выполнения, используя принцип постоянного улучшения процессов.

Основная номенклатура выпускаемых изделий следующая: прессы механические; автоматические комплексы и линии; оборудование для изготовления строительных элементов; вальцы ковочные и ножницы; оборудование по специальным заказам.

Воронежское закрытое акционерное общество по выпуску тяжелых механических прессов осуществляет разработку, изготовление, поставку широкой номенклатуры тяжелых механических прессов усилием до 125000 кН, автоматических прессовых линий, автоматизированных комплексов для кузнечных горяче- и листоштамповочных производств.

Свою первую продукцию однокривошипный пресс простого действия усилием 3150 кН - Воронежский завод тяжелых механических прессов изготовил в 1953 году.

С ростом объемов и номенклатуры производственной программы расширялся рынок сбыта продукции завода. Оборудованием с маркой ТМП укомплектованы многие кузнечные и листоштамповочные цехи крупных предприятий автомобиле-, тракторо- и сельхозмашиностроения в городах Москве, Минске, Нижнем Новгороде, Харькове, Волгограде, Тольятти, Ростове-на-Дону, Рубцовске, Ташкенте и др.

В 60-х годах конструкторами объединения впервые в отечественной практике создаются комплексные семейства унифицированных машин - гаммы горяче- и листоштамповочных и обрезных прессов. С этого же времени продукция объединения постоянно экспонируется. На главной выставке страны - ВДНХ СССР. Многие модели выпускаемого прессового оборудования отмечены высшими дипломами.

В 1971 году за досрочное выполнение Государственного плана по поставкам прессов коллектив Воронежского завода тяжелых механических прессов удостоен высшей правительственной награды Советского Союза -ордена Ленина.

К 1980 году свыше 10 тысяч единиц прессовой продукции с маркой ТМП успешно работают на 3000 предприятиях СССР и в 42 странах мира:

Великобритании, ГДР, Италии, Канаде, Франции, ФРГ, ЧССР, Японии и других. Экспорт прессовой продукции зарубежным фирмам осуществляется через СТАНКОИМПОРТ. Монтаж, ввод в действие и техническую помощь по обслуживанию при эксплуатации проводят специалисты объединения в организациях и фирмах - потребителя прессовой продукции.

Воронежские прессы неоднократно экспонировалась на международных выставках и ярмарках. В демонстрационном зале СТАНКОИМПОРТа имеется постоянная экспозиция макетов, выпускаемых объединением прессов.

Технический уровень конструкторских разработок, качество изготовления и надежность в работе обусловили конкурентоспособность прессового оборудования с маркой ТМП на мировом рынке.

В 1980 году Воронежскому ордена Ленина заводу тяжелых механических прессов вручена Международная премия «Золотой Меркурий» за развитие производства и международное сотрудничество.

В 1984 г. группе работников завода была присвоена Государственная премия СССР за создание высокоэффективных и уникальных тяжёлых механических прессов и на их основе автоматических линий и комплексов.

В 1991 г. предприятие преобразовано в закрытое акционерное общество по выпуску тяжёлых механических прессов - ЗАО «Тяжмехпресс».

В 1996 году акционерное общество получило сертификат на систему качества в соответствии с международными стандартами ISO 9001. Сертификат был выдан Рейн - Вестфальским отделением независимой международной организации.

2003 г. - вхождение ЗАО «Тяжмехпресс» в холдинг «Металлоинвест».

ЗАО «Тяжмехпресс» осуществляет свою деятельность по следующим направлениям:

выпуск кузнечно-прессового оборудования;

проведение шефмонтажа, шеф наладки и сервисное обслуживание поставляемого оборудования;

научно-техническое сотрудничество;

заключение кооперационных соглашений;

модернизация б/у оборудования; реализация, ремонт, модернизация б/у станков (карусельных, токарных, фрезерных, сверлильных);

выпуск оборудования для стройиндустрии;

изготовление литых заготовок (чугунное, бронзовое литье), сварных конструкций, металлорежущего инструмента;

изготовление модельной оснастки из дерева и металла;

проектирование и изготовление сосудов, работающих под давлением PV<10 000, имеющих европейский сертификат соответствия СЭ.

В настоящее время наши прессы успешно работают на более чем на 3000 предприятий России и ближнего зарубежья, а также в 45 странах мира, таких как: Испания, США, Мексика, Китай, Южная Корея, Италия, Франция, Япония

В сентябре 2003 года ЗАО «Тяжмехпресс» торжественно отметил пятидесятилетие.

Состав предприятия включает в себя производства: заготовительное; механообрабатывающее; сборочное; вспомогательное; обслуживающее.

На производстве выполняются работы:

Сборка и монтаж механических узлов; сборка электро-, гидро- и пневмооборудования; сборка неподвижных соединений с термовоздействием (нагрев - охлаждение); охлаждение деталей под запрессовку в среде жидкого азота с габаритами не более 490мм - диаметр, 500мм - длина, запрессовка деталей; изготовление изделий с поверхностями сложной формы.

ЗАО «Тяжмехпресс» принимает заказы на проектирование и изготовление на координатно-расточных станках деталей со сложной геометрической формой высокого качества для всех отраслей промышленности. Математическое моделирование трёхмерных поверхностей. Разработка управляющих программ для станков с ЧПУ. Изготовление штампов, прессформ в пределах габаритов коробчатых деталей массой до 120 т, металломоделей, копиров, кулачков и любых других деталей сложной формы.

Максимальный размер обрабатываемых деталей 1000х1000х1000 мм.

Службы эксплуатации и шеф-монтажных работ предоставляют следующие услуги:

Гарантийное и послегарантийное обслуживание всей продукции, когда-либо выпускавшейся на заводе;

Поставка и установка систем управления, деталей, узлов для ремонта и модернизации кузнечно-прессового оборудования;

Диагностика и систематический мониторинг состояния прессового оборудования; ремонт оборудования в любой стране мира или на базе предприятия.

2. 2 Диагностика состояния системы управления материальными потоками

Диагностика состояния и оценка эффективности системы управлений

материальными потоками с использованием методики, рассмотренной в работе , была проведена на машиностроительном предприятии ЗАО «Тяжмехпресс».

Данное предприятие специализируется на выпуске кузнечно-прессового оборудования и производит запасные части к нему. ЗАО «Тяжмехпресс» работает на привозном сырье и зависит от поставщиков. В себестоимости продукции доля сырья и покупных комплектующих составляет более 45 %. Кроме основного вида сырья - металлопроката и труб, поставляются также насосы, гидравлика и другое. Вся эта продукция поступает из различных регионов. Объем внешних материальных потоков составляет 19 400 т в год.

Для решения задач материального обеспечения производства, oоперативного управления заказами и сбытом продукции в организационной структуре предприятия выделены следующие отделы: отдел материально-технического снабжения (ОМТС), производственно-диспетчерский отдел (ПДО), управление по продажам и. отгрузке продукции; транспортный цех, склады. Взаимосвязь функций и видов деятельности, осуществляемых различными подразделениями, образуют структуру управления материальными потоками (рис. 2.1).

Как видно из схемы (рис. 2.1), данная структура является линейно-функциональной и основывается на тех задачах, которые решаются в рамках производственно-сбытовой системы. Ее отличает «шахтный» принцип построения и специализация управленческих процессов по функциональным подсистемам (производство, материально-техническое снабжение, сбыт и других).

Рисунок 2. 1 - Схема управления материальными потоками в ЗАО «Тяжмехпресс»

Такая структура может быть охарактеризована как простая. Разделение труда в рассматриваемой сфере фактически осуществляется по стадиям цикла товародвижения (закупка - производство- сбыт) при широком масштабе управления материальными потоками Подразделения, занятые обеспечением производства материалами, складированием, транспортированием и сбытом, сгруппированы и подчинены коммерческому директору. Коммерческий директор несет полную ответственность за управление и регулирование потоками входящего сырья, полуфабрикатов готовой продукции, отправляемой потребителям. Интенсивность взаимосвязей между отдельными подразделениями очень невысока.

Исследование показало, что фактически отсутствуют связи между транспортным цехом, ОМТС и управлением по продажам; ПДО и ОМТС. Помимо директора по производству и коммерческого директора межфунк-циональную связь осуществляет планово-экономический отдел. В ПЭО сосредоточивается вся информация о выпуске и реализации готовой продукции, в соответствии с которой ПДО формирует планы-графики производства, а ОМТС - заявки на материалы.

Итак, управление материальными потоками в ЗАО «Тяжмехпресс» локализуется в двух функционально обособленных подразделениях. Первое возглавляет коммерческий директор, в компетенции которого находится формирование внешних потоков, управление запасами материальных ресурсов и готовой продукции, транспортно-складское хозяйство и часть внутренних потоков по обеспечению производства. Во главе второго подразделения стоит директор по производству, под началом которого, кроме управления производством, сосредоточены функции оперативного регулирования внутрипроизводственных материальных потоков. В ходе анализ установлено, что акценты в распределении функций управления материальными потоками по функциональным подсистемам и стадиям цикла выполнения производственных заказов расставлены так, что подавляющее большинство из них относится к сфере производства (табл. 2. 1.).

Таблица 2. 1 - Распределение функций управления материальными потоками между подразделениями ЗАО «Тяжмехпресс»

Службы снабжения

ПДО и цехи ОП

Транспортный цех

Отдел сбыта

1. Планирование потребности в материалах

2. Планирование МТО предприятия

3. Формирование рациональных хозяйственных связей

4. Закупка материалов

5. Диспетчеризация поставок

6. Количественная и качественная приемка материалов

7. Сортировка, обработка и хранение материалов

8. Подготовка к отпуску и отпуск материалов

9. Управление производственными запасами

10. Организация складирования

11. Формирование планов-графиков производства и их систематическая увязка

12. Планирование мощностей

13. Организация выполнения производственных запасов

14. Оперативное управление производством

15. Осуществление внутренних перевозок

16. Диспетчирование внутренних перевозок

17. Формирование портфеля заказов

18. Планирование сбыта готовой продукции

19. Организация хранения, рассортировки, комплектации и упаковки

20. Управление запасами готовой продукции

21. Отгрузка готовой продукции

////////////////////////////////////////////////

//////////////////

////////////////////////////////////

////////////////////////

*********************

****
**************

Закупка (31 %), **** - сбыт (12%)

/////// - производство (54 %).

Проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что основная часть симптомов проблем управления материальными потоками возникает на этапах изготовления заказа и поставки материалов в результате недостатков организации и планирования процессов выполнения заказов (рис. 2. 2).

Отмеченное позволяет говорить об отсутствии или незначительной интеграции задач по управлению материальными потоками, что свидетельствует о начальной ступени развития данной деятельности. Аналогичное положение характерно для многих отечественных предприятий.

Рисунок 2. 2 - Диаграмма значимости проблем управления материальными потоками в разрезе этапов цикла выполнения заказов

Для того чтобы спланировать мероприятия по усовершенствованию и развитию системы управления материальными потоками необходимо выявить ключевые факторы проблем функционирующей системы.

По результатам репрезентативной оценки ключевых факторов проблем нами установим основные недостатки управления материальными потоками и возможные причины их возникновения.

Оценим пять сфер управления материальными потоками: организация управления, управление ходом и сроками выполнения работ, управление материальным обеспечением производства, управление запасами, управление доставкой готовой продукции. Анализируемые признаки сгруппируем в каждом из случаев в соответствии с функциями управления: организация, планирование, контроль и регулирование, координация. Оценку каждого признака проведем по пятибалльной шкале. Полученные результаты сведем в таблицу 2.2 и покажем на рисунке 2. 3.

Таблица 2.2 - Матрица рангов ключевых факторов проблем в разрезе функций управления материальными потоками

Рисунок 2. 3 - Диаграмма значимости проблем управления в разрезе основных сфер деятельности по управлению материальными потоками

Как видно из рисунка 2.3, наиболее значительными факторами являются управление ходом и сроками выполнения работ 31,4 % и управление материальным обеспечением производства 26,2 %. Наименьший ранг имеет фактор управления доставкой готовой продукции 11,4.

Проведенные исследования показали, что предприятие имеет большие трудности в сфере материального обеспечения производства и сбыта продукции. Главными причинами такого положения являются уменьшение спроса в связи с падением покупательной способности потребителей, приостановка производства и как следствие этого низкая платежеспособность самого предприятия. Из-за дефицита денежных средств 68 % материальных ресурсов приобретаются по взаимозачету в обмен на кузнечные пресса и запасные части. При этом существенно снижаются объемы сбыта продукции. Так, по сравнению с 1998 г. отгрузка кузнечных прессов в 2002 г. уменьшилась в 4,1 раза или на 50,5 %. Процент снижения в каждом году по отношению к предыдущему составил 1999 г. - 17 %, 2000 г. - 42 %, 2001 г. - 21 %, 2002 г. - 27,7 %, Это привело к увеличению (в сравнении с 1999 г.) запасов готовой продукции. Они составляют в оптовых ценах 41548 млн р. или около 42 % в обороте предприятия. Приведенная статистика объясняет снижение внимания к процессам управления запасами и доставкой продукции в интегрированной системе «закупка - производство - сбыт» и свидетельствует о наличии неблагоприятных возможностей во внешнем окружении. Последнее обусловливает необходимость разработки мероприятий по повышению приспособляемости предприятия к среде.

Оценка значимости факторов проблем в разрезе функций управления материальными потоками проводилась по ключевым направлениям (табл. 2.3). Анализ показал, что определяющими в сфере управления ходом производства являются функции: планирование 37,1 %, координация действий 32,1 %; в сфере управления материальным обеспечением производства - организация 25,6 % и координация действий 30,7 % (рис. 2.4).

Таблица 2.3 - Результаты обработки экспертных оценок ключевых факторов проблем в разрезе функций управления материальными потоками

Организация

Рисунок 2. 4 - Диаграмма значимости проблем управления материальными потоками в разрезе функций управления

Ключевые факторы проблем в управлении материальными потоками отразим в таблице 2. 4.

Таблица 2. 4 - Ключевые факторы проблем управления материальными потоками

Сфера управления, причина проблем

Показатель значимости

1 Управление ходом и сроками выполнения работ

1. 1 Нерациональные формы и методы реализации материальных потоков

1. 2 Отсутствие надежной мотивации

1. 3 Низкий уровень механизации процессов учета и управления

1. 4 Нерациональная система производственного планирования

1. 5 Отсутствие нормативной базы планирования хода и сроков работ

1. 6 Низкий уровень производственного контроля

1. 7 Отсутствие носителя ответственности за функцию регулирования хода

производства

1. 8 Несинхронность отдельных стадий и фаз производственного процесса

1. 9 Несогласованность планов сбыта, производства и подготовки производства

2 Управление материальным обеспечением производства

2. 1 Нерациональная структура службы материального обеспечения

2. 2 Запуск в производство необеспеченных заказов

2. 3 Ошибки и неточности в процессе разработки планов закупки

2. 4 Нерациональное распределение ресурсов во времени

2. 5 Отсутствие контроля над реализацией планов закупок и уровнем запасов

2. 6 Нарушение поставщиками сроков, качества и комплектности поставляемых ресурсов

2. 7 Недостаточная координация деятельности ПДО, ОМТС

2. 8 Слабые контакты и связи с поставщиками

2. 9 Недостаток информации о рынке материалов и ценах на сырье

2. 10 Недостаток средств, необходимых для оплаты заказов

В результате выполненного анализа автором выявлены основные причины проблем в управлении материальными потоками в производстве: нерациональные формы и методы реализации материальных потоков (21 %), несинхронность отдельных стадий и фаз производственного процесса (19,2 %), несогласованность планов сбыта, производства и подготовки производства (17,3 %), нарушение ритмичности производства в связи с отсутствием нормативной базы планирования хода и сроков работ (14,7 %), низкий уровень механизации процессов учета и управления (10,8 %). Проблемы управления материальным обеспечением производства в наибольшей степени объясняются недостаточной координацией деятельности производственных подразделений и служб планирования и материально-технического обеспечения (15,2 %), недостатком средств, необходимых для оплаты заказов (14,5 %), нерациональным распределением ресурсов во времени (13,3 %), нарушением поставщиками сроков, качества и комплектности поставляемых ресурсов (12, 6 %), недостатком информации о рынке материалов и ценах на сырье (12,0 %).

Следствием отмеченных недостатков являются невысокие технико-организационные и экономические показателя работы предприятия. Так, по данным проведенного исследования затраты, связанные с управлением материальными потоками в сфере сбыта, составляют около 820 млн р., в сфере производства - 15 820 млн р., или 10 % от полной себестоимости продукции, из них затраты на складирование составляют 13 200 млн р. и затраты на транспортировку 2620 млн. р. Длительность цикла выполнения заказа колеблется в интервал от 96 до 104 дней. При этом собственно цикл изготовления составляет 41 - 44 дня с коэффициентом непрерывности 0,3; задержки, связанные с закупкой материалов 32 - 34 дня; формированием заказов и доставкой готовой продукции 28 - 31 дней.

2. 3 Оценка эффективности системы управления материальными потоками

Завершающим этапом диагностики состояния управления материальными потоками является оценка эффективности функционирования системы. Оценка эффективности функционирования системы может выглядеть следующим образом (рис. 2. 5).

Рис. 2.5. Алгоритм оценки эффективности системы управления материальными потоками

Выбор критериев эффективности системы управления материальными потоками включает проведение работ по определению основных направлений оценки и критериев эффективности управления материальными потоками. Критерии выступают в качестве необходимой предпосылки вынесения решений об уровне эффективности системы. Каждый из них характеризуется с помощью ряда показателей. Отбор показателей осуществляется исходя из требований: используемые измерители должны фиксировать фактический уровень эффективности и одновременно с этим подчиняться задаче анализа и управления экономическими процессами на основе выявлений различных причин и следственных связей .

Завершающей процедурой формирования системы критериев является их ранжирование по степени влияния на эффективность организации производства. Ранжирование осуществляется по количественной шкале в диапазоне от 0 до 10. Максимальная оценка присваивается наиболее предпочтительной характеристике. Если обозначить оценку признака i у эксперта j через aij, то относительный вес показания рассчитывается по формуле:

Показатель, имеющий наибольший вес, получает ранг 1. Для каждого из наиболее важных критериев разрабатывается шкала полезности с интервалом 0 -1,0. Основным назначением шкалы является преобразование разнородных измерений в эквивалентные им баллы. Пример построения такой шкалы показан на рисунке 2 6. В этом случае 0 означает самый низкий уровень результативности для данного критерия; 0,1- очень плохой уровень; 0,2- плохой уровень; 0,3 - удовлетворительный; 0,5 - хороший уровень; 0,7 - очень хороший уровень и 1- самую высокую эффективность.

Рисунок 2. 6 - Шкала полезности

Резерв изменения эффективности Kpi характеризует величину не используемых возможностей и повышения эффективности по конкретному
критерию: Kpi = (1 - Бфi / Боптi),

где Бфi - балл, эквивалентный фактическому значению показателя по шкале полезности;

Боптi - оптимальная балльная оценка показателя.

Чем ближе Бфi к Боптi, тем выше уровень эффективности по заданной характеристике.

Поскольку критерии имеют различную весомость для эффективности,
то возникает необходимость в относительной оценке их значимости. Наиболее рациональным подходом к относительной оценке является синтез показателей резерва эффективности и веса критерия: Qki = kpi * Vi,

где Qki - относительная оценка значимости i-ro критерия. Критерий, имеющий максимальную оценку Qki, определяет узкое место эффективности. Поэтому очередность проведения мероприятий по реорганизации системы устанавливается в соответствии со значением Qki.

В качестве критериев эффективности рассмотрим следующие
признаки:

экономичность;

действенность; оценка экономических результатов

гибкость;

синхронность; оценка организационных результатов

оперативность

Экономичность. Характеризует степень использования ресурсов системы управления и дает возможность оценить ее результативность в отношении затрат. Ее можно выразить как отношение фактических расходов на управление материальными потоками к их нормативной величине или удельный вес этих расходов в себестоимости продукции.

Действенность. Данный признак характеризует степень достижения системой управления материальными потоками поставленных перед ней целей. Измерить действенность системы управления можно путем оценки степени достижения ее основных целей: соблюдения опросов поставки, выполнения принятых обязательств по объему и качеству продукции. В этом случае показателями действенности системы управления материальными потоками являются: отношение числа выполненных заявок к их общему числу, удельный вес поставок к указанному сроку в общем числе поставок; удельный вес партий продукции, соответствующих принятым требованиям и спецификации в общем объеме изготовленной и поставленной продукции.

Гибкость характеризует способность системы управления использовать различные вариантам решений для компенсации возможных отклонений от установленных параметров функционирования производственной системы, возникающих в связи с применением требований потребителей (например, уточнением заказа) без дополнительных затрат времени и средств. В качестве показателя гибкости может служить удельный вес выполненных требований об изменениях в заказах к их общему числу в пределах установленных сроков поставки.

Синхронность отражает степень согласованности протекания процессов на всех этапах и стадиях движения материальных потоков. Для оценки синхронности используем показатель длительности выполнения заказов.

Оперативность в принятии решений характеризует способность подразделений системы управления материальными потоками быстро обнаруживать отклонения в процессе организации выполнения полученных заказов и вовремя ликвидировать их. Основным измерителем оперативности служит удельный вес нарушений, ликвидированных в сжатый срок в их общем числе.

Результаты ранжирования отмеченных критериев приведены в таблице 2.5. Анализ показал, что по степени влияния на эффективность системы управления материальными потоками для условий ЗАО «Тяжмехпресс», наибольшее значение имеют следующие критерии: действенность 0,320 экономичность 0,273 гибкость 0,169.

Таблица 2.5 - Относительная оценка значимости критериев эффективности системы управления материальными потоками

Расчет фактических значений показателей и преобразование их в баллы с использованием шкал полезности позволяют выделить характеристики, обладающие максимальным резервом эффективности и получить комплексную оценку значимости критерия (табл. 2.6).

Таблица 2.6 - Расчетные данные для оценки эффективности системы управления материальными потоками

Наименование критерия и показателя

Значение показателя

Балл по шкале полезности

Резерв изменения

Оценка значимости

Комплексная оценка значимости

1. Экономичность

Удельный вес затрат на управление материальными потоками в себестоимости продукции, %

2. Действенность

Удельный вес поставок, выполненных без нарушений требований по срокам и качеству, %

3. Гибкость

Удельный вес выполненных требований об изменениях заказов к их общему числу (экспертная оценка)

4. Синхронность

Длительность цикла выполнения заказа, дни

5. Оперативность

Удельный вес нарушений, ликвидированных в сжатый срок (экспертная оценка)

Продолжение таблицы 2. 6

Как видно из таблицы 2. 6, первоочередными мероприятиями для условий функционирования данного предприятия является снижение доли неполных поставок и поставок с опозданием 0,192, расширение возможностей выполнения требований потребителя об изменениях без нарушений сроков поставки 0,102, перераспределение затрат на управление материальными потоками при одновременном их снижении 0,082.

Таким образом, проведенный анализ позволяет выявить три принципиально важных момента:

1) по степени развития деятельности в области управления материальными потоками ЗАО «Тяжмехпресс» находится на первой ступени развития. Внимание и усилия предприятия сосредоточиваются на снижения расходов, связанных с транспортировкой и хранением продукции;

2) повышение эффективности системы управления материальными потоками связано с поиском возможностей решения проблем за счет использования внутренних резервов предприятия. Основные трудности объясняются недостатками в организации и координации деятельности и связаны с управлением ходом выполнения заказов, материальным обеспечением производства.

Ключевыми факторами проблем в управлении материальными потоками являются: нерациональные формы и методы реализации потоки
отсутствие нормативной базы планирования хода и срока работ, недостаточная координация деятельности производственных подразделений и служб
планирования и материального обеспечения производства.

3) имеют место значительные резервы повышения эффективности системы за счет снижения доли ошибок в поставках и снижения затрат на управление материальными потоками, повышения гибкости.

3. 1 Выбор системы управления материальными потоками

Представим пять типов производства в зависимости от числа видов конечной продукции и объема выпуска в натуральных показателях.

Первый тип - предприятия, выпускающие сложные изделия на заказ. Это тип единичного позаказного производства, отличительными чертами которого являются: потенциально большое разнообразие выпускаемой продукции и штучный выпуск, а также универсальное оборудование (станки с ЧПУ, обрабатывающие центры, роботы и гибкие автоматизированные производства) и высококвалифицированный персонал (наладчики и станочники широкого профиля).

Второй, третий и четвертый типы: разные варианты серийного производства - мелкосерийное, серийное и крупносерийное. Чем выше серийность, тем ниже универсальность оборудования и уже специализация рабочих. Число видов готовой продукции ниже, выпуск - выше.

Пятый тип - массовое производство. Специализированное оборудование, конвейеры, поточные линии, технологические комплексы. Минимальное число видов выпускаемой продукции, максимальные объемы выпуска.

Промышленные предприятия, в которых нет собственного производства (такие предприятия в России есть), попадают, соответственно, в шестую категорию, поэтому их рассматривать не будем.

Дискретные производства могут быть всех пяти типов, непрерывные - в основном пятого типа. Конечно, эта классификация условна - например, на предприятии единичного типа запасные части могут выпускаться серийно.

Каждому типу производства соответствуют свои методы управления.

Для предприятий первого типа - это разного рода сетевые модели: методы PERT и «критического пути», а также стандарты управления MRP II (Material Requirement Planning), которые фактически включают в себя эти методы сетевых расчетов.

Для предприятий второго, третьего и четвертого типов - это методы MRP II. Это базис и основная область действия данных стандартов. В России популярны также так называемые «машино-комплектные системы».

Для дискретных предприятий пятого типа - это методы Just-In-Time - «Точно вовремя» (JIT, Kanban), а также хорошо известные в России различные варианты комплектных систем (новочеркасская, сутко-комплектная, Р-Г-система и так далее). Могут работать также методы MRP II, но для достаточно простых производств этого типа использовать MRP II - это неэффективно. При этом, если темпы сбыта продукции (соответственно, и темпы производства) неустойчивы, что вполне типично для российской промышленности, - то комплектные методы и JIT перестают работать, и MRP II - представляется единственной альтернативой.

Для производств непрерывного типа нет общепризнанных методов управления, но, как показывает опыт, в части планирования и учета методы MRP II вполне пригодны.

MRP II - это общепринятая на Западе идеология, технология и организация управления промышленными предприятиями. Фактически в последние 30 лет стандарты MRP II породили целую международную управленческую цивилизацию. MRP II - это не хитроумные алгоритмы, это наилучший опыт управления предприятиями в условиях конкурентной рыночной среды, опыт осмысленный, систематизированный и реализованный в виде компьютерных систем. Методы MRP II работают в Европе, Америке, Китае, Японии, Индии, Зимбабве и других странах, в любой этнокультурной, но рыночной среде. Применяются уже и на многих российских предприятиях.

Нужно различать Just-In-Time (JIT) как метод управления и как своеобразную философию управления.

JIT как метод управления - это совсем просто: даже не компьютерная система, а система карточек с одним-двумя управляющими сигналами. Любой отдел АСУ с квалифицированным персоналом может реализовать такую систему. Но для того чтобы она работала, требуется высочайшая организация и точнейшая синхронизация всех производственных процессов, включая операции с поставщиками и субподрядчиками. Однако в России ни одна работающая система такого типа не известна.

JIT как философия управления ориентирована на организацию бездефектного производства при минимуме издержек. Методы JIT (под названием «Kanban») появились впервые в Японии на фирме «Toyota».

ERP так же, как и MRP II служит поводом для дискуссий. ERP пока не стандарт, но некоторые авторы считают, что в отличие от MRP II, который занимается только производственными ресурсами - трудом и материалами, ERP управляет всеми ресурсами предприятия, включая людские и финансовые, или что ERP обеспечивает больший функциональный охват, или что ERP чисто техническое и технологическое развитие MRP II. Но все это не соответствует действительности.

ERP представляет собой корпоративную надстройку над MRP II. В ERP делается упор на управление корпоративной структурой, то есть компанией, которая имеет производственные и сбытовые подразделения по всему миру, использует международную сеть поставщиков комплектующих и услуг, реализует продукцию в международном масштабе и использует различные критерии, в том числе с учетом национальных особенностей, для оценки своей деятельности. Например, отдел сбыта компании в США может отвечать за маркетинг, продажу и обслуживание продукции, которая производится в Великобритании с использованием комплектующих, изготовленных в Германии и Сингапуре. ERP позволяет корпорации из штаб-квартиры в США управлять заводами в Германии, Франции и Великобритании и оценивать результаты работы этих предприятий, учитывая налоговые законодательства их стран. ERP может также управлять поставщиками и дилерами и позволять потребителям вводить заказы напрямую в систему.

В сущности противопоставление ERP и MRP II носит схоластический характер, поскольку, во-первых, MRP II - основа ERP; во-вторых, почти все западные системы (и все присутствующие в России) реализуют как методы MRP II, так и методы ERP.

Некоторые системы, присутствующие на российском рынке, объявляются разработчиками «MRP II-системами», «в сущности MRP II-системами», «системы, поддерживающие стандарты MRP II» и так далее. Поэтому часто возникает вопрос, как отличить MRP-систему от не MRP-системы?

В основе стандартов MRP II лежит управление производством, прежде всего серийного типа. Если в комплексной системе отсутствует внятная идеология управления производством, то эта система по определению не может быть MRP II-системой. Такие системы следует называть полукомплексными или недокомплексными.

В системе класса MRP II следует четко выделять три базовых блока:

1) формирование основного плана на основе заказов клиентов и прогноза спроса. Этот организационно-алгоритмический процесс включает процедуру быстрой проверки выполнимости плана по ресурсам или так называемое «приблизительное планирование мощности - Rough Cut Capacity Planning»;

2) планирование потребностей, то есть формирование плана-графика изготовления партий изделий собственного производства и плана-графика закупки материалов и комплектующих. При этом работают вполне определенные алгоритмы расчета размеров заказов и дат запуска заказов на основе сетевых моделей. На этом этапе выполняется также расчет загрузки ресурсов или балансировка плана-графика по ресурсам - процедура «планирование мощности - Capacity Planning»;

3) оперативное управление. Процедуры проверки укомплектованности и запуска заказов, управление ходом производства через механизмы производственных циклов, приоритетов, размеров заказов; учет выполнения операций и заказов; складской учет.

Системы класса MRP II должны планировать деятельность служб сбыта, снабжения и производства как сквозной график взаимосвязанных заказов. Они должны включать средства бюджетирования и развитую систему управленческого учета, содержать систему бухгалтерского учета или иметь интерфейс с такой системой, работающей как в российских, так и в западных (GAAP, IAS) стандартах бухгалтерского учета и отчетности. Кроме того, они должны включать средства, позволяющие смоделировать весь ход производства при данном варианте основного плана, чтобы иметь возможность предвидеть будущие проблемы и узкие места. Наконец, системы класса MRP II должны поддерживать методы Just-In-Time. Если КИС отвечает этим базовым признакам, то это - эффективная система класса MRP II.

При выборе системы управления необходимо обращать внимание на следующие аспекты:

1) мировой рынок предлагает свыше 500 систем класса MRP II - ERP;

2) рынок бурно растет - на 35% - 40% каждый год;

3) в настоящее время в России присутствуют около десятка западных систем и три-четыре отечественные системы класса КИС;

4) ниша отечественных систем - это предприятия типов 5 и 6 в рассматриваемой классификации;

5) западные системы предлагаются для всех типов предприятий. При этом в настоящее время в России сделано около 200 инсталляций западных систем, однако работают, в том числе комплексно внедряются, из них единицы.

Поэтому главное исходить из того, что, во-первых, система покупается, чтобы ее внедрить, а не по каким-то другим соображениям; во-вторых, предполагается внедрить систему полностью, включая управление производством. Это является трудной задачей, но наибольший эффект получается именно от комплексного внедрения.

При выборе системы управления нужно также учитывать:

1) Репутацию фирмы, репутацию системы, стаж пребывания фирмы на рынке, число продаж.

При этом не следует забывать, что солидность фирмы весьма неустойчивая характеристика. Многие аутсайдеры и новички предлагают интересные решения, основанные на новых технологиях, и, пытаясь прорваться на рынок, предлагают вполне разумные цены. Старые системы часто связаны с архитектурными решениями десяти-пятнадцатилетней давности. Большое число продаж может быть заслугой маркетинга.

2) Число работающих систем в России.

Имеются в виду комплексные внедрения: существуют ли внедрения на родственных предприятиях, потребовалась ли помощь внешних консультантов? Если можно осуществить все процедуры самостоятельно, значит система простая и постигаемая.

3) Терминология и качество русификации западной системы. Документация и справочная система должны быть полными, ясными и понятными. Конструкторская спецификация должна быть конструкторской спецификацией, а не рецептурой и не списком материалов (но для химической промышленности это должна быть именно рецептура).

4) Качество локализации западной системы.

В России есть области производства, где действуют стандарты - юридические и фактические - и сильные традиции. Например, методы бухгалтерского учета, бухгалтерская и налоговая отчетность. В конструкторской и технологической подготовке производства повсеместно приняты стандарты ЕСКД и ЕСТД. На западных предприятиях принята предметно замкнутая организация производства в отличие от российских предприятий, где более привычной является технологическая специализация. И так далее. Все эти моменты должны быть отработаны при локализации. Кроме этого, система должна отрабатывать такие российские реалии, как бартер, цепочки зачетов, предоплата, оплата в безналичной форме, неотфактурованные поставки и так далее.

5) Какая российская команда стоит за западной системой: кто русифицирует и внедряет (что это за люди, знакомы ли с производством, образование, опыт работы в данной области и так далее). Многие фирмы исповедуют радикальный подход - сначала реорганизация предприятия, замена людей, бизнес-процессов, и лишь затем внедрение системы. Возможно, такой подход представляется оптимальным, но на российских предприятиях не работает.

6) Разумная цена.

При покупке системы следует учитывать, что на весь цикл - покупка, внедрение, сопровождение, развитие - приходится затратить в 3-10 раз больше денег, чем стоимость программных средств. Чем сложнее и дороже система, тем больше коэффициент. Если придется привлекать западных консультантов, это может обойтись минимум в 1000 долларов в день, при этом неизвестно, будут ли учить системе или за эти деньги будет происходить знакомство с особенностями российской экономики.

7) Функциональная полнота.

Система должна покрыть все основные потребности в управлении. Практически все западные системы избыточны в этом отношении, но на уровне базовых возможностей, они все идентичны.

8) Модульность.

Чтобы не тратить лишние деньги, нужно иметь возможность покупать и внедрять систему по частям и только на нужное число пользователей. Не следует покупать ненужные функции, то есть приобретать систему целиком и сразу - не лучший вариант.

9) Гибкость.

Один из самых важных факторов и самое уязвимое место российских систем. Система будет внедряться полтора-три года и будет работать пять-десять лет, но, естественно, что за это время предприятие изменится: продукция, организационная структура, организация управления, бизнес-процессы, роли и полномочия управленцев. Система управления должна меняться вместе с производством. Значит, система должна позволять легко менять автоматизированные рабочие места и меню, формировать отчеты и справки, делать произвольные выборки информации в удобном представлении, менять бизнес-процессы и алгоритмы путем параметрической настройки и так далее. Система должна также легко интегрироваться с другими модулями, например, с российскими программами расчета зарплаты или управления персоналом. Системы европейского производства обычно более гибки, чем американские - они изначально ориентированы на учет национальных особенностей разных стран Европейского сообщества.

10) Архитектура.

Предпочтительна трехзвенная - сервер базы данных, сервер приложений, сервер клиент.

11) Техническая платформа.

За время жизни вашей системы сменится не одно поколение технических средств, поэтому привязанность к определенной платформе опасна. Система должна уметь мигрировать с платформы на платформу.

12) Операционная среда.

Обязательно должны быть версии для UNIX и Windows NT. UNIX сегодня - это надежная, отработанная, выносливая, масштабируемая система, единственный недостаток которой заключается в сложности администрирования.

Обязательным является примение Oracle и Informix, остальные - по желанию.

Итак, нет идеальных систем, которые удовлетворяли бы всем требованиям. Но если по большинству позиций результат удовлетворяет - следует приобрести пробную версию системы и пытаться построить на ней модель управления для предприятия .

3. 2 Разработка интегрированной системы управления материальными потоками

Итак, проведенный анализ состояния и оценки эффективности системы управления материальными потоками в производстве в ЗАО «Тяжмехпресс» выявил серьезные проблемы в управлении материальными потоками. Управление материальными потоками должно быть направлено на обеспечение непрерывности хода производства при условии меняющихся требований потребителей и охватывать стадии закупки материалов, производства и сбыта продукции. Реализация поставленных задач возможна путем создания интегрированной системы управления материальными потоками, отвечающей основным принципам логистики: целостности, обратной связи между стадиями товародвижения, интеграции задач и функций системы. Эта система управления материальными потоками в производстве, которая оперативно отражает состояние экономических объектов с целью принятия своевременных решений об изменениях в производственных процессах.

Цель интегрированной системы состоит в управлении потоками материалов на всех стадиях процесса товародвижения. Задачей системы является оптимизация организационных и управленческих решений, принимаемых в процессе движения материалов по логистическим критериям.

В процессе управления материальными потоками выполняется следующий комплекс работ: прогнозирование спроса на продукцию и разработка средне- и краткосрочных прогнозов потребностей, формирование производственной программы и распределение ее по отрезкам планового периода; объемные и уточненные расчеты загрузки производственных мощностей; а установление основного графика производства и плана-графика выпуска для конечного производственного звена; планирование потребностей в материалах, контроль выполнения производственного заказа; управление сбытом, планирование и контроль затрат.

На рисунке 3.1 представлена укрупненная схема, которая отображает во взаимодействии функции интегрированной системы управления материальными потоками. Далее раскрывается содержание ее основных блоков.

Прогнозирование связано с планированием или предвидением будущего объема реализации выпускаемой предприятием продукции. По результатам прогнозирования составляются краткосрочные прогнозы на 1-3 месяца и оперативные прогнозы на 1-2 дня. Краткосрочные прогнозы используются для планирования поставок материалов и комплектующих, а оперативные служат основой формирования суточных планов-графиков выпуска изделий и сбытовой политики предприятия. Последнее позволяет изготовлять и поставлять продукцию, пользующуюся спросом, и только в тех количествах, которые можно продать.

Агрегированное и детальное планирование. Приспособление производства к переменному спросу осуществляется в процессе агрегированного (объемного) и детального (уточненного) планирования. Задачей агрегированного планирования в интегрированной системе управления потоками является установление номенклатурной программы и ее равномерное распределение по периодам синхронизации в течение месяца. Агрегированное планирование опирается на месячные прогнозы реализации. Оно стабилизирует уровень производства в интервале планирования и позволяет включить в план выпуска новые изделия и мелкосерийную продукцию, сроки изготовления которой не фиксированы. Задачей детального планирования является формирование на основе оперативных прогнозов и номенклатурного плана суточной программы и установление ритма выпуска конечного производственного звена.

Формирование основного графика производства. Объемный план производства должен быть трансформирован в основной график, который по

Рисунок 3. 1 - Укрупненная схема интегрированной системы управления материальными потоками в ЗАО «Тяжмехпресс»

каждому виду продукции устанавливает месячный и среднесуточный объем выпуска, средний такт и частные ритмы. В соответствии с данным графиком формируются заказы на поставку необходимых материалов и устанавливается план-график выпуска для конечного производственного звена. Основной график должен быть согласован с производственными мощностями предприятия, имеющимися технологическими и людскими ресурсами.

Планирование потребности в материалах. На базе основного графика для каждого вида продукции планируются поставки на необходимые материалы и комплектующие. Основной задачей планирования; является определение сроков и объемов поставок, позволяющих обеспечить непрерывное питание производства необходимыми сырьем и материалами. Полный цикл планирования потребностей в материалах включает последовательность логически взаимосвязанных функций: определение потребностей, оценка степени их удовлетворения за счет имеющихся запасов, формирование на этой основе плана поставок (закупок).

Определение потребности в материалах должно осуществляться в соответствии со спросом на изделие. При этом необходимо различать зависимый и независимый спрос. Независимый спрос имеет место в случаях, если потребность в конкретном изделии не определяется спросом на какое-либо другое изделие. К числу изделий с независимым спросом относится конечная продукция, спрос на которую определяется требованиями рынка и не связан с потребностями производства. Независимый спрос нельзя рассчитать, его можно только оценить путем прогнозирования. Зависимый спрос означает, что потребность в изделии определяется спросом на другое изделие и возникает в процессе его изготовления. Зависимый спрос не является случайным и появляется в конкретные моменты времени. Последнее; положение является принципиально важным и должно быть учтено при определении наиболее экономичного размера заказа. Классический подход к определению оптимальной величины поставок предполагает, что спрос является постоянным и пополнение запасов происходит когда их уровень понижается. Данное положение не может быть использовано для изделий с зависимым спросом. Если не стремиться к экономии за счет заказа материалов крупными партиями, то план поставок изделий с зависимым спросом должен формироваться из условия: основные компоненты должны быть в наличии только в момент возникновения потребности в них (не раньше и не позже). Запасы не должны пополняться, если в этом нет производственной необходимости. В рассматриваемой системе формирование запасов должно производиться на период синхронизации. По предметам зависимого спроса потребность может быть определена исходя из производственной программы, спецификации на изделие и структурной схемы сборки.

На каждом уровне детализации схемы сборки при определении спроса производится балансирование брутто-спроса с наличием запасов. Непокрытые нетто-потребности объединяются в партии и вносятся в план закупок.

Уточнение плана закупок на короткие сроки в соответствии с требованиями производства и условиями выполнения осуществляемых заказов, а также контроль деятельности поставщиков производится на этапе оперативного управления поставками. При этом решаются три взаимосвязанные задачи: разработка детализированного графика поставок, установление размера закупаемой партии; определение формы и метода оперативного учета поставок.

Детализированный план-график поставок выполняет функцию управляющего документа и служит для отражения информации о предстоящих закупках. Форма плана-графика должна быть построена таким образом, чтобы охватить весь комплекс необходимых данных для выдачи и уточнения условий поставок, а именно наименование материала с указанием общей потребности в нем, шифр и наименование изделия, в котором используется материал, сведения о поставщике, размер и срок исполнения заказа.

Планирование производственных мощностей связано с вопросами определения соответствующих производственному календарному плану потребностей в рабочей силе и оборудовании. Основной задачей планирования производственных мощностей является проведение объемных расчетов загрузки цехов и участков, имеющих своим назначением:

1) определить потребность в рабочей силе и оборудовании, необходимых для реализации принятого основного графика производства;

2) наметить мероприятия по устранению диспропорций в использовании трудовых ресурсов;

3) уточнить уровень загрузки и сменности групп оборудования (рабочих мест) дня определения резервов их использования и расстановки основных рабочих участка по рабочим местам.

Объемные расчеты проводятся в соответствии с месячной программой выпуска и средним тактом.

Если график несовместим с имеющимися мощностями, то их величина корректируется: увеличивается или уменьшается в зависимости от изменения спроса. Проблема увеличения выпуска продукции решается за счет удлинения рабочего дня и введения различного рода усовершенствований. При сокращении объема производства в центре внимания находятся следующие вопросы:

1.Уровень занятости. В ответ на уменьшение спроса и сокращения объема производства осуществляется перевод рабочих на другие линии и участки.

Сокращение числа рабочих смен.

Повышение квалификации рабочих.

Отработка операций по переналадке оборудования.

Рационализация процессов производства и оборудования.

Управление запасами тесно связано с планированием материальных потребностей. Содержание данной функции заключается в поддержании затрат, связанных с созданием и хранением запасов на минимальном уровне при условии удовлетворительного обслуживания потребителей. Управление запасами предполагает выполнение комплекса расчетов и работ установление точки заказа и требуемого количества материалов; выбор системы регулирования запасами, организацию непрерывного контроля и оперативное планирование поставок.

Планирование и управление ходом производства осуществляется с помощью детализированных планов-графиков. Формирование таких графиков изводится на базе основного календарного плана производства и плана поставок готовой продукции. Детализированный план-график составляется только для конечного производственного звена и содержит информацию о последовательности запуска изделий в производство и объеме выпуска в сутки.

Приспособление к ежедневным колебаниям спроса осуществляется посредством оперативного управления производством - системы «Канбан», позволяющей регулировать объем и сроки выпуска на последующей стадии в зависимости от спроса на предыдущей.

В рамках системы оперативного планирования, увязанной с производством товаров, ведется планирование сбыта готовой продукции. Место функции планирования сбыта показано на рисунке 3. 1. Как видно, план поставок готовой продукции формируется на основе данных, полученных при прогнозировании спроса. Разработка программ движения потоков изделий от предприятия до центров конечной продажи включает определение потребностей в складских помещениях и транспортных средствах, а также выполнение расчетов по оптимизации размещения и объема промежуточных складов в случае массовых перемещений и приемок.

Планирование и контроль затрат имеют целью определение ожидаемых затрат на производство и реализацию каждого из видов изделий и поиск путей по снижению фактических издержек производства.

Обобщая вышеизложенное, отметим, что основными принципами формирования интегрированной системы управления материальными потоками являются: прогнозирование изменения потребностей рынка, контроль состояния исполнения реальных заказов, синхронизация планов-графиков работы отдельных производственных звеньев.

Реализация концепции интегрированного управления материальными потоками в производстве должна осуществляться на основе построения многоуровневой оптимизационной модели, охватывающей этапы агрегированного и детального планирования материальных потоков. Использование такой модели позволяет автоматизировать процессы разработки месячных и среднесуточных объемов производства, определения потребности в материалах и оперативно управлять поставками и производством.

Кроме этого, для обеспечения необходимого качества выполнения заказов клиентов требуется как комплексная оптимизация самого процесса выполнения заказа, так и повышение эффективности системы управления.Базисом оптимизации должен стать всесторонний анализ составляющих процессов, структур и функций управления материальными потоками в производстве, а также их окружения, проведенный на основе объективной формализации. Формализуем процесс управления материальными потоками в производстве с использованием методологии структурного анализа и проектирования SADT (рис. 3. 2).

Результатом моделирования является упорядоченный набор SADT - диаграмм с нумерацией блоков, соответствующих уровню иерархии, что позволяет получить целостную структурно-функциональную модель системы управления материальными потоками в производстве, охватывающую все многообразие информации, связанной с процессами, протекающими в данной системе. Установлено, что структурно-функциональная модель системы управления материальными потоками может быть использована для практических разработок при решении задач оптимизации производственных процессов; совершенствования структуры системы управления материальными потоками с четким распределением функций между структурными единицами; имитационного моделирования для лучшего понимания механизма функционирования системы управления материальными потоками; проектирования системы внешнего и внутреннего документооборота; разработки взаимоувязанной и непротиворечивой внутренней нормативной базы пред
приятия.

Рисунок 3. 2 - Диаграмма процесса управления материальными потоками в ходе выполнения заказов потребителей

Предлагаемая система управления материальными потоками в производстве может быть интегрирована с КИС «Галактика», что позволит решить ряд задач. Такая интеграция позволит осуществлять планирование производственных заказов в режиме реального времени, оперативно реагируя на колебания внешней среды; синхронизировать не только потребности покупателей с производственным процессом, но и сами процессы цикла выполнения заказа, то есть определять оптимальную последовательность выполняемых операций, которая приведет к сокращению длительности цикла выполнения заказа; оптимизировать использование материальных ресурсов в процессах выполнения заказа, что позволит минимизировать издержки производства и обращения; адаптироваться к изменениям потребностей конечных потребителей продукции, производственных технологий, поведения конкурентов на рынке и, как следствие, повышать качество обслуживания клиентов в условиях динамичной внешней среды.

Расчетное задание

Планирование потребностей в материалах, деталях, узлах (MRP)

Исходные данные

Блюмингтонская велосипедная компания производит две модели велосипедов: Basic и Supra. Херб Хоузьер, владелец компании, планирует собирать 150 Basic за 7 недель и 100 Supra за 9 недель. в нижеприведенных таблицах указаны элементы, необходимые для сборки конечного изделия, время производства, имеющиеся наличные запасы, планируемые поступления и размер партии .

Таблица исходных данных

Задание: построить дерево продуктов и подготовить MRP план для данных изделий.

1. Построим дерево структуры продуктов Basic и Supra.

Basic Supra

№ недели

Брутто-потребность

Планируемое поступление

Наличный запас

Нетто-потребность

Плановый заказ

К, срок поставки 1 неделя *2

F, срок поставки 1 неделя партией

Q, срок поставки 1 неделя партией

Заключение

Итак, управление материальными потоками можно рассматривать как процесс целенаправленных воздействий на организацию и отдельные лица, занятые продвижением материальных потоков, и систему управления.

Функции управления включают в себя: планирование материальных
потоков на стратегическом и внутрифирменном уровне, координацию
деятельности подразделений, участвующих в выполнении производственных заказов с момента их получения до момента использования, контроль хода
процессов в материалопроводящей системе и устранение выявленных отклонений путем регулирования.

В составе системы управления материальными потоками по целевом признаку можно выделить несколько подсистем, характеризующих отдельный направления деятельности: управление сроками и ходом выполнения производственных заказов, управление материальным обеспечением производств управление запасами материалов, управление распределением продукции.

Организация движения предметов труда является самостоятельной по отношению к управлению материальными потоками областью практической деятельности, в процессе организации достигается взаимоувязка отдельных потоков процессов и обеспечиваются условия для их экономически целесообразного взаимодействия.

Организация материальных потоков предполагает формирование устойчивой системы пространственных и временных связей. Пространственные связи определяют состав, взаимное расположение и взаимодействие подразделений предприятия, участвующих в формировании материального потока и управлении им. Формой выражения пространственных связей является логистическая структура предприятия. Временные связи отражают реальное движение - предметов труда в пространстве и во времени; и строятся на двух взаимосвязанных временных характеристиках: цикле и длительности этапов выполнения производственных заказов.

Устойчивая тенденция к расширению многообразия выпускаемой продукции и усиление конкуренции на рынке обусловливает необходимость в все большей ориентации производства на требования потребителя: сокращение времени исполнения и поставки заказа, высокое качество товара при низкой цене Реализация отмеченных требований побуждает производителей продукции быстро перестраиваться на выпуск новых изделий, не накапливая запаса готовой продукции и комплектующих. Обеспечение такой гибкости производства возможно при условии выработки новой стратегии разработки, изготовления и распределения готовой продукции, позволяющей сократить производственный цикл, сохраняя высокое качество изделий. Отвечающая этим требованиям стратегия реализуется в концепции логистики.

Формулирование и диагноз проблем управления материальными потоками возможны только на основе установления логической связи причина-
следствие и выявления симптомов причин проблемной ситуации.

Диагностика состояния управления материальными потоками должна осуществляться по двум направлениям: выявление и анализ симптомов
причин в разрезе основных сфер производственной деятельности по этапам
управленческого цикла; оценка состояния материальных потоков по стадиям
товародвижения.

Процесс организации предполагает внедрение следующих этапов работ: экспресс-диагностика и выявление признаков проблем; формулирование
и диагноз проблемы; выбор вариантов решения проблемы; реализация решения.

В процессе выполнения работы были выявлены ключевые факторы проблем управления материальными потоками в производстве исследуемого объекта: нерациональные формы и методы реализации материальных потоков, несинхронность отдельных стадий и фаз производственного процесса, несогласованность планов сбыта, производства и подготовки производства, нарушение ритмичности производства в связи с отсутствием нормативной базы планирования хода и сроков работ, низкий уровень механизации процессов учета и управления. Проблемы управления материальным обеспечением производства в наибольшей степени объясняются недостаточной координацией деятельности производственных подразделений и служб планирования и материально-технического обеспечения, недостатком средств, необходимых для оплаты заказов, нерациональным распределением ресурсов во времени, нарушением поставщиками сроков, качества и комплектности поставляемых ресурсов, недостатком информации о рынке материалов и ценах на сырье.

В третьем разделе курсовой работы были предложены рекомендации по улучшению состояния управления материальными потоками в производстве ЗАО «Тяжмехпресс», среди которых грамотный выбор системы управления материальными потоками, а также интегрированная система управления материальными потоками.

Список используемой литературы

1. Воротникова Т. В. Система управления материальными потоками в производстве. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Воронеж, 2002. 19 с.

2. Гаджинский А.М. Логистика: Учеб. М.: ИВЦ “Маркетинг”, 1998. 228 с.

3. Жариков В.Д., Жариков В.В. Производственная логистика: Учебно - метод. пособие. Тамбов: Изд-во тамб. гос. техн. ун-та, 2000. 64 с.

4. Залманова М.Е., Новиков О.А., Семененко А.И. Производственно-коммерческая логистика: Учеб. пособие. Саратовский гос. техн. ун-т, 1995. 76 с.

5. Козловский В.А., Маркина Т.В., Макаров В.М. Производственный и операционный менеджмент: Практикум. СПб.: «Специальная литература», 1998. 216 с.

6. Лаврова О.В. Материальные потоки в логистике: Конспект лекций. Саратовский гос. техн. ун-т, 1995. 36 с.

7. Логистика / Под ред. Б.А. Аникина. М.: ИНФРА-М, 2000. 352 с.

8. Методические указания по изучению дисциплины «Логистика» и выполнению контрольных заданий / Воронеж. гос. техн. ун-т; Сост. Т.В. Воротникова, В.Н. Родионова. Воронеж, 2001. 20 с.

9. Новиков О.А., Семененко А.И. Производственно-коммерческая логистика: Учеб. пособие. СПб: СпбУЭиФ, 1993. Ч.I. 164 с., ЧII. 44 с.

10. Промышленная логистика: Конспект лекций. Кафедра и институт организации труда при Рейнско-Вестфальской высшей технической школе. Аахен, Германия. СПб.: Политехника, 1994. 166 с.

11. Родионова В.Н., Федоркова Н.В. Оптимизация материальных потоков в производственно-сбытовой системе. Воронеж: Воронеж. гос. техн. ун-т, 1999, 169 с.

12. Родионова В.Н., Федоркова Н.В. Управление материальными потоками в производстве. Воронеж: Воронеж. гос. техн. ун-т, 1998, 116 с.

13. Родионова В.Н., Туровец О.Г., Федоркова Н.В. Логистика: Конспект лекций. Воронеж: Изд-во ВГТУ, 1999, 136 с.

14.Рыжова О.А. Организация материальных потоков в «толкающих» и «тянущих» системах производства: Конспект лекций. Саратов: Саратовский гос. техн. ун-т, 1995. 50 с.

15. Мазур Л. Как выбрать систему управления для промышленного предприятия // www. devbusiness.ru

16. Пономарева Т. Н. Оценка экономической эффективности управления материальными потоками // www. devbusiness.ru

17. www. loginfo. ru

Приложение А

Функциональная схема МРП

Приложение Б

Функциональная схема управления материальными потоками
«Точно вовремя»

Приложение В

Характеристика систем управления материальными потоками

Характеристические признаки системы

Сущность и главное значение

Автоматизированная система определения моментов выставления заказов на сырье и комплектующие изделия исходя из графика выпуска продукции с ориентацией на «точное» календарное планирование производства и запасов

Агрегированное планирование производства и ресурсов с использованием прогнозов и данных о поступивших заказах

Система производства необходимых узлов и агрегатов в требуемом количестве и в нужное время

Оперативное и краткосрочное планирование производства с учетом критических ресурсов

Цель системы

Гарантия наличия материалов и компонентов для осуществления запланированного производства, поддержание минимально возможного уровня запасов, планирование производственной деятельности, сроков поставки и закупки

Удовлетворение реального потребительского спроса

Поддержание непрерывного потока продукции на заводах путем гибкого приспособления производства к изменениям спроса

Выявление узких мест, эффективное использование ресурсов, повышение гибкости производства

Реализуемые цели логистики

Согласование и оперативное регулирование снабженческих и производственных функций в масштабе фирмы в реальном времени

Повышение синхронизации процессов производства и сбыта продукции. Приспособление производства к меняющемуся спросу

Поставка продукции согласно заказам и договорам; снижение уровня запасов, повышение синхронности процессов поступления и обработки материалов; производства и сбыта продукции

Минимизация затрат на производство

Механизм управления материальными потоками

Распределение потребностей во времени (установление периода времени, в котором должны быть выполнены работы), определение календарного графика изготовления сборочных единиц, планирование подачи заказов и изменения подачи заказов и сроков подачи для удовлетворения реальных потребностей

Агрегированное планирование в соответствии с поступившими заказами, формирование графика производства; дезагрегирование плана производства, составление детального плана с указанием конкретных дат, количества комплектующих, определение с помощью МРП потребности в материальных ресурсах и производственных мощностях

Определение среднесуточных объемов производства по каждому виду изделий исходя из месячных прогнозов спроса на нее; управление фактическим суточным объемом выпуска по каждой позиции плана с использованием карт «Канбан», синхронизация графиков поставок с графиком производства

Сокращение «узких» мест, формирование суточных и недельных графиков производства в соответствии с правилами: балансировать поток, а не

производительность;

час, потерянный на «узком месте» - это час, потерянный всей системой; «узкие места» управляют как пропускной способностью, так и за пасами

Компенсации сбойных ситуаций

Высокий уровень запасов, наличие резервных производственных мощностей; возможность корректировки графиков материального обеспечения производства

Высокий уровень запасов; наличие резервных производственных мощностей: возможность корректировки графиков материального обеспечения производства

Гибкое использование трудовых ресурсов и оборудования; недозагрузка производственных мощностей; типовая технология обработки

Концентрация усилий на расшивке «узких мест»; высокая точность прогноза объекта продажи; сокращение времени производства

Возможность корректировки

Обеспечивается без сохранения эффективности производства

Затруднена

Возможна при наличии организационно-технологических или социально-экономических
резервов

Партионность

Крупные партии

Крупные партии

Мелкие и единичные партии

Ориентация на заказ

Все виды заделов

Все виды заделов

Отсутствие страховых заделов

Все виды заделов

Уровень автоматизации плановых расчетов

Продолжение таблицы

Приложение Г

Различительные характеристики системы управления материальными потоками

отсутствует

Приложение Д

Показатели оценки состояния материальных потоков

Процесс или стадия товародвижения

Группы показателей

ЦЕЛЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

1.1. Надежность системы закупок

1 2. Удельный вес удовлетворенных потребностей

1.3. Обеспеченность потреб ноет и в материалах

1.4. Коэффициент непрерывности производственного процесса

1.5. Коэффициент ритмичности производственного процесса

1.6.Время подготовки (переналадки) производства при изменениях производственной программы (отношение числе пожеланий об изменениях к общему числу первоначальных характеристик в пределах установленного срока поставки)

1.7. Уровень готовности к поставкам

1.8. Степень удовлетворения спроса потребители (отношение числа пожеланий клиентов к общему числу первоначальных заказов в пределах установленного срока поставки)

1.9. Число поставок, выполненных в соответствии с договорными обязательствами

1.10 Степень удовлетворения потребности в транспортных услугах

1.11. Надежность работы транспорта

1.12. Деятельность транспортных работ

1.13. Доля запасов по отношению к обороту

1.14. Доля издержек на хранение в общих издержках

1.15. Время пролеживания продукции на складах

СТРУКТУРНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

2.1. Количество работников, участвующих в процессе снабжения

2.2. Структура заказов

2.3. Объемы закупаемых ресурсов

Структура цикла производственного заказа (доля пролеживания в общем цикле оборота)

Количество работников, занятых в производстве по каждой планово-производственной функции

Количество поступающих заказов и их объёмы

2.7. Количество работников в сфере сбыта

2.8. Время выполнения заказа (доставки к потребителю)

2.9. Количество потребителей и объёмы поступающих заказов

2.10. Объёмы транспортных перевозок

2.11. Количество работников в транспортных подразделениях

2.12. Степень автоматизации погрузо-разгрузочных работ

2.13. Среднее наличие на складе

2.14. Количество работников, занятых в складских подразделениях

2.15. Степень автоматизации складских операций

ПОКАЗАТЕЛИ ЭКОНОМИЧНОСТИ И КАЧЕСТВА

3.1. Затраты на поставку одной условной единицы поставляемой продукции

3.2. Количество поставок, имеющих какие-либо отклонения к общему числу поставок

3.3. Время поставки

Длительность цикла производственного заказа

3.5. Отношение фактических затрат на производстве к их плановой (нормативной) величине

3.6. Количество невыполненных заказов

3.7. Фактические затраты по доставке готовой продукции к потребителю

3.9. Количество и объемы невыполненных поставок, и количество заказов выполненных с нарушением сроков поставки

3.10. Транспортные затраты на выполнение одного условного заказа

3.11. Количество повреждений продукции в процессе транспортировки

3.12. Среднее время транспортировки одной транспортной партии по регионам

3.13. Затраты на содержание складских помещений

3.14. Затраты на содержание продукции на складах

3.15. Уровень складского сервиса

Закупка материалов Производство Доставка готовой продукции Транспортировка Складирование

Закупка материалов Производство Доставка готовой продукции Транспортировка Складирование Закупка материалов Производство Доставка готовой продукции Транспортировка Складирование

Приложение Е

Карта симптомов и причин неудовлетворительного состояния
материальными потоками

I. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

II. УПРАВЛЕНИЕ ХОДОМ И СРОКАМИ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ЗАКАЗОВ

1. Несоответствие организационной структуры процессам управления и принципам строения

2. Отсутствие или недостаток квалифицированного персонала

3. Необоснованность решений в процессе планирования деятельности подразделений

4. Отсутствие четких критериев и показателей оценки работы отдельных подразделений

5. Отсутствие контроля над ходом реализации планов

6. Недостаточность информации для принятия решений в процессе регулирования хода работ (задержки в принятии решений)

7. Наличие спорных областей, препятствующих взаимодействию участников работ

8. Отсутствие или недостаточность работ по координации деятельности участников процесса

1. Нерациональные формы и методы реализации материальных потоков в производстве

2. Отсутствие надлежащей мотивации работников

3. Нерациональная система производственного планирования

4. Отсутствие нормативной базы планирования хода и сроков работ

5. Низкий уровень производственного контроля

6. Отсутствие носителя ответственности за регулирование хода производства

7. Несинхронность отдельных стадий и фаз производственного процесса

8. Недостаточная увязка планов сбыта, производства и подготовки производства.

III. УПРАВЛЕНИЕ МАТЕРИАЛЬНЫМ ОБЕСПЕЧЕНИЕМ ПРОИЗВОДСТВА

IV. УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ

1. Нерациональная структура службы материального обеспечения

2. Запуск в производство необеспеченных ресурсами заказов

3. Ошибки и неточность в процессе разработки планов заказов

4. Нерациональное распределение ресурсов во времени

5. Отсутствие контроля за реализацией планов закупок и уровнем запасов

6. Нарушение поставщиками сроков, качества и комплектности поставляемых ресурсов вследствие недостатков в регулировании

7. Недостаточная координация деятельности производственных подразделений, служб планирования и материально-технического обеспечения.

8. Отсутствие контактов и связей с поставщиками.

1. Ошибки в выборе стратегии управления запасами

2. Нерациональная организация складских работ

3. Отсутствие норм запасов и ошибки при их расчетах

4. Наличие сверхнормативных запасов и незавершенного производства

5. Отсутствие системы учёта и контроля состояния запасов

6. Недостаточная деятельность по регулированию запасов и поддержанию их на необходимом уровне

7. Отсутствие согласованных действий по определению объемов запасов на разных этапах цикла движения материалов

8. Несогласованность систем управления запасами предприятия, поставщиков и потребителей

V. УПРАВЛЕНИЕ ПОСТАВКАМИ ГОТОВОЙ ПРОДУКЦИИ

Выбор нерациональных способов доставки продукции Разбросанность конечных пунктов транспортировки Недостатки и ошибки в планировании процесса распределения Недооценки возможностей маркетинга при планировании процесса реализации Отсутствие или недостаточность контроля запасов готовой продукции (излишни запасы или их нехватка) Недостатки в регулировании процессов доставки продукции Недостаточные контакты и связи предприятия с потребителями 8. Несогласованность планов и графиков доставки продукции потребителям