Введение 3

Глава 1. Сущность понятия жизненного цикла

организации и его основные этапы 5

Глава 2. Исследование жизненного цикла на примере

предприятия ОАО «Когалымский молочный завод» 13

2.1. Анализ поведения ОАО «Когалымский молочный завод»

на стадии зрелости 16

2.2. Стратегия для конкуренции ОАО «Когалымский молочный завод» 17

Заключение 23

Список литературы 24

Введение

Каждый день образуется множество новых фирм. Далеко не все из них способны успешно развиваться, добиваться успехов и достигать поставленных целей. Очень немногие организации способны существовать бесконечно долго, и ни одна не живет без изменений. Не сумевшие адаптироваться к постоянно меняющейся внешней среде предприятия погибают. В то же время компании, руководство которых отличается гибкостью, способностью предвидеть и адекватно реагировать на внешние изменения, процветают. Однако для эффективного управления организацией недостаточно уметь прогнозировать события. Руководству необходимо знать, на какой стадии своего развития находится компания, чтобы сконцентрировать усилия на тех задачах, которые на этом этапе необходимо решить в первую очередь.

Одним из подходов к определению значения термина «организационное развитие» является рассмотрение этого понятия как «естественного процесса качественных изменений в организации, производных от ее возраста или то, что в литературе называют «жизненным циклом организации». Эмпирическим путем было выяснено, что любые компании проходят определенные стадии в своем развитии, универсальные для организаций любых размеров и форм. Причем переход от одной стадии к другой является предсказуемым, а не случайным.

Объектом данной работы является изучение понятия «жизненный цикл организации».

Предмет курсовой работы – анализ стадий жизненного цикла ОАО «Когалымский молочный завод».

Актуальность данной работы обусловлена необходимостью уделять должное внимание теоретическим основам функционирования организации. Это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации. Использование графических, визуальных моделей при определении тенденций развития компании, построенных на основе теории жизненного цикла, позволяет с большей долей вероятности прогнозировать внутренние изменения, ожидающие компанию. Помимо этого менеджеру в целях совершенствования процесса управления необходимо отслеживать появляющиеся в результате новых исследований аспекты теории жизненного цикла организации.

Цель данной работы - анализ предприятий в условиях их жизненного цикла, так как существуют эталонные стратегии поведения на стадиях жизненного цикла.

Исходя из цели, были поставлены следующие задачи:

изучить литературу по данной теме;

изучить понятие жизненного цикла организации;

рассмотреть модели жизненного цикла;

проследить основные этапы жизненного цикла ОАО «Когалымский молочный завод»;

провести анализ деятельности ОАО «Когалымский молочный завод» на стадии зрелости.

Цель и задачи определили структуру курсовой работы, которая состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемой литературы.

В первой главе описывается теория жизненного цикла организации, а во второй главе на практике рассмотрен жизненный цикл конкретного предприятия.

Глава 1. Сущность понятия жизненного цикла организации и его основные этапы.

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

Именно поэтому широко распространено понятие о жизненном цикле организаций как о предсказуемых их изменениях с определенной последовательностью состояний в течение времени.

Жизненный цикл – это совокупность стадий, которые проходит организация за время своего функционирования. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть: существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными. В настоящее время в современной литературе существует несколько вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки. В каждом из них предполагаются различные основания для происходящих изменений. Один из вариантов предусматривает следующие этапы :

рождение – связан с необходимостью удовлетворения интересов потребителей, поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главной целью организации на данном этапе является выживание. Характерным является небольшое количество партнеров, особое значение придается инновациям.

детство – для этого этапа характерна высокая степень риска; в этот период происходит несоизмеримый по сравнению с ростом потенциала рост организации. На этом этапе большинство организаций терпят крах из-за неопытности и некомпетентности менеджеров. Основной задачей организации на данной стадии является укрепление своих позиций на рынке, главной целью является кратковременный успех и обеспечение бурного роста.

юность – период перехода от менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников к дифференцированному менеджменту с использованием простых форм финансирования, планирования и прогнозирования. Главной целью организации является обеспечение ускоренного роста и полный захват своей части рынка, интуитивная оценка риска уже недостаточна. Организация нуждается в узкоспециализированных специалистах.

зрелость – данный этап связан с проникновением организации в новые сферы деятельности (диверсификация). В этот период активно зарождается бюрократизм в управлении, т.к. руководитель обычно удовлетворен логичностью системы управления, поэтому его интерес к обновлению и децентрализации снижается. Приоритет отдается опытным администраторам, а талантливые специалисты заменяются послушными.

старение – характеризуется бюрократией на всех этапах управления, гибелью новых идей. Главной задачей организации на данном этапе является борьба за выживание и стабильность.

возрождение – в организацию приходит новая команда менеджеров, которая начинает заниматься реструктуризацией системы управления. В руководстве появляется лидер. Главной целью является оживление организации.

Существует еще одна типология деления жизненного цикла. Она включает в себя следующие этапы :

предпринимательство - организация находится в стадии становления. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

коллективизм - развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными.

формализация и управление - структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.

этап выработки структуры - организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

• упадок - в результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Количество конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки задержать упадок. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Графически основные этапы жизненного цикла организации представлены на рис. 1.

Рис. 1. Жизненный цикл организации

Жизненный цикл организации достаточно подробно описан в российской и мировой литературе. В идеологии жизненного цикла организации определено, что каждая имеет определенную стадию развития на своем жизненном пути и исходя из стадии строится система управления в ней .

Рис.2. Жизненный цикл организации

формирование организации – начало деятельности компании, зарождение организации. Структура неформальна, во главе стоит менеджер-собственник. Бюджет организации небольшой, четко отлаженных бизнес-процессов нет. Когда денежные потоки увеличиваются, а деятельность стабилизируется, организация переходит на следующий этап развития.

интенсивный рост - организация переходит на этап бурного развития, бизнес-процессы начинают формализоваться, преодолевается нехватка денежных средств. Перед компанией открываются огромные перспективы, и главное здесь – определиться с областью деятельности, а не распылять внимание на все возможные варианты.

стабилизация – организация все еще растет, но темпы роста падают. Формируется организационная структура, налицо рост продаж и прибыли. Организация достигает своего пика, после чего начинается этап спада.

кризис – данный этап характеризуется увеличением уровня бюрократизации, большим количеством ненужных и лишних процессов, падением продаж. Организация находится на развилке: либо бороться за свое выживание и перейти на более высокую ступень развития, либо разрушиться.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи. Для того, чтобы организация работала эффективно, руководителю на каждой стадии ее жизненного цикла необходимо уделять особое внимание доминирующим задачам :

1. стадия создания организации – руководителю необходимо тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках; собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании; взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию; принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников; рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

Введение

В последнее время наблюдается рост интереса к моделям жизненного цикла. Это связано с развитием бизнеса в мире, ужесточением конкуренции, нестабильностью внешней среды. В связи с этим перед менеджерами встает сложная задача: сформулировать стратегию компании. Именно для этого призвана модель жизненного цикла организации. Данная тема чрезвычайно актуальна для ученых и практиков российского бизнеса, так как её изучение открывает широкие возможности для повышения эффективности предпринимательской деятельности, повышения инвестиционной привлекательности организации.

Объектом исследования явились стадии жизненного цикла организации, предметом – механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла и направления его совершенствования.

Целью данной работы является исследование нескольких моделей жизненного цикла, а также анализ особенностей применения теории жизненного цикла организации на практике.

В ходе научной работы для достижения цели использовались следующие задачи: изучить теорию жизненного цикла организации, рассмотреть различные подходы к теории жизненного цикла организаций, проанализировать примеры применения данной теории на практике, сделать выводы об основных плюсах и минусах теории жизненного цикла организации.

Краткий обзор теорий в концепции ЖЦО

Концепция жизненного цикла организации (далее ЖЦО) появилась в 60-е гг. XX столетия. В рамках концепции существует несколько теорий, выделяющих различное количество стадий развития организации. Например, некоторые исследователи утверждают, что существует три стадии (Downs, Scott, Katz, Kahn), другие – пять и более (Greiner, Torbert, Adizes). С чем связаны столь крупные разногласия? Каждый из авторов берет за основу классификации различные комбинации характеристик и рассматривает их динамику. Но все из них сходятся во мнении, что стадии ЖЦО представляют собой закономерную последовательность сменяющих друг друга этапов, каждый из которых является следствием предыдущего.

Теория Грейнера

В1972 г. Л. Грейнер, американский ученый в сфере менеджмента и экономики, предложил первую модель ЖЦО. Он опубликовал свой труд «Evolution and Revolution as Organizations Grow», где выделил несколько стадий развития организации, исходя из управленческих практик (табл. 1). В основе модели Грейнера лежит убеждение, что будущее организации предопределяется, в первую очередь, историей, а не внешними силами. К такому пониманию будущего его подтолкнули идеи европейских психологов, которые утверждали, что поведение зависит от предыдущих событий, а не от будущих.

В своей работе Л. Грейнер выделил пять этапов развития организаций (рис. 1).

1) Рождение идеи

Компания «Coca-Cola» крайне дорожит своей историей, поэтому на официальном сайте компании приведена увлекательная история появления бренда и логотипа будущей организации. «История напитка, которому суждено было стать самым известным в мире, началась на заднем дворе одного из домов Атланты. Жарким майским днем доктор Джон Стит Пембертон в медном тазу на трех ножках варит сироп, который будет дарить бодрость и помогать от головной боли. Свое творение Джон относит в местную аптеку, где и начинает продавать его вместе с содовой по 5 центов за стакан. Его партнер и бухгалтер Фрэнк М. Робинсон неплохо владеет каллиграфией, поэтому он берется придумать название и написать его красивыми фигурными буквами.

Так и появился на свет самый дорогой бренд планеты, а логотип Coca-Cola с незначительными изменениями дошел до наших дней. Фрэнк, кстати, стал автором первого рекламного слогана напитка. Слова «Пейте Coca-Cola» привлекли внимание горожан. В день Пембертон продавал по девять стаканов напитка и был очень доволен результатом». Так появилась идея, которая легла в основу зарождения будущей организацией. Этой идеей воспользовался аптекарь Аза Г. Кендлер, который выкупил компанию у Дж. Пембертона и стал её единоличным владельцем. С этого момента началась стадия младенчества.

2) «Младенчество». Для развития организации Кендлер использовал целиком свой личный капитал, продав свой фармацевтический бизнес. Руководство предприниматель осуществлял самостоятельно, на основе своих собственных, как оказалось, блестящих управленческих навыков. Именно он превратил идею и собственную предпринимательскую энергию в генератор прибыли, преумножив стоимость компании за 30 лет 2,3 тысяч до 25 миллионов долларов. После продажи Кендлером «Coca-Cola» начался следюущий этап «давай-давай»

3) «Давай-давай». В 1893 году товарный знак «Coca-Cola» был официально зарегистрирован патентным ведомством США. Компания начинает расширять свой ассортимент: появляется легендарная упаковка-бутылка. За счет этого технического нововведения у организации появляется возможность обхватить больший рынок сбыта, продажи увеличились в 10 раз. С расширением доли рынка становится необходимым внешнее финансирование. Компания перепродается двум предпринимателям Томасу и Уайтхеду, затем банкиру Вундраффу. Заводы компании появляются в 5 странах мира. С этого момента начинается стадия «Юность»

4) «Юность»: Вундрафф дал мощный толчок развитию компании, он ввел стандарты и нормативы для каждого этапа производства, расширил рынок сбыта. Систематизация прощла успешно, началась следующая стадия.

5) «Расцвет»: после второй мировой войны, имея уже огромную рыночную долю, компания начала наращивать инвестиционную привлекательность. Компанию уже можно по праву отнести к «дойным коровам», инновации сменяют одну за другой. Самым удачным годом в развитии оказался 1997. Данная стадия продолжается до сих пор. Перехода на следующий этап не осуществляется в связи с тем, что компания уделяет много внимания инновациям и находится в огромном отрыве от конкурентов.

Заключение

Таким образом, был проведен сравнительный анализ двух наиболее выдающихся моделей ЖЦО, а также рассмотрено применение одной из них на примере компании «Сoca-Cola». В результате исследований, мы выяснили, что существует три основных стадии (зарождение, расцвет, смерть) и несколько промежуточных. Количество стадий и их продолжительность зависит от индивидуальных характеристик организации. Управленцу-профессионалу для построения успешной стратегии компании необходимо опираться на теорию ЖЦО, предвидеть предстоящие проблемы и кризисы, планировать в долгосрочном масштабе. При оптимальном соотношении гибкости и контроля организация может находиться в стадии расцвета бесконечно долго, и яркое тому подтверждение – компания «Coca-Cola».

Клёпова С. А., Максудова Ш. И., Гарднер Д. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ //Успехи современного естествознания.2012.№. 4.

Мильнер Б. З. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2003.

Никифорова Н. В., Шалбаева Ш. Е. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ.

Широкова Г. В. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы //Российский журнал менеджмента. – 2007. – Т.5. – №. 3. – С. 85-90.

Филонович С. Р., Кушелевич Е. И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность //Социологические исследования.1996. №. 10.С. 63-71.

История развития компании «Coca-Cola» //URL: http://www.cocacola-russia.ru/company/worldwide/history.html

Модели развития организации – модель Л. Грейнера//URL: http://www.classs.ru/stati/predprinimatelstvo/modeli_razvitija.html

Adizes I.Corporate Lifecycles: how and why corporations grow and die and what to do about it.Englewood Cliffs. N.J: Prentice Hall. 1988.

D’Aunno T, Zuckerman H. 1987. Alife cycle model of organizational federations:The case of hospitals. Academy of Management Review 12(3):259–261

Количество просмотров публикации: Please wait

Курсовая работа

«Жизненный цикл организации»

Введение

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться – процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

В настоящее время организационному развитию уделяется большое внимание. Как правило, под ним понимаются некоторые целенаправленные изменения, вводимые управленцами с целью увеличить эффективность работы организации. При этом одни организации развиваются динамичнее и успешнее других, вторые – словно стоят на месте, третьи – переживают не проходящий кризис.

Предметом моей курсовой работы будет рассмотрение основных подходов к пониманию организационного развития, при этом под развитием организации будем понимать естественный, закономерный процесс, или то, что в литературе называют жизненным циклом организации.

1 . Основная часть

1.1 Жизненный цикл организации

Еще в 60-х годах прошлого века было предложено рассматривать организацию в терминах «личности», а развитие организации стали сопоставлять с развитием человека. В 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости… Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками». Такое сравнение, как: «Подобно людям, организации имеют свой «взгляд» на смысл жизни, на то, чем для них являются люди, персонал…», наводит на размышления о том, что организации, как и люди, живут и развиваются по своим внутренним психологическим законам. Если и далее следовать логике таких рассуждений, то можно предположить, что организации в своем развитии преодолевают кризисы, переходя на новые этапы развития, достигают своего расцвета и, в конце концов, умирают. Уместно привести еще одно сравнение: «…смотришь на иную фирму: ей отроду три года, а она уже как постаревший ребенок – дряхлое руководство, апатичные сотрудники, никому ничего не надо…». Напрашивается вывод о том, что все организации индивидуальны в своем развитии, и психологический возраст организации может сильно отличаться от физического. Наблюдение Л. Грейнера за организациями почти в течение 27 лет (с момента выхода его статьи «Evolution and revolution as organizations grow» в 1972 году) и анализ этапов развития различных организаций позволяет ему утверждать, что «смертей» организаций на сегодняшний день стало гораздо больше.

Жизненный цикл организации – совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего функционирования.

Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития.

Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже – других стадиях). Сколько организаций, столько и разных типов жизненного цикла.

Модель жизненных циклов является одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы. На основе модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность. Разнообразие видов жизненных циклов позволяет анализировать изменения, происходящие на различных уровнях управления промышленным предприятием.

1.2 Структура жизненного цикла организации

Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.

Происходит создание организации. Основателем выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими соратниками выполняющий все работы. В компанию на этой стадии часто приходят люди, привлеченные самой личностью создателя и разделяющие его идеи и надежды. Коммуникации между сотрудниками легки и неформальны. Все работают много и долго, переработки компенсируются скромными зарплатами, благодарностью начальства и надеждами на будущие доходы.

Контроль основан на личном участии руководителя во всех рабочих процессах. Организация не формализована и не бюрократизирована, для нее характерна простая структура управления. Основное внимание уделяется созданию нового продукта или услуги и завоеванию места на рынке. Следует отметить, что некоторые компании могут остановиться в своем развитии именно на этой стадии и существовать при таком стиле управления много лет.

На этом этапе организация является социосистемой так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями. На этом же этапе начинается ярмарка знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений, умения и навыки.

Фирмы возникают добровольно, потому что они представляют более эффективный метод организации производства. На первом этапе своего развития фирма ведет себя как серая мышка – подбирает зернышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.

На этапе возникновения фирмы очень важно определить стратегию конкурентной борьбы: Первая стратегия – силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вторая стратегия – приспособительная: Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека. Третья стратегия: нишевая глубокая специализация производства-то, что организация может делать лучше других.

Стадия развития. Этап коллегиальности

Этап коллегиальности – период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.

Успешность развития организации на этом этапе зависит:

От того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

От того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;

От готовности членов организации реализовывать решения лидера;

От того, насколько эффективно построена коллективная работа.

Если отбросить индивидуальные особенности как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями – тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нем успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном.

Осложняется тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров. Это означает серьезное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учета и контроля. В целом стадия роста характеризуется:

Увеличением числа сотрудников;

Разделением труда и ростом специализации;

Более формальными и обезличенными коммуникациями;

Внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.

Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг.

Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание еe взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.

Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

Стадия зрелости. Этап формализации деятельности.

Этап формализации деятельности – период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания.

Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация.

Зрелость организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами.

Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди еe членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

Этап реструктуризации

Период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).

Стадия старости. Этап спада.

Этап спада – период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация. Стадию старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.

По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.

1.3 Методика анализа жизненного цикла организации

Время от времени любые организации, даже наиболее успешные, вынуждены приостанавливать свой бег, чтобы взглянуть на себя со стороны, оценить сложившуюся ситуацию, осмыслить собственный опыт и ответить на ряд важных вопросов:

– Что представляет собой наша организация сегодня?

– Чего мы достигли, чего – нет?

– Какие у нас накопились противоречия и трудности?

– Почему их не удается в полной мере преодолеть?

– Что нужно изменить для того, чтобы эти проблемы и трудности преодолевались легче и быстрее?

Жизненный цикл организации (ЖЦО) – точки «перелома»: причины и антикризисные (инновационные) действия. Использование методики анализа ЖЦО производится для определения направления изменений в деятельности организации. Модель жизненных циклов является одним из инструментов менеджмента, наиболее объективно отражающим процесс развития предприятия. Согласно концепции жизненного цикла организации ее деятельность проходит пять основных стадий:

1. рождение организации: главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача – выход на рынок;

2. детство и юность: главная цель – получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача – укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации труда – планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу;

3. зрелость: главная цель – систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий; основная задача – рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда – разделение и кооперация труда, премирование в соответствии с индивидуальными результатами;

4. старение организации: главная цель – сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий, основная задача – обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие и прибылях;

5. возрождение либо исчезновение: главная цель состоит в обеспечении оживления всех функций; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача – омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование.

Организационная диагностика проводится в несколько этапов с помощью специальных методов:

1. Анализ характеристик организации

2. Экспертное оценивание

3. Изучение и обсуждение стадий жизненного цикла

4. Обработка и анализ результатов

5. Комментарии и выводы. Анализ управленческих ошибок.

1.4 Механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла

Руководитель должен знать о законе циклического развития организации и принимать решения, в соответствии с особенностями того этапа, на котором находится организация. Любая компания, фирма в процессе своего развития постоянно изменяется, но это предсказуемые изменения. Выигрывают те, кто может предвидеть системное поведение организации.

Фазы жизненного цикла фирмы можно описывать и при помощи динамики объемов производства. Достижение равновесия фирмы – того объема производства, когда прибыль становится максимальной, – прямой путь к переходу в новое качество. Нерешение данной проблемы – движение в направлении умирания экономической организации, коей является фирма.

Даже самые успешные фирмы, «живущие» долго, не могут похвастаться, что после каждого жизненного цикла они становились крупнее, а их бизнес рос. Большие компании наиболее устойчивы по сравнению с мелкими, имеющими меньше ресурсов. Периоды, связанные с получением убытков, не являются исключениями в их «жизни». Главное для них – получение прибыли в конечном итоге, то есть за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могут быть покрыты предыдущими прибылями и накопленным в предыдущих циклах капиталом). Необходимо сказать, что в жизненном цикле фирмы очень важное место принадлежит четвертой (последней) фазе. Появляющаяся «вилка» или дает фирме возможность развиваться в будущем, или приводит к умиранию экономической организации.

Возможности развития в организационном плане предоставляются самые разнообразные. Это – слияния и поглощения компаний, создание финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. В результате появляется новая внутрифирменная структура, отличная от предыдущей. Она может быть как более высокой иерархией (увеличивается количество «этажей» управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.). Главным ориентиром при обосновании выбора направления развития производства по-прежнему являются технические возможности предприятия, а не изменения рыночной конъюнктуры. В данных условиях возникает необходимость разработки инструментов менеджмента, позволяющих обеспечить своевременную и адекватную реакцию предприятия на изменения внешней среды.

Управление развитием предприятия на основе модели жизненных циклов дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения. В настоящее время в экономических науках описание жизненных циклов носит преимущественно качественный характер, в практической деятельности применение модели довольно ограничено из-за недостаточной проработки отдельных методологических моментов.

1.5 Модели жизненных циклов организации

Существует как минимум десять моделей, созданных в разное время. Интересно, что все десять моделей появились в Америке в промежутке с 1967 по 1983 год. Каждая из этих моделей предлагает различные основания для изменений. Кратко рассмотрим каждую из моделей в их исторической последовательности возникновения.

А. Даун: «Движущие силы роста» (1967).

Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. После описания четырех различных путей возникновения комитетов, Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций. Первая стадия – борьба за автономию – возникает до формального рождения или сразу же после него. Она характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания». Вторая стадия – стремительного роста – включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность. Последняя стадия – замедления – характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. Кратко, эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, и затем к формализации и контролю.

Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967).

Разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе. Они преложили, что корпорации проходят три стадии в развитии: рождение – создание управленческих систем и достижение жизнеспособности; юность – развитие устойчивости и репутации; и зрелость – достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях работы. Эта модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются от стадии к стадии.

Б. Скотт: «Стратегия и структура» (1971).

Эта модель описывает три отдельных типа организаций, которые следуют в исторической последовательности. Скотт утверждает, что фирмы развиваются от неформальной (как он это называет – «шоу одного человека») до формализованной бюрократии, и затем до разнообразных промышленных конгломератов.

Л. Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972). Основная предпосылка создания этой теории состоит в том, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. В доказательство этому Л. Грейнер опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на организационное развитие, он обсуждает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании. Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция – бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.

У. Торберт: «Ментальность членов организации» (1974).

В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие происходит от индивидуальности и диффузности групп к чувству принадлежности и причастности к коллективу. При этом не уточняются механизмы развития.

Ф. Лиден: «Функциональные проблемы» (1975).

На стадиях своего развития организации имеют различные функциональные проблемы – проблема адаптации к окружающей среде, приобретение ресурсов, достижение целей и поддержка образцов поведения. Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. В основном это достигается через инновации. Второе – это приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. В третьих, придается особое значение постановке целей и получению прибыли. На четвертой стадии придается значение поддержанию поведенческих паттернов и институализации структур.

Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура» (1978).

Указанные исследователи строят свою модель развития организаций на тщательной разработке организационной структуры, в соответствии с этим они предлагают три основных стадии развития – стадия простых систем, устойчивая стадия организации и стадия разработки структур. После выхода этой работы, социальные организации стали рассматривать как «открытые» системы, которые характеризуются взаимодействием с внешней средой. Главные предпосылки успеха организации отыскиваются не внутри, а вне ее. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации.

И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» (1979).

Эта модель является эволюционно-телеологической моделью организационного развития, рассматривающая указанный процесс как некий аналог процессов в развитии биологического организма. Процесс организационного развития представляется как естественный, поэтапный и запрограммированный, предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы.

Его теория концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости).

В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. На каждом этапе развития организации их условно можно разбить на две категории: 1) так называемые болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью компании и которых трудно избежать (как детские инфекционные болезни); 2) организационные патологии, или трудности, которые могут относиться на определенных этапах развития компании к болезням роста, но, будучи не преодоленными, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно компания уже не может. При правильной стратегии и тактике развития организации она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии достаточно долго. В наличии этой принципиальной возможности – основное ограничение аналогии между развитием деловой организации и живого организма.

Дж. Кимберли: «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой» (1979). Изучение создания и развития медицинских школ позволило Кимберли создать принципиально отличающуюся модель развития организаций. Он утверждает, что первая распознаваемая стадия возникает еще до фактического создания организации. На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию развития, включающую выбор «главных схем перемещения», найм персонала. Третья стадия включает формирование организационной идентичности. На четвертой стадии правила становятся более ригидными, структура – формализованной, организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды.

Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983).

В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные модели. Основной акцент в своем выделении четырех стадий развития они делают на эффективности деятельности организации и её критериях на различных стадиях.

Несмотря на то, что в основе каждой из описанных моделей лежит своя уникальная идея, тем не менее, в каждой из них заложен смысл, отражающий сущность развития. «Развитие – это высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходом от одного качества, состояния к другому, от старого к новому».

Есть два важных аспекта, которые упускаются в большинстве моделей. Как правило, стадии раннего развития и распада, или смерти игнорируются. Мало известно о развитии организации на стадии зарождения, т.е. до того, как организация начинает свое формальное существование (этому вопросу уделяет внимание Л. Грейнер, И. Адизес, Дж. Кимберли). А между тем в мемуарах успешных менеджеров очень много свидетельств о том, как задумывались нынешние компании – лидеры бизнеса. С другой стороны, кроме И. Адизеса больше никто не уделил должного внимания стадии распада и смерти. Данный этап по некоторым естественным причинам игнорируется исследователями. Мало кому хочется работать с «умирающими» организациями, а архивные исследования лишены субъективной фактологии, так интересующей исследователей и консультантов по управлению.

1.6 Факторы, влияющие на продолжительность жизни организации

Как уже говорилось, фирмы «живут» от нескольких дней до нескольких десятков и даже сотен лет. Но следует заметить, что большая часть фирм имеет короткую продолжительность жизни. В течение, например, последних двадцати лет в США ежегодно возникало до 600 тысяч новых, прежде всего мелких, компаний (в 50-х годах ежегодно регистрировалось в среднем 130 тыс. новых компаний, в 60-х – 220 тыс., в 70-х – 350 тыс.). Однако «смертность» их чрезвычайно высока. Мировая практика свидетельствует, что в рыночной экономике из 100 вновь созданных фирм до 5-летнего возраста доживают не более 20 (половина гибнет в первый год).

Приведем пример. В 1992 году крупнейшие компании Запада понесли такие убытки: «Дженерал Моторз» – 23, 498 млрд. дол., «Форд Моторз» – 7,385 млрд. дол., «ИБМ» – 4,965 млрд. дол., «ИРИ» (Италия) – 3,811 млрд. дол., «Ниссан» (Япония) – 448 млн. дол. (только в 1999 году данная корпорация после нескольких лет убытков приняла решение продать более трети своих акций, что означает передачу контроля над ее бизнесом другой компании, вероятно, французскому концерну «Рено»), «Дюпон де Немур» – 3,927 млрд. дол., «Филипс» (Нидерланды) – 511 млн. дол. Но это – элита мирового бизнеса, т. к. перечисленные компании входили в 1992 году в число 30 крупнейших мировых производителей.

Уже в 1994 году данные компании имели следующие прибыли: «Дженерал Моторз» – 4,9 млрд. дол., «Форд Моторз» – 5,3 млрд. дол., «ИБМ» – 3,0 млрд. дол., «Дюпон де Немур» – 2,73 млрд. дол., «Филипс» – 1,168 млрд. дол. Убытки вновь имели «ИРИ» – 1,095 млрд. дол. и «Ниссан» – 1,671 млрд. дол.

В настоящий момент все эти компании функционируют, большинство достаточно успешно. Исключение, как уже говорилось, составляет японская автомобилестроительная компания «Ниссан». Итальянская «ИРИ» по-прежнему опирается на «государственное плечо».

В списке 1996 года не было ни одной компании, которая бы присутствовала в нем до этого года в течение ста предыдущих лет. Поубываниюсрокапребывания (вгодах): 1) General Electric – 93, 2) Texas Co. – 79, 3) Westinghouse Electric – 75, 4) General Motors – 72… 11) Exxon – 68… 16) Du Pont Co. – 62… 20) IBM – 24… 24) Coca-Cola – 12… 26) McDonald’s – 11, 27) Boeing – 9… 29) Walt Disney Co. – 5.

Рассмотрим факторы, влияющие на средний срок жизни экономической организации (фирмы). Первый, уже отмеченный нами, – размер фирмы. Далее – острота конкуренции на рынке, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек и проч.) и многие другие.

Не следует думать, что стадия отмирания организации является необратимой. Это связано в первую очередь с тем, что в данной фазе имеется организационный прием (организационная технология), спасающий фирму от банкротства и гибели. Вероятно, это тоже переход в иное качество, но не сопровождаемый увеличением размеров фирмы и ее бизнеса (этот тезис очень важен, когда мы рассматриваем жизненный цикл фирмы в его четвертой фазе, которая связана либо с позитивным развитием фирмы, либо – с негативным).

Речь идет о реструктуризации компаний, оказавшихся в кризисном состоянии. В результате сильных и направленных действий фирмы могут пережить кризис и остаться в качестве реальных экономических субъектов, но достигается это большой ценой (уменьшение размеров бизнеса компаний, болезненная структурная перестройка, сокращение персонала, жесткая экономия на управленческих расходах, возможна и частичная потеря самостоятельности и суверенитета и проч.). Если реструктуризация потерпит неудачу, то уже ничто не может спасти фирму. Она прекращает свое существование, по крайней мере, в качестве самостоятельного участника рынка.

2. Практическая часть

В своей курсовой работе я решила рассмотреть ЗАО столичный торговый дом «Милавица», который является VIP-дистрибьютором фабрики Милавица в России и работает в Москве более 10-ти лет.

Чтобы составить максимально полное представление о Торговом доме, необходимо, на мой взгляд, ознакомиться со спецификой работы фабрики «Милавица».

Милавица – это популярная марка белорусского нижнего белья, сегодня она нашла своих поклонников не только в родной Белоруссии, но и в других странах мира, в том числе и России.

Свою историю компания начала еще в начале 20 века, когда братья Турнье, французские предприниматели, открыли в Минске частную фабрику «Франсуа-Турнье». По началу и в течение еще очень многих лет фабрика занималась только производством галантерейных товаров.

Впоследствии предприятие пережило множество спадов и подъемов, не раз переименовывалось, менялось управление, здания, где располагалось производство. Так за свое существование компания в различное время называлась: артель «Спартак», фабрика «Белоруска», фабрика им. Фрунзе, швейное производственное объединение «Комсомолка». Свое же теперешнее имя «Milavitsa» компания приобрела в 1991 году, а в 1992 году получила статус закрытого акционерного общества.

В 2000 году в компанию Милавица были привлечены иностранные капиталы, что дало возможность выйти на международный уровень, а в 2003 марка была названа «Лучшим экспортером года» Беларуси.

ЗАО «Милавица» – одно из немногих преуспевающих белорусских предприятий, продукция которого конкурентная на европейском рынке. Доля экспорта составляет 50% от общего объема производства, предприятие работает на 21 рынке включая такие, как Германия и Чехия.

27.02.2001 г. Два крупных инвестора стали партнерами ЗАО «Милавица». Первой оборудование и финансы предприятию предложила итальянская фирма «Илуна» – основной поставщик сырья для «Милавицы». Затем к ней присоединился Европейский банк реконструкции и развития. На долю обоих инвесторов приходится 31 процент акций фабрики. Об этом журналисты узнали на пресс-конференции, состоявшейся на предприятии 27.02.2001 г.

Согласно проведенной в 2001 г. инвентаризации, имущество «Милавицы» оценивается в 7,4 миллиона долларов США. В 2000 г. на экспорте своих изделий, которые приходятся по душе и немкам, и чешкам, и жительницам Объединенных Арабских Эмиратов, здесь заработали 18428000 $. Основным рынком сбыта для предприятия является Россия – там реализуется 2/3 экспортируемых товаров.

Январь 2003 года. Сегодня «Милавица» – модернизированное, динамично развивающееся предприятие, работающее на высококачественном сырье ведущих европейских и американских производителей; предприятие, открытое для новых идей и сотрудничества.

В 2006 году 60% акций компании Милавица было продано холдингу Silvano Fashion, который также владеет компанией Lauma Lingerie, производящей женское белье.

Помимо продукции фабрики «Милавица», торговый дом представляет фабрики: Трибуна, Комацо, Таруса, Alisee, Rosme, Lauma, V.O.V.A. – предприятий с многолетними традициями высокого качества и профессионального мастерства.

Торговый дом «Milavitsa» предлагает коллекции белья по следующим направлениям:

– Классика. Она, в первую очередь, любопытна тем, что именно благодаря моделям этой линии женское белье Милавица заслужило такую популярность. Эта линия отличается удобством, функциональностью, практичностью и долговечностью. При создании используются классические формы, цвета, материалы, однако модельеры постоянно также учитывают последние разработки индустрии бельевой моды и пожелания потребителей.

– Мама – всевозможные модели белья для беременных, которые должны подарить будущим мамам максимальный комфорт и удобство.

– Мода – в данных моделях белья Милавица можно встретить необычные цветовые решения конструктивные элементы, оно предназначено для любителей оригинальности и элегантности. При создании коллекций дизайнеры также ориентируются на последние тенденции мировой бельевой моды. Данное белье выпускается небольшими партиями.

– Бесшовное белье. Здесь название говорит само за себя. Данные вещи в основном выбирает молодое новое прогрессивное поколение, и не зря ведь в состав тканей входят специальные волокна, которые не впитывают влагу, а пропускают ее через себя, и влага быстро испаряется; изделия не мнутся и хорошо держат форму.

Основной целью Торгового дома является конечно же получение максимальной прибыли и завоевание рынка.

В компании четко распределены все обязанности, и существует множество организационных правил, обязательных для исполнения. Все работники проходят процесс обучения в собственном учебном центре компании, при главном офисе. А также могут повышать квалификацию. Процесс обучения помогает новым сотрудникам быстрее освоиться, лучше познакомиться и влиться в коллектив организации. Основной способ мотивации сотрудников – это четкая система штрафов и вознаграждений. Каждый магазин сети должен неукоснительно следовать определенным требованиям. Основная система контроля – «Мистер Шопинг» (проверка, проходящая инкогнито). Она помогает проранжировать магазины по степени соответствия требованиям и определить размеры штрафов и вознаграждений для каждого магазина.

Торговый дом «милавица» имеет множество конкурентов, однако уверенно держит позиции, благодаря качеству белья, большому выбору, а главное достаточно низким ценам. Постоянно осуществляются нововведения в работе с клиентами, что является явным проявлением закона Инноваций.

Еще одним преимуществом является наличие у Торгового дома собственных дисконтных магазинов, куда попадают нераспроданные коллекции.

Организационная структура – линейно-функциональная.

В данный момент, компания, на мой взгляд, находится на стадии зрелости. Она достигла одного из лидирующих положений на рынке Москвы, ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде. Благодаря эффективному управлению, достигаются поставленные задачи и цели.

Описание фирмы по критериям.

1. Наименование – ЗАО столичный торговый дом «Милавица». Основная цель – получение регулярной прибыли.

2. Частная форма собственности.

3.1. Коммерческая организация.

3.2. Закрытое Акционерное Общество (ЗАО).

4. Территориальная сфера деятельности – федеральная.

5. Хозяйственная сфера человеческой деятельности.

6. Наличие организационной формы, четкого разделения обязанностей, главной цели – явное проявление критериев организации.

7. Историческая форма организации – организация-предприятие.

8. Модель организации, как коллектива людей.

9. Факторы внутренней среды: С точки зрения современных подходов, можно определить организационную культуру, как культуру «Начальника», очень распространенную в России и характеризующуюся тем, что проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы всё изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.

10.1. Факторы внешней среды прямого действия: Основными поставщиками являются фабрики: Милавица, Трибуна, Комацо, Таруса, Alisee, Rosme, Lauma. Поставляется качественная, фирменная продукция, по приемлимым ценам, это и помогает фирме выдерживать жесткую конкуренцию на рынке Москвы. Основными конкурентами «Милавицы» являются: «Золотая стрекоза», «Calzedonia», «Бюстье», «Intimissimi», «Эстель Адони», «AY Body Culture», «Women" Secret», «Боди Арт», «Милени».

10.2. Факторы внешней среды косвенного действия: Милавица – это белорусское белье, и конечно же хорошие отношения России и Белоруссии играют не маловажную роль для торгового дома.

11.1. Организационная структура – механическая, линейно-функциональная.

12.1. Закон Синергии. «Милавица», как и любая организация характеризуется следующими элементами: производительность, заинтересованность, научный потенциал, отношение к внешней среде, микроклимат в коллективе, кадровый потенциал, технический потенциал, перспективы развития, имидж. Они определяют потенциал организации, ее способность к деятельности. Процесс существенного усиления или ослабления потенциала материальной системы называется синергией. Задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой набор элементов, при котором синергия носила бы созидательный характер.

12.2. Закон Инноваций. Руководство Торгового дома «Милавица» постоянно внедряют инновационные методы работы с клиентами, контроля персонала, хранения товара в базе данных и работы между отделами (использование новых компьютерных программ).

12.3. Закон Формации – форма организации определяется строением ее связей. Исходя из закона формации, данную организацию можно отнести к разряду высокоразвитых торговых предприятий, имеющих обширную сеть фирменных магазинов по Москве.

12.4. Закон Композиции. Функционирование всех без исключения организационных элементов компании «Милавица» в той или иной степени подчиняется общей цели, а индивидуальные цели каждого из них представляют собой ее конкретизацию и являются по отношению к ней подцелями.

12.5. Закон Соответствия. Если рассматривать данную компанию с точки зрения закона Соответствия, то можно заметить, как напрямую зависят свойства организации от качества ее составляющих: качество продукции, обслуживания, оформления магазинов напрямую влияют на общее впечатление от организации.

12.6. Закон Информатизации. Развитие любой организации определяется информацией. Компания «Милавица» старается завладевать всей необходимой для своего развития информацией, в том числе информацией о потребностях потребителей. Такую информацию получают через опросы на сайте Милавицы и в магазинах сети.

12.7. Закон Единства – каждая система (биологическая или социальная) стремится настроиться на наиболее экономный режим функционирования за счет постоянного изменения своей структуры или выполняемых функций. На примере компании «Милавица» мы действительно можем наблюдать проявление этого закона. Компания уже довольно много раз перерегистрировалась с целью снижения налогового бремени, т. к. молодые предприятия почти не подвергаются проверкам со стороны налоговых служб.

12.8. Закон Интерации. Чем больше составляющих, тем сложнее организация. В отношении к Торговому дому можно сказать: чем больше открывается магазинов сети, тем сложнее управлять ими.

12.9. Закон Онтогенеза. Применительно к организации закон онтогенеза действует в течение всех периодов ее жизни. Руководство постоянно старается продлить период зрелости и эффективной деятельности компании.

12.10. Закон Самосохранения. Руководители предприятий стремятся к тому, чтобы сохранить необходимую стабильность; своевременно увидеть ее опасность и принять меры к изменениям в организации, ведущим к ее самосохранению. Работники организации вступают в деловые отношения, стремятся к стабильности, прочности своего положения, к сохранению своего рабочего места, социального статуса, роли и значения в производстве и т.д. Это также способствует проявлению закона самосохранения организации.

13. Организация не является участником интеграционных образований.

14. Благодаря эффективному управлению, компании удается достижение всех основных поставленных задач: получение регулярной прибыли, завоевание рынка, увеличение количества клиентов, подписание договоров с нужными и интересными для компании поставщиками. Компания уже длительный период находится на стадии зрелости и удерживает завоеванные позиции.

15. Разрабатываются перспективные направления в развитии: работа с оптовиками, сотрудничество на условиях франчайзинга и др.

Торговый дом, в какой-то степени, является уникальным, по наличию в магазинах большого размерного ряда. Ведь большинство конкурирующих фирм могут предложить покупательницам лишь стандартные размеры: А, В, С и объемы: 75, 80, 85. В то время как в «Милавице» представлены практически все возможные размеры: А, В, С, D, E, F, G, H, I, J. Главной задачей компании, на мой взгляд, является сейчас удержание завоеванной доли рынка и привлечение все новых постоянных покупателей, за счет хорошего качества изделий.

Заключение

Главный вывод, который мы можем здесь сделать: фирма – это реально существующее, но преходящее и «смертное» образование, которое функционирует не просто во времени, но в определенных временных рамках. Эти временные рамки могут «сжиматься» и «растягиваться» в зависимости от конкретного временного интервала (периода), в котором существует определенная фирма (от дней и месяцев до десятков и даже сотен лет).

Каждая организация преодолевает несколько стадий развития. Задача менеджеров состоит в том, чтобы знать эти стадии. В противном случае, без опоры на правильный диагноз, если придет время вводить изменения, может быть принято неправильное решение.

Таким образом, в жизненном цикле организации отчетливо выделяются пять этапов:

I. Предпринимательский этап – период становления организации, осознания своих целей, творческого подъема (цели двусмысленны, высокий творческий подъем).

II. Этап коллегиальности – период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства)

III. Этап формализации деятельности – период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

IV. Этап реструктуризации – период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков)

V. Этап спада – период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация).

Кривая жизненного цикла характеризует основную тенденцию изменений (исторического развития) организации. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития организации, совершенствовании ее структуры и системы управления.

Список литературы

1. А.И. Пригожин. Методы развития организаций. Москва: МЦФЭР, 2003

2. Н. Биггарт. Социальная организация и экономическое развитие.

3. Статьи «Организационная структура и стратегия компании» Кручинецкий С.М., руководитель компании «Питер-Консалт» – 15.09.2009

4. Журнал «Профессия – директор», №9, 2009 г.

5. Акулов В.Б. «Теория организации», Петрозаводск 2002 г.

6. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2001 г.

7. Журнал «Маркетинг в России и за рубежом» 2007 год, №3

Организации «живут» от нескольких дней до нескольких десятков и даже более лет. Однако, большая часть из них имеет короткую продолжительность жизни: в рыночной экономике из 100 вновь созданных фирм до 5-ти летнего возраста доживают не более 20 (половина гибнет в первый год). При этом каждая организация как система стремится выжить, сохранить себя и использует для этого весь имеющийся потенциал на всех этапах жизненного цикла.

Развитие организации по шкале времени может быть представлено в терминах жизненного цикла.

Периоды, проживаемые организацией в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, называются – стадиями или фазами жизненного цикла; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, – циклами развития .

Жизненный цикл организации – совокупность стадий, которые проходит организация в период своей жизни.

Концепция ЖЦО дает возможность проанализировать организационный рост. Организационная структура, стиль лидерства, административная система проходят вполне предсказуемый путь через стадии ЖЦО, которые расположены в определенной последовательности и отражают естественный ход событий.

Как правило, специалисты, несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в

том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как:

1) рождение (формирование организации);

2) рост;

3) зрелость (стабилизация);

4) старение (или переход в новое качество).

Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться “смертью” или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее “возрождения” или “преображения” (рис. 9).

Рисунок 8. Жизненные циклы организации
1 – формирование, 2 – рост, 3 – стабилизация (зрелость), 4 – кризис.

Продолжительность жизненного цикла зависит от умения организации выстроить динамическое равновесие с внешней средой. Именно динамический характер равновесия делает организацию устойчивой, дает ей возможность существовать во времени и пространстве. Если возникает устойчиво неравновесное состояние, это может означать только одно - процесс разрушения фирмы и ее последующую ликвидацию.

Феномен ЖЦО представляет собой мощный инструмент, который обеспечивает понимание проблем, стоящих перед организациями, а также того, каким образом система управления организацией может перевести ее на каждую следующую стадию развития с минимальными потерями.

Организационные консультанты проанализировали ряд длительно существующих фирм и обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной цикл , более длительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок.

1. Установка, характерная для цикла развития организации “ тусовка ”, ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям.

2. Установка, характерная для цикла развития организации под названием “ механизация ”, связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Именно на данном цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.

3. Установка, проявляющаяся в период цикла развития “ внутреннеепредпринимательство ”, провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в “предпринимательском процессе”. Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.

4. Установка, характерная для этапа “ управление качеством ” , связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным. Хотя сама проблема понимания качества также будет требовать уточнения - что понимать под качеством конкретного товара. Для кого-то качественным будет считаться вечная зажигалка, а для кого-то - остромодная вещь даже из очень хрупкого материала.

Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения.

Б.З. Мильнер выделяет 7 стадий жизненного цикла организации:

1) детство;

2)отрочество;

3)ранняя зрелость;

4) расцвет сил;

5) полная зрелость;

6) старение;

7) обновление

Не следует думать, что стадия старения организации является необратимой. В результате сильных и направленных действий фирмы могут пережить кризис и остаться в качестве реальных экономических субъектов, но достигается это большой ценой (уменьшение размеров бизнеса компаний, болезненная структурная перестройка, сокращение персонала, жесткая экономия на управленческих расходах, возможна и частичная потеря самостоятельности и суверенитета и проч.). Если реструктуризация потерпит неудачу, то уже ничто не может спасти фирму. Она прекращает свое существование, по крайней мере, в качестве самостоятельного участника рынка.

Итак, рассмотрев основные представления о жизненном цикле организации, мы выяснили, что выделяют несколько уровней подобной этапности развития организации. При этом периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, называют - стадиями развития, а периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, - циклами развития.

Как уже было сказано выше, организации в течение жизненного цикла:

Уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы;

Перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям;

Погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

Стадии жизненного цикла организации можно представить более детально.

Первая стадия развития организации - ее формирование. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке, "раскрутить" свой товар, то она может перейти во вторую стацию - интенсивный рост.

На этой стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности.

Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии - стабилизации. На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.

После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию - кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.

Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом.

В развитии организации кризисы неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50-60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев. Анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития:

1. Стадия формирования - в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации.

2. Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе.

3. Стадия стабилизации -это то, к чему организация стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, - закрепление на достигнутом - потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т.е. связаны с самой организацией. То есть, если для первой стадии была характерна определенная "пассионарность отцов-основателей", означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй - азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам (причем без всякого творчества), становится определяющим.

Успешность организации на этой стации зависит от ее "аутентичности" существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.

4. Стадия кризиса организации - самый трудный этап ее существования, поскольку это - сопротивление кризису и поиск путей выхода из критического состояния и нахождение альтернатив.

Таковы основные этапы развития организации. В каждом конкретном случае они носят различный временной характер, но, как правило, в процессе существования организации проживаются все. На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития, а взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации.

Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации (табл. 3).

Таблица 3 - Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации и особенности персонала

	Тип стратегии	Стратегии	Особенности персонала
Формирование? "заявка" на рынке товаров/услуг	Предпринимательская? привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента	Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания? быстрое осуществление ближайших мер	Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников
Интенсивный рост? "Размножение систем"	Динамический рост? нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа структур	Степень риска? меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Письменная фиксация политики фирмы и основных процедур	Организационная закреплённость, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала
Стабилизация? закрепление на рынке, достижение максимального уровня рентабельности	Прибыльность? поддержание системы в равновесии	В центре внимания? сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат, возможно прекращение найма. Хорошо развита управленческая система. Созданы и действуют различного рода процедурные правила	Служащие, достигающие максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска
Спад? прекращение нерентабельного, затратного производства. Возрождение	Ликвидация? ликвидация части производства, продажа с максимальной выгодой, как финансовой, так и психологической	Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем? сокращение работающих	Работники, не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узко ориентированные
Предпринимательская / Ликвидация? снижение объёмов, поиск нового продукта и путей оптимизации деятельности	Основное? спасти предприятие. Осуществляются действия по сокращению затрат с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу	Гибкость к изменяющимся условиям, ориентация на долгосрочные цели, самоотверженность, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда

При этом руководитель должен:

1) На стадии создания организации:

Тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

Собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

Взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

Принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

Рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

2) На стадии роста организации:

Решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

Обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

Оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.п.

3) На стадии зрелости организации:

Систематически следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

Проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

Совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

Создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т.п.

4) На стадии упадка организации:

Рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

Изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

Приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

Однако если сравнить особенности внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации.

Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный период существования.

Проанализировав ряд длительно существующих фирм исследователи обратили внимание, что они проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором выделяют четыре различных типа ценностных установок (рис. 3):

Рисунок 3 - Жизненные циклы организации

(1 - формирование организации, 2 - интенсивный рост, 3 - стабилизация, 4 - кризис)

1. Установка, характерная для цикла развития организации "тусовка", ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям.

2. Установка, характерная для цикла развития организации под названием "механизация", связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Именно на этом цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.

3. Установка, проявляющаяся в период цикла развития "внутреннее предпринимательство", провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в "предпринимательском процессе". Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента, его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.

4. Установка, характерная для этапа "управление качеством", связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным.

Таким образом, каждая организация развивается согласно определенным закономерностям независимо от причин ее возникновения. Для анализа роста организации и происходящих в ней перемен используется концепция жизненного цикла, согласно которой организации рождаются, взрослеют, стареют и в конце концов умирают. Структура, стиль руководства и система управления на каждой стадии жизненного цикла организации укладываются в хорошо известную схему. Стадии жизненного цикла последовательно сменяют друг друга и представляют собой естественный процесс роста и созревания.

Взгляд на организацию сквозь призму стадий и циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения.

Завершая раздел, сделаем краткие выводы.

Организация - это объединение людей, чья совместная деятельность сознательно координируется ради достижения общей цели или совокупности целей (Ч. Барнард).

Жизнь любой организации протекает по определенным законам. Примером может служить модель циклов и стадий развития организации, согласно которой жизнь организации может быть представлена жизненным циклом, означающего как процессуальность развития, так и его стадийность: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем - спада.

Для стадии формирования организации в условиях рыночных отношений существенным является определение целей деятельности через уточнение представлений о потребностях потенциального клиента. Стадия интенсивного роста и закрепления на рынке отличается ориентацией организации на расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также формирование собственного стиля (имиджа). Проблемы, которые возникают перед организацией, достигшей стадии стабилизации, носят преимущественно внутренний характер. Успешность организации на этой стадии зависит от ее "аутентичности" существующим во внешней среде образцам. Стадия спада - самый трудный этап существования организации - сопровождается мобилизацией ресурсов, поиском путей и способов сопротивления кризису.

При этом если организации удается преодолеть кризисные явления и закрепиться на рынке, то она может пройти несколько циклов своего развития. Для первого цикла характерно - особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятного климата; для следующего - стремление к максимальной формализации деятельности и отношений; затем этап с ориентацией на создание предпринимательского потенциала, а далее - стремление к максимальному качеству продукции.

2. Исследование стадий развития торговой компании "Детский мир" в соответствии с жизненным циклом организации

В первой главе нами было выяснено, что каждая организация проходит определенные стадии в своем развитии, универсальные для организаций любых размеров и форм. Причем переход от одной стадии к другой не является случайным. Несмотря на универсальность всех жизненных ступеней, учитывая их зависимость от многих внешних и внутренних факторов, нужно отметить, что все организации развиваются индивидуально, по пути отличному от других.

В качестве объекта исследования управления жизненным циклом организации выбрана торговая компания "Детский мир", расположенная в г. Зеленогорске Красноярского края, занимающаяся реализацией детских товаров.

В настоящее время компания имеет сеть магазинов (в том числе Интернет-магазин) и занимается продажей детских товаров, как продовольственного, так и сопутствующих промышленного назначения.

Ассортимент продовольственной продукции представлен:

1. Сухими молочными смесями.

2. Молочными и безмолочными кашами.

3. Однокомпонентными и многокомпонентными пюре для детей разных возрастов.

4. Детскими соками и напитками.

5. Детским чаем.

6. Вода детская очищенная питьевая.

Сопутствующие товары: детская посуда (бутылочки, поильники, соски, тарелки, ложки, вилки), подгузники нескольких фирм, игрушки, одежды, обувь, крупногабаритные товары и т.д.

Рассмотрим развитие торговой компании "Детский мир" (рис. 4) основываясь на классической модели жизненного цикла организации, которая включает 5 основных последовательных стадий развития бизнеса: внедрения (стартап), рост, зрелость, спад и возрождение компании. Каждая стадия имеет свои особенности, возможности и риски, и требует оптимального управления.

Рисунок 4 - График классической кривой жизненного цикла торговой компании "Детский мир"

Стадия первая - "Стартап".

В 2000 году бизнесмен М. решил развивать бизнес детских товаров, и открыл в городе Зеленогорске 1 магазин, который специализировался на продаже исключительно детского питания, так как эти товары имели высокий спрос и оборачиваемость.

На этапе внедрения (стартап) компания имела очень простую организационную структуру с централизованной властью, где все решения принимали основатели бизнеса. Основные задачи на данном этапе - это определение своих ключевых компетенций и продуктов, которые впишутся в рынок (будет востребованными и иметь длительные продажи).

На данном этапе также выбирается стратегия нишевой конкуренции, чтобы не вступать в прямую конфронтацию с крупными игроками отрасли. Чтобы снизить расходы на закупку продукции, были заключены договоры с производителями детского питания или его официальными дистрибьюторами.

Конкурентов в данном сегменте в небольшом Зеленогорске на тот момент не было - детское питание продавалось в аптеках или в продуктовых магазинах в узком ассортименте. Поэтому новый магазин со своим широким ассортиментом быстро получил в городе известность и приобрел постоянных покупателей.

На стадии стартапа компания испытывает недостаток в кадрах, поэтому создатели бизнеса активно участвуют в процессе не только поиска партнёров и поставщиков, но и при необходимости, принимают участие в торговле сотрудники компании часто исполняют несколько функций одновременно.

Основные задачи на стадии "Стартап" развития компании "Детский мир" показаны в табл. 4.

Таблица 4 - Основные задачи на стадии "Стартап" развития компании "Детский мир"

Когда бизнес компании становится успешным и может обеспечивать стабильный поток прибыли, компания растет, появляются новые отделы, процессы внутри компании усложняются, что требует более сложных и формализованных методов управления. Однако, благодаря правильной ценовой и ассортиментной политике компания "Детский мир" сумела выйти на стабильный уровень продаж и получила поток постоянных клиентов. Появилась возможность расширения бизнеса.

Стадия вторая - "Рост".

На стадии роста (2002-2005) компания начинает увеличивать ассортимент своих продуктов, начиная выходить из ниши и захватывать новые сегменты и рынки. Наблюдается рост продаж. При этом, компания не стремится производить крупные инновации, а проводит небольшие изменения и улучшения продукта, которые позволят с наименьшими затратами захватывать целевые рынки.

Однако в детском питании начали активно появляться конкуренты - региональные и федеральные продуктовые магазины, которые могли предложить покупателю и широкий ассортимент, и низкие цены.

Поэтому, компания "Детский мир" расширила ассортимент и открыла еще 4 точки дополнительных продаж. Теперь компания занималась продажей не только детского питания, но и детских игрушек, одежды, обуви и крупногабаритных товаров. В результате начальный бизнес (продажа детского питания) ушел на второй план и стал занимать неключевую роль в общих продажах.

На стадии роста система управления компанией меняется: владелец бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид. А наработанная база клиентов начинает влиять на стратегию компании и на развитие ассортимента. Компания стремится вырасти там, где она достигла определенных успехов.

На данной стадии компания достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования.

Особенности развития на стадии развития "Рост" выделены в табл. 5.

Таблица 5 - Особенности развития компании "Детский мир" на стадии развития "Рост"

Стадия развития "Рост"	Важные задачи стратегии
	Расширение товарных групп и открытие новых точек продаж. Смещение фокуса с продажи детского питания на продажи детских товаров
	Увеличение персонала компании. За каждым магазином были закреплены конкретные продавцы. Введена система учета остатков и мотивации сотрудников. За каждым продавцом были закреплены конкретные обязанности по работе в торговой точке. Основную работу по закупке и распределению товаров до сих пор вел учредитель компании
Административная система	В компании уже появилась четкая организационная структура, у каждого сотрудника компании появилась четкая должностная инструкция, приоритеты и четкий список работ
	Магазины начали приносить доход, который покрывал затраты на аренду и зарплату. Дополнительный доход уже стало возможным инвестировать в рекламу для повышения узнаваемости и привлечения новых клиентов

На этапе роста может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием руководителя делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов - компания перестает работать на пике своей эффективности. Стадия роста подходит к концу, когда темпы роста продаж замедляются.

Стадия третья - "Зрелость".

Как правило на этапе зрелости организации уровень продаж стабилизируется, рост замедляется. Такая ситуация вызвана высоким уровнем конкуренции и насыщением рынка. На этапе зрелости компании также могут приносить хороший уровень прибыли, если имеют правильно сбалансированный портфель продуктов.

На стадии зрелости (2005-2007) рост продаж компании "Детский мир" замедлился, т.к. уже охвачены все потенциальные клиенты, которые могли интересоваться детскими товарами. При этом усилилась конкуренция, на рынок пришли федеральные магазины детских товаров, которые также на весь спектр детских товаров могли предложить низкие цены и широкий выбор.

На этапе зрелости делегирование власти уменьшается, появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура компании. Внедренные процессы контроля и координации процессов создают определенную волокиту, замедляется процесс принятия решений. Теперь каждое решение анализируется со всех сторон и принимается очень взвешенно. Цель такой работы - не раскачивать бизнес, не идти на риск, улучшать то, чего уже достигла компания. Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что может быть достигнуто повышением стабильности работы и эффективности управления.

Компания "Детский мир" начала существовать только за счет сформировавшейся базы лояльных покупателей. Ввела систему лояльности и перераспределила ассортимент товаров между своими торговыми точками: сделала каждую точку специализирующейся на продаже конкретных видов продуктов. Все управленческие ресурсы компании сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за ключевыми процессами.

В развитии ассортимента компания также придерживается взвешенного подхода: детально контролирует расходами и оптимизирует ассортимент.

Кроме того, расширение бизнеса повлекло за собой рост товарных остатков и необходимость правильного управления ими. Вырос объем работ и по заказу товаров. Руководитель бизнеса самостоятельно не может обеспечивать правильное управление товарным запасом своих торговых точек.

Разработка стратегии развития компании направлена на поддержание продукта. Пока продажи и прибыль компании стабильны, она не предпринимает никаких решений в сторону изменения своего курса.

В табл. 6 показаны основные важные задачи стратегии компании.

Таблица 6 - Развитие компании "Детский мир" на стадии "Зрелость"

Стадия развития "Зрелость"	Важные задачи стратегии
Продукт и количество точек продаж	Компания открыла магазины во всех доступных районах города и включила в свой ассортимент все виды детских товаров. Компания столкнулась с необходимостью оптимизации и более детальным управлением остатками ассортимента по причине скачкообразных остатков
Управление, персонал и руководство	Персонал компании увеличился. Продавцам делегировались дополнительные функции по приемке и учету товаров. Введена система управления товарными остатками
Административная система	Организационная структура компании была модернизирована: появились старшие и младшие продавцы. Руководитель компании также управлял бизнесом
	Рост затрат компании при стагнации продаж начал приводить к снижению дохода

Стадия четвертая - "Спад".

В классическом варианте жизненного цикла организации стадия спада, - когда компания интенсивно теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль ее снижаются. Отсутствие инноваций снижает рентабельность компании. Все решения становятся очень консервативными. Компания отказывается от любых инноваций и даже не идет на минимальный риск. Компания переходит в режим жесткой экономии и сокращения затрат, может начать выходить из отрасли или переходить к стадии возрождения.

Но руководителям исследуемой компании "Детский мир" в определенный момент (2008-2009) поняли, что теряет свою конкурентоспособность, стали очевидны проблемы организации:

Неэффективное распределение функций,

Необходимость пересмотра системы вознаграждения для продавцов,

Необходимости модернизации подхода к управлению товарными остатками.

Однако, руководитель компании решил не переходить к стадии спада и закрытию бизнеса, а побороться за своей существование и начал полную модернизацию процессов, развитие инноваций и пр.

Стадия пятая - "Возрождение".

На данной стадии (2010 и по настоящее время) компания "Детский мир" фокусируется на разработке новых продуктов и повышение конкурентоспособности бизнеса. Компания уже не имитирует инновации конкурентов, а сама начинает инвестировать в создание абсолютных инновационных решений, при этом компания "Детский мир":

Открыла направление Интернет-продаж, что позволило повысить конкурентоспособность и доступность продуктов;

Ввела фиксированную ассортиментную матрицу и начала остальные товары возить на заказ, стабилизировав товарные остатки и расширив предлагаемый ассортимент;

Разработала программу постоянных промо-акций для удержания клиентов и повышения их чека;

Расширила свой ассортимент товарами, которые слабо представлены на рынке и не представлены в матрице федеральных сетей;

Автоматизировала продажи и учет остатков;

Ввела дополнительную мотивацию для продавцов, а руководитель делегировал часть функций по управлению ассортиментом старшим продавцам.

Таким образом, экономические реалии сегодняшнего дня требуют от руководителя бизнеса постановки новых задач и поиска новых решений. Проанализировав данные о деятельности компании "Детский мир" мы увидели наглядный пример управления эффективностью бизнесом, при использовании модели жизненного цикла организации. Следовательно, изучение жизненных циклов и стадий развития организации имеет очень важное значение, т.к. от правильности действий, которые компания предпримет на каждом этапе своего жизненного цикла, зависит ее будущее и дальнейшая судьба.