Что такое система сбалансированных показателей и зачем она организации

Достижение успеха в современном банковском бизнесе зависит от наличия стратегии развития и эффективных инструментов управления ее реализацией.

Согласно опросам топ-менеджеров западных компаний (1) основной задачей, которая стоит перед ними, является выполнение стратегии. Опросы, проведенные среди компаний в 1996 году, показали, что у большинства компаний отсутствуют системы/процессы, позволяющие отслеживать и контролировать реализацию стратегии. Лишь 40% организаций осуществляли привязку бюджетных показателей к поставленным стратегическим целям, и около 30% респондентов связали систему вознаграждения с реализацией стратегии. Практически во всех опрошенных компаниях менее 10% персонала имели представление о наличии стратегии и понимали, в чем она состоит. Более того, 85% управленческого состава уделяли обсуждению стратегии их организации менее часа в месяц, при этом 50% респондентов сказали, что они вообще не выделяют время на обсуждение стратегии.

Подобный опрос, проводимый в 2006 году, продемонстрировал интересные изменения (см. таблицу).

Таблица

Среди 46% компаний, у которых отсутствовали инструменты реализации стратегии, 73% демонстрировали средние и ниже средних результаты среди компаний своей конкурентной группы. При этом среди 54% компаний, которые использовали системы/ инструментарий управления реализацией стратегии, 70% продемонстрировали результаты, превышающие средние по своим конкурентным группам (2).

Таким образом, статистический опрос показывает явное преимущество в результативности тех компаний, которые используют формализованный инструментарий для управления реализацией стратегии. Три четверти этих компаний в качестве инструмента управления реализацией стратегии используют сбалансированные системы показателей деятельности.

ССП позволяет переложить глобальные стратегические ориентиры в конкретные и понятные для сотрудников показатели (ключевые показатели эффективности, КПЭ), поддающиеся мониторингу и контролю.

Если попробовать прибегнуть к образному мышлению, то ССП - это определенная система координат, в которой движется компания и которая позволяет отслеживать и контролировать ее перемещение по наиболее важным для любой организации координатам - клиенты, процессы, развитие/персонал.

ССП включает в себя четыре основные перспективы - ключевые направления, в рамках которых разрабатываются наборы показателей, позволяющих отслеживать деятельность организации: финансовую, клиентскую, процессную и перспективу обучения и развития (рис. 1) (3).

Эффективная система ССП должна охватывать все вышеуказанные перспективы (рис. 2), а не только наиболее часто используемые в российской практике финансовые и коммерческие показатели. Сбалансированное сочетание показателей из всех перспектив позволяет банку обеспечить стабильность и устойчивость его развития.

Актуальность для России

В российской банковской практике интерес к сбалансированным показателям деятельности как инструменту реализации стратегии возник еще в середине 1990-х годов. Банки пробовали разрабатывать и внедрять ССП как своими силами, так и с помощью иностранных/российских консультантов. Накопленный за этот небольшой период опыт разработки и внедрения ССП позволяет сделать интересные выводы: в российской банковской среде в отличие от западной существуют разные цели внедрения ССП.

Исходя их поставленных целей (рис. 3), банку не всегда необходима именно полноценная комплексная система сбалансированных показателей, часто для реализации поставленной задачи достаточно лишь разработки набора ключевых показателей эффективности с упрощенным вариантом расчета.

При этом важно осознавать, что от поставленной цели будут зависеть архитектура системы сбалансированных показателей, стратегические карты, наборы проработки показателей эффективности и глубина их проработки и, что особенно важно для многих организаций, временной , который необходим для разработки и внедрения системы сбалансированных показателей.

Для иллюстрации данных различий приведем несколько примеров из российской и иностранной банковской практики (рис. 4–6).

Однако в последнее время все чаще в российских банках возникает задача разработки именно сбалансированной системы показателей в классическом виде, то есть создание инструмента управления реализацией стратегии.

Что такое работающая ССП деятельности компании

Разработка ССП начинается с анализа стратегии компании, ее миссии и видения, поставленных стратегических целей. Результатом данного анализа должна стать «стратегическая карта» банка, которая будет отражать все стратегические цели, ключевые успеха (КФУ), способствующие их достижению, по четырем перспективам - клиенты, финансы, процессы, обучение и развитие.

Рассмотрим, какие критерии, призванные обеспечить разрабатываемой системы, необходимо соблюдать при разработке КПЭ, которые должны:

Отражать стратегическую карту соответствующего уровня;

Быть связаны с результатом деятельности подразделения;

Быть измеримыми и иметь понятный порядок расчета;

Рассчитываться на регулярной основе, для того чтобы давать возможность сравнивать результаты деятельности за разные периоды между собой;

Быть связаны с соответствующей задачей, результат выполнения которой влияет на деятельность банка.

Количество показателей

Основываясь на мировой практике в области разработки КПЭ, можно сделать вывод, что оптимальное количество показателей для подразделения финансовой организации составляет от пяти до девяти. Эти показатели используются непосредственно при расчете бонусной части выплаты сотруднику подразделения.

КПЭ на уровне департамента обычно включают в себя как общие для всех департаментов, так и специфические показатели, отражающие работы конкретного подразделения.

Для получения дополнительной информации используются вспомогательные/статистические КПЭ. Их количество, как правило, не является жестко лимитированным и остается на усмотрение руководителя, курирующего подразделение.

Разработка показателей для подразделения банка представляет собой систему оценки как деятельности самого подразделения, так и эффективности работы его руководителя (по результатам, достигнутым подразделением, измеряемым при помощи КПЭ).

Системы оценки руководителя подразделения по КПЭ является не только объективным инструментом финансового стимулирования, но и инструментом повышения качества работы и производительности подразделения.

При этом КПЭ, по которым оценивается подразделение, могут включать КПЭ, на которые само подразделение напрямую влиять не может. Например, в соответствии с передовой зарубежной практикой показатель удовлетворенности клиентов работой банка должен быть использован для оценки не только тех подразделений, которые напрямую общаются с клиентами, но и тех, которые осуществляют функции обеспечения и поддержки.

Существуют различные подходы к использованию показателей в системе вознаграждения. Некоторые банки учитывают все КПЭ в процессе оценки деятельности подразделения, другие разделяют КПЭ на показатели, непосредственно влияющие на премирование сотрудников, и вспомогательные информационно-статистические показатели. В последнем случае КПЭ не применяются в качестве инструмента материального стимулирования, но используются для оценки деятельности подразделения в сравнении с другими подразделениями (по целевым показателям) или с другими банками.

КПЭ является важной задачей, которая количественно задает основные направления развития для различных подразделений и для банка в целом. Именно поэтому принципиально важно, чтобы список используемых банком КПЭ отражал взаимосвязь развития отдельных подразделений с общей стратегией банка и был сбалансирован.

Для управления крупной организацией недостаточно опираться только на имеющиеся в наличии . Для достижения успеха необходима комплексная оценка информации по всем сферам деятельности банка: эффективность работы с клиентами, бизнес-процессов, работы с персоналом и, как итог этого, финансовый результат банка.

В зависимости от изменений внешней среды стратегические карты банка, КПЭ и их целевые значения должны регулярно пересматриваться. и пересмотр должны осуществляться на ежеквартальной основе.

Как уже упоминалось в начале статьи, основополагающим моментом разработки ССП является вопрос цели разработки, от которой будут зависеть типы, состав и целевые значения КПЭ.

Ниже приведены примеры наборов КПЭ из банковской практики разных банков с различными целями разработки и внедрения ССП.

Пример 1

Цель разработки ССП: оценка деятельности руководителей департаментов для разработки системы вознаграждения и повышения прозрачности процесса бонусирования топ-менеджмента (пример КПЭ для одного из департаментов представлен на рис. 10).

Для каждой ССП описываются методика и периодичность расчета (рис. 11).

Пример 2

Цели разработки ССП:

1) оценка стоимости финансовой группы и отдельных бизнес-направлений;

2) оценка эффективности деятельности бизнес-подразделений;

3) возможность сравнения КПЭ финансовой группы с КПЭ других организаций.

Некоторые показатели по выбранным перспективам показаны на рисунке 12.

Исходя из целей, использовались показатели, которые возможно посчитать по данным публикуемой отчетности.

Приступая к разработке и внедрению ССП, часто сталкивается с множеством операционных вопросов:

Какие стандарты отчетности использовать для расчета КПЭ (МСФО, РСБУ, управленческий учет)? Как считать?

Что делать, если существующая учетная система не позволяет получить требуемые данные в заданную единицу времени?

Какие минимальные/оптимальные изменения системы управленческого учета необходимы для внедрения расчета КПЭ на периодической основе?

На основе чего определяются целевые значения для КПЭ? Какие методы определения целевых значений используют конкуренты?

Обоснованность использования рыночных бенчмарков?

Какой принцип должен быть положен в основу распределения весов в КПЭ? Могут ли они меняться с течением времени? От чего это зависит?

Каковы продолжительность и периметр пилотного запуска?

Как объективно оценить результаты, полученные в рамках пилота?

Какие корректировки необходимы в методике расчета, объеме сбора данных, установленных целевых значениях КПЭ для наиболее корректного отражения целей деятельности организации?

Как внедрять систему сбалансированных показателей, если функционал IТ-систем недостаточен для данной задачи? Какие КПЭ будут иметь смысл в этом случае?

В заключение данного небольшого обзора хотелось бы добавить, что если система сбалансированных показателей внедряется для целей реализации стратегии, то это в любом случае повлечет за собой серьезные изменения в организации - модификацию системы управленческого учета, переосмысление областей ответственности департаментов, перестроение бизнес-процессов, кадровые решения и т.д.

И к этому необходимо быть готовыми. Но в средне- и долгосрочной перспективе эти изменения позволят организации успешно добиваться своих стратегических целей и демонстрировать выдающиеся результаты.

(1) - Kaplan Robert S., Norton David P. The Execution Premium. Link Strategy to Operations for Сompetitive Advantage. 2008.

Даже если стратегия компании представляется совершенно ясной ее руководителю, этого недостаточно для того, чтобы она успешно выполнялась. стратегия должна быть понятна всем членам управленческой команды и сотрудникам, необходимы средства управления реализацией стратегии, позволяющие направлять и отслеживать траекторию движения фирмы к ее стратегическим целям. Статья посвящена методике построения сбалансированной системы показателей, которая является инструментом стратегического управления компанией.

Сбалансированной системе показателей (ССП) посвящено немало статей и книг. Однако часто те, кто хочет разобраться в этой методологии, испытывают разочарование даже после прочтения значительного количества публикаций на данную тему. Остается неясным, с чего следует начать и в какой последовательности действовать, чтобы построить работающую ССП. Данная статья является попыткой преодоления этой проблемы. В ней изложена пошаговая методика разработки ССП, хорошо отработанная на многих проектах.

В предыдущей статье автора “Разработка стратегии – первый шаг к ССП” подчеркивалась необходимость ясного определения стратегии до начала работы по созданию сбалансированной системы показателей. Действительно, прежде чем заниматься разработкой формализованной системы управления стратегией, которой является ССП, необходимо уделить особое внимание созданию самой стратегии и четкому определению ее основных положений. Только на этой прочной основе можно построить здание сбалансированной системы показателей. в настоящей статье мы будем исходить из того, что такой фундамент создан.

В качестве иллюстрации излагаемой методологии продолжим начатое в предыдущей статье рассмотрение примера разработки ССП генподрядной строительной компанией “Монолит” из Екатеринбурга. В основе этого примера лежит проект, в котором авторы выступали в качестве консультантов. Материалы проекта адаптированы для целей публикации; изменены название и местонахождение компании.

Организация проекта

Первый этап разработки ССП организационный. Нужно определить состав команды проекта, составить план работы, установить сроки, назначить ответственных исполнителей. Каждая стадия проекта должна принести конкретные результаты. Не завершив один этап, нельзя переходить к следующему.

Команда проекта – это люди, относящиеся к стратегическому уровню руководства компании, те, кто отвечает за определенные направления стратегии. В компании “Монолит” в команду проекта вошли:

• генеральный директор;
• заместитель генерального директора по производству;
• директор по маркетингу;
• директор по персоналу;
• финансовый директор;
• пять директоров проектов, каждый из которых руководит строительством группы объектов определенного типа (торговые центры, офисные помещения, производственные предприятия и др.).

Оптимальная численность команды – семь-десять человек. При большем числе участников сложнее организовать коллективную работу. Кроме того, в средней компании не должно быть большого количества стратегов. В крупной организации в разработке стратегии участвует значительно большее число людей, поэтому создаются несколько команд в соответствии с управленческой иерархией.

Необходимо подчеркнуть, что разработка ССП – это коллективная работа. Если ее выполнит один человек, например генеральный директор, то результат не будет иметь никакой ценности.

После того как команда сформирована, необходимо назначить руководителя проекта, администратора и архитектора системы. Руководитель отвечает за результаты проекта, имеет в своем распоряжении все необходимые ресурсы для его выполнения, принимает все ключевые решения в ходе проекта. Обычно руководитель такого проекта – это первое лицо компании.

Администратор проекта выполняет технические управленческие функции: информирование членов команды, обеспечение коммуникаций, ведение документации, контроль исполнения принятых решений и др.

Архитектором системы необходимо выбрать такого члена команды, который лучше других знаком с методологией ССП, обладает аналитическими способностями, умеет управлять дискуссией. Архитектор направляет усилия команды на протяжении всего проекта, формулирует вопросы для обсуждения, оформляет результаты каждого этапа.

В компании “Монолит” руководителем проекта стал генеральный директор, администратором – директор по персоналу. Выполнять функции архитектора было поручено консультантам.

В тех случаях, когда компания разрабатывает ССП без участия консультантов, необходимо провести предварительное обучение специалиста, который выдвигается на роль архитектора. Этот сотрудник должен изучить литературу по данной теме и посетить тренинги, на которых вырабатываются практические навыки, требующиеся для решения подобных задач. Как показывает опыт различных компаний, архитектором системы нередко становится директор по персоналу, директор по маркетингу или финансовый директор.

После того как команда проекта сформирована и ключевые роли определены, нужно обсудить и зафиксировать цели проекта. Это важно по следующим причинам:

1. все участники проекта должны осознавать, к чему стремится команда, и это понимание должно быть единым;
2. необходимо установить критерии успеха проекта, по которым в дальнейшем можно судить, осуществилось ли то, что планировалось сделать.

Члены команды проекта компании “Монолит” поставили следующие цели:

• представить стратегию в виде, понятном всем сотрудникам компании;
• четко разделить ответственность за выполнение стратегии между участниками вплоть до исполнителей;
• создать механизм стратегического контроллинга, позволяющий отслеживать выполнение стратегии.

Когда цели зафиксированы, следует приступить к разработке плана проекта. Проекты данного типа обычно включают следующие этапы:

1. разработка стратегических целей;
2. составление карты стратегии;
3. создание показателей;
4. установление целевых значений показателей;
5. разработка стратегических мероприятий;
6. внедрение ССП.

На организационном этапе необходимо также определить график работы команды – установить дни, в которые она будет собираться для коллективной работы. Оптимальный вариант – проведение рабочих сессий продолжительностью четыре часа один раз в две недели. Уплотнить график обычно не получается по причине высокой занятости руководителей. Однако длительные паузы между сессиями приводят к потере энергии, растягиванию сроков проекта. Необходимо учитывать, что между сессиями идет активное выполнение домашних заданий, которые получает каждый участник проектной команды.

Разработка стратегических целей

Первая задача, которую должна решить проектная команда, – это определение стратегических целей для включения в ССП. Цели обычно группируются по четырем проекциям:

1. финансы;
2. рынок;
3. процессы;
4. потенциал.

Число проекций и их названия не предписываются методологией ССП. Смысл группировки стратегических целей в разрезе проекций состоит в том, чтобы выделить все стратегически важные аспекты деятельности компании и в каждом из них установить цели. Так, проекция “Финансы” отражает интересы акционеров и содержит наиболее значимые для них цели, связанные с ростом финансовых показателей деятельности компании. Проекция “Рынок” включает цели, касающиеся повышения удовлетворенности и лояльности клиентов, увеличения клиентской базы, объемов продаж и доли рынка. Очевидно, финансовых цели можно добиться лишь при условии достижения успехов на рынке. К проекции “Процессы” относятся цели совершенствования процессов и структур компании, за счет которых достигаются успехи в работе с клиентами и завоевании рынка. Проекция “Потенциал” имеет много альтернативных названий, однако обобщенно можно сказать, что в ней сосредоточены цели компании, связанные с развитием ее ключевых ресурсов, к которым относятся прежде всего люди. В эту же проекцию нередко включаются информационные технологии как ключевой информационный ресурс современного бизнеса. Цели данной проекции обеспечивают базу достижения успеха по всем остальным направлениям.

Определяя заранее состав проекций, мы тем самым стараемся подстраховаться от того, чтобы не упустить из поля зрения какие-либо важные стороны стратегии, поэтому подходить к выбору состава проекций нужно творчески. Нередко число проекций достигает пяти или шести главным образом за счет уточнения аспектов деятельности компании на рынке (например, может появиться проекция “Поставщики”) или детализации проекции “Потенциал” (в частности, можно выделить “Персонал” и “Информационные системы”). Нужно заметить, что увеличение числа проекций до семи и более нежелательно, поскольку это может привести к дроблению целостного стратегического видения на частные задачи.

Решив вопрос, касающийся количества проекций и их названий, можно приступать к задаче разработки целей. Исходными данными для ее решения является определение стратегии, выработанное до начала этого проекта. Каждый член команды должен предложить формулировки нескольких стратегических целей для каждой проекции. Целесообразно организовать эту работу следующим образом.

• на собрании членов команды архитектор системы объясняет участникам, как нужно формулировать цели, в каком виде представлять результаты.
• Получив домашнее задание, члены команды готовят свои предложения и передают их администратору проекта.
• Администратор подготавливает материалы для групповой работы, записывая формулировки целей крупными буквами на карточки, которые помещаются на стены аудитории.
• Команда проекта собирается для проведения мозгового штурма на тему “Определение стратегических целей компании”. Работа начинается с ознакомления с результатами домашней работы, представленными в виде каточек, которые должны быть сгруппированы по проекциям. Участники рабочей сессии, изучив представленные материалы, вносят свои дополнения и уточнения. На этом этапе не должно быть критических замечаний, однако допускаются вопросы, цель которых – уточнить смысл формулировок целей. Результатом совместной работы должен стать максимально широкий набор целей, сгруппированных по проекциям. При этом необходимо, чтобы члены команды одинаково понимали, что кроется за формулировками, зафиксированными на карточках. Сокращение числа карточек на данном этапе допускается только в случаях дублирования записанных на них определений. Таким образом, создается основа для дальнейшей работы по отбору и уточнению стратегических целей.

Для получения хороших результатов на этом этапе важно, чтобы члены проектной команды руководствовались правилами формулирования целей.

• Цель должна представляться в виде глагола, стоящего в повелительном наклонении, с зависимым словом, например “достичь результата”, “улучшить показатели”, “снизить издержки”.
• Цель должна иметь стратегическое значение, т.е. не быть слишком “приземленной”, соответствующей уровню мероприятия. Например, формулировка “Обеспечить грузчиков склада спецодеждой” не соответствует масштабу стратегической цели. Для решения этой задачи нет необходимости выносить ее на стратегический уровень.
• Цель должна быть достаточно конкретной, чтобы сотрудники понимали, какие действия последуют за ее определением. Например, фраза “Улучшить моральный климат в коллективе” является слишком размытой, поэтому ее нельзя рассматривать как стратегическую цель. Это не более чем общее пожелание, не побуждающее к конкретным действиям. Когда появляются подобные формулировки, необходимо задать уточняющий вопрос: “Что именно нас не устраивает в данной ситуации, что мы хотим улучшить”? Причиной неудовлетворительного положения может быть, например демотивирующий стиль руководства менеджеров среднего звена. Тогда цель звучит таким образом: “Создать сильный средний уровень менеджмента”. Понятно, что далее будут предприняты конкретные действия по формированию, обучению и воспитанию менеджеров среднего звена.

Результаты работы проектной команды компании “Монолит”, полученные на этапе генерации стратегических целей, представлены в табл. 1.

Таблица 1. Начальный список целей для ССП

Проекция	Цели
	11. Создать интернет-портал по тематике управления рисками строительных проектов 12. Подготовить и издать методическое руководство для клиентов по снижению рисков строительных проектов
Процессы
Потенциал	34. Создать собственный парк строительной техники с целью сокращения объемов субподрядных работ

Как видно из табл. 1, в ходе мозгового штурма команда сгенерировала 34 стратегические цели. Все они записаны на карточках и сопровождаются номерами для удобства дальнейшей работы с ними. При подготовке материала статьи число целей было сокращено. На самом деле количество таких карточек обычно составляет 50-100. В действительности это неплохой показатель наличия единого видения стратегии в команде. Если на этапе, предшествующем разработке ССП, все члены команды участвовали в формировании стратегии, то в ходе выбора стратегических целей они демонстрируют высокий уровень единения. При этом группа из семи-десяти человек формулирует не более 40»50 целей. Если же обсуждению стратегии не уделялось должного внимания, то разработка ССП “вязнет” в непрерывных дебатах, поскольку разброс мнений по каждому вопросу крайне широк.

Следующим шагом является критическое рассмотрение стратегических целей и отбор из начального списка тех, которые заслуживают включения в ССП. Это делается в ходе командной работы. Последовательно рассматривается каждая цель списка. При этом участники обсуждения высказывают свое мнение о ней, отвечая на следующие вопросы.

• Согласуется ли эта цель со стратегией? Если да, то каким именно положениям стратегии она соответствует?
• Достаточно ли конкретно определена данная цель, не нужно ли ее сформулировать более точно?
• Не является ли эта цель слишком “мелкой”? Не следует ли отнести ее к мероприятиям?

Модератор дискуссии (обычно в этой роли выступает архитектор системы) дает возможность высказаться каждому участнику, затем резюмирует их мнения, выделяя противоположные точки зрения и сводя вместе сходные позиции. Важным моментом в этом процессе является принятие решения о том, какие цели нужно исключить, а какие оставить. Желательно приходить к решениям, которые поддерживаются всеми участниками, без нажима на них. Авторитарное давление, от кого бы оно ни исходило, разрушает командную работу, и она теряет всякий смысл. Тем не менее компромиссы в данном случае тоже неуместны, поскольку они ухудшают конечный результат. В связи с этим в ситуациях, когда аргументация оппонентов исчерпана и стороны не могут прийти к согласию, лучше всего принять решение о сохранении обсуждаемой цели в списке. На следующих этапах работы эта проблема может решиться сама собой.

Нередко при обсуждении формулировок целей некоторые участники высказывают сомнения относительно возможности измерения соответствующего показателя. Таким образом, возникает вопрос целесообразности включения обсуждаемой цели в ССП. Подобная аргументация вообще не должна рассматриваться на данном этапе. Когда дойдет очередь до разработки показателей, этот вопрос будет решен. Практика показывает, что для любой качественной цели можно разработать измеримый показатель. В формулировку цели не стоит включать числовые величины. Главное требование к определению цели следующее: она должна представлять собой конкретное словесное выражение устремлений компании. Необходимо, чтобы смысловая нагрузка была как можно более емкой. Количественные характеристики будут включены в это определение позже.

Таким образом, после общего обсуждения и выработки решений первоначальный список целей должен быть разделен на три части.

1. Цели, предназначенные для включения в ССП. Они распределены на группы, соответствующие выбранным проекциям.
2. Цели, не соответствующие стратегии компании. Они исключаются из дальнейшего рассмотрения. При этом их можно разделить на две группы: одни являются непродуктивными, о них нужно забыть, другие содержат правильные инициативы, для реализации которых не требуется включения в ССП, а достаточно поставить задачу руководителям соответствующих подразделений. Например, обеспечение рабочих спецодеждой можно поручить руководителю отдела снабжения, предусмотрев соответствующие расходы в бюджете. В данном случае речь идет о целях функционального уровня, не имеющих стратегического масштаба.
3. Цели низкого уровня – это задачи, которые следует отнести к мероприятиям, обеспечивающим достижение стратегических целей. Они вписываются в стратегию компании, но должны входить в план работ по реализации стратегии, который будет разрабатываться позднее.

Проектная команда компании “Монолит” после критического рассмотрения перечня целей сформировала три списка:

1. список целей, которые должны войти в сбалансированную систему показателей (табл. 2);
2. список целей, не включенных в ССП (табл. 3);
3. список стратегических мероприятий, не включенных в число целей ССП (табл. 4).

Как видно из табл. 2, в число целей ССП вошли 17 целей из первоначального списка. Это хороший результат. Необходимо стремиться к тому, чтобы количество целей в ССП было близко к 20: 15 целей мало, а 25 – уже много.

Таблица 2. Список целей, включенных ССП

Проекция	Цели
	3. Увеличить прибыльность компании 4. Снизить затраты на устранение брака и простои
	7. Создать уникальное рыночное позиционирование 8. Повысить эффективность управления отношениями с заказчикам 9. Увеличить стоимость услуг генподряда 10. Повысить лояльность клиентов 15. Увеличить приток целевых клиентов 16. Построить долгосрочные отношения с субподрядчиками
Процессы	19. Повысить эффективность процесса продажи проектов 20. Сократить простои в ходе проектов 21. Внедрить методы управления рисками строительных проектов 24. Повысить эффективность маркетинговых коммуникаций
Потенциал	25. Повысить профессиональный уровень руководителей проектов в сфере управления рисками 26. Создать эффективное информационное обеспечение процессов управления отношениями с клиентами 27. Обеспечить высокую мотивацию участников процесса продаж 31. Повысить квалификацию директоров проектов в сферах продаж и коммуникаций 32. Создать систему профессионального обучения и наставничества

Таблица 3. Список целей, не включенных ССП

Проекция	Цели
	1. Повысить оборачиваемость капитала 2. Снизить управленческие расходы
	5. Расширить набор услуг, предлагаемых заказчикам
Процессы	17. Сократить сроки подготовки тендерной документации 18. Увеличить число проектов, выполняемых компанией
Потенциал	28. Внедрить автоматизированную систему для подготовки строительных смет 30. Снизить производственные затраты за счет привлечения работников из регионов 34.Создать собственный парк строительной техники с целью сокращения объемов субподрядных работ

Таблица 4. Список задач, отнесенных к стратегическим мероприятиям

Проекция	Цели
	6. Создать ассоциацию субподрядчиков для координации действий по повышению качества услуг
	11. Создать интернет-портал по тематике управления рисками строительных проектов 12. Подготовить и издать методическое руководство для клиентов по снижению рисков строительных проектов 13. Разработать план маркетинга на основе нового позиционирования компании 14. Проводить регулярные опросы с целью выявления степени удовлетворенности клиентов
Процессы	22. Разработать и внедрить регламент процесса продаж 23. Создать базу данных субподрядчиков для снижения рисков выбора исполнителей работ в проектах
Потенциал	29. Провести оценку профессионального уровня сотрудников 33. Внедрить автоматизированную систему CRM для поддержки процессов управления отношениями с клиентами

Ограничение числа целей в ССП является принципиально важным требованием. Нельзя забывать, что мы занимаемся описанием стратегии, которая отражает самые важные направления развития компании. Если в ССП содержится большое количество целей, это означает, что у руководителей компании нет ясности относительно приоритетов и фактически отсутствует стратегия.

Слишком малое число целей в ССП может говорить о недостаточной конкретизации, чрезмерном обобщении формулировок.

Чем руководствовались члены команды “Монолит”, исключив из дальнейшего рассмотрения такие цели, как снижение управленческих расходов (2), расширение набора услуг, предлагаемых заказчикам (5) и другие, оказавшиеся в табл. 3? Основной критерий – это несоответствие стратегии компании. Контроль управленческих затрат должен всегда находиться поле зрения руководства. Однако это не является тем стратегическим направлением, при реализации которого команда намерена добиться решающего успеха. Если бы проблемой фирмы были непомерные затраты на управление, то, несомненно, эта цель попала бы в число стратегически значимых. Однако при разработке стратегии эта проблема не поднималась, поэтому данная цель была отклонена.

Аналогичная аргументация относится к другим целям, представленным в табл. 3.

На рассматриваемом этапе неизбежно возникает немало споров, поэтому хочется еще раз напомнить о важности тщательной работы по формированию стратегии, которая должна предшествовать созданию ССП. Члены команды, у которой есть единое видение стратегии, легче приходят к согласию при обсуждении соответствующих целей.

В завершение данного этапа работы необходимо документировать цели, включенные в ССП. кроме наименования целей, итоговый документ содержит их развернутые определения, поясняющие смысл формулировок, а также обоснование целей (почему они включены в ССП). Для каждой цели указаны исполнители и координатор, отвечающий за организацию действий, обеспечивающих ее достижение. Пример описания целей приведен в табл. 5.

Тщательное документирование результатов работы команды необходимо, для того чтобы:

1. зафиксировать достигнутое командой согласие по определению стратегических целей;
2. передать понимание стратегических целей менеджерам среднего звена, которые будут вовлечены в дальнейшую работу по реализации стратегии.

Таблица 5. Пример документирования стратегических целей

	Цель	Перспектива ССП	Определение цели	Обоснование цели	Участники	Координатор
	Снизить затраты на устранение брака и простои		Достижение предполагает значительное снижение затрат, источниками которых являются переделки по вине исполнителей строительных работ, а также оплата человеческих и иных ресурсов, не используемых по причине простоев	Достижение этой цели должно обеспечить рост рентабельности и прибыли компании	Директора проектов	Финансовый директор
	Создать уникальное рыночное позиционирование		Достижение цели предполагает формирование уникальных отличий компании от конкурентов, понимаемых целевыми клиентами	Четкое позиционирование является ключом к решению целого ряда проблем компании и должно обеспечить увеличение числа целевых клиентов, повышение стоимости услуг компании, рост прибыли	Директора проектов	Директор по маркетингу
	Внедрить методы управления рисками строительных проектов	Процессы	Достижение цели предполагает внедрение методов и технологий проектного менеджмента с ориентацией на снижение рисков на всех уровнях управления компанией	Применение методов и технологий проектного менеджмента должно обеспечить улучшение качества работ, соблюдение сроков, повышение удовлетворенности заказчиков	Директора проектов	Заместитель генерального директора по производству
	Повысить квалификацию директоров проектов в области продаж и коммуникаций	Потенциал	Достижение цели предполагает овладение директорами проектов навыками продаж и эффективных коммуникаций с клиентами	Директора проектов играют ведущую роль в процессе продаж. Повышение их квалификации в данной области должно обеспечить результативность продаж и рост числа договоров, заключенных с целевыми клиентами	Директора проектов	Директор по маркетингу

Разработка карты стратегии

Карта стратегии отражает стратегические цели и взаимосвязи между ними. Создатели методологии Balanced Scorecard Д. Нортон и Р. Каплан дали новое определение корпоративной стратегии как цепочке причинно-следственных связей. В соответствии с этим карта стратегии наглядно представляет стратегию компании.

Карта стратегии разрабатывается с участием всей команды. Карточки с целями размещаются на доске с помощью клейкой ленты. Наверху располагаются цели проекции “Финансы”, под ними – проекции “Рынок”, еще ниже – проекций “Процессы” и “Потенциал”. Ведущий рабочей сессии выбирает одну из целей проекции “Финансы” и просит участников назвать другие ее цели, достижение которых будет способствовать приближению к первой.

В рассматриваемом примере компании “Монолит” архитектор системы, ведущий дискуссию, выбрал цель “Повысить прибыльность компании» (3) и попросил высказаться участников относительно связанных с ней целей. Члены команды дружно указали на цель “Снизить затраты на устранение брака и простои” (4). По общему мнению, ее достижение будет способствовать повышению прибыли компании. Модератор открепил карточку с целью 4 от доски и поместил ее под целью 3, а затем провел фломастером стрелку от цели 4 к цели 3. Далее он попросил назвать цели проекции “Рынок”, помогающие достичь цели 3. Сначала многие из присутствующих настаивали на том, что каждая цель этой проекции помогает повысить прибыль. Однако после разъяснения ведущего о том, что необходимо выделять прямые, наиболее значимые связи, участники дискуссии сошлись на том, что непосредственное воздействие на прибыль оказывают следующие цели: “Повысить стоимость услуг генподряда” (9) и “Увеличить приток целевых клиентов” (15). Остальные цели этой проекции влияют на прибыль опосредованно. Когда карточки с целями 9 и 15 были перемещены на новые места и соединены стрелками с целью 3, ведущий предложил поработать с проекцией “Процессы”. Нет ли в ней целей, непосредственно связанных с целью 3? Было решено, что на прибыль оказывает влияние цель “Повысить эффективность процесса продажи проектов” (19). В проекции “Потенциал” целей, которые можно связать с целью 3, обнаружено не было.

После этого ведущий выбрал цель 4, и команда последовательно рассмотрела наличие связей между ней и целями, расположенными в других проекциях.

Таким образом, был проведен анализ каждой цели и выявлены все существенные связи. В ходе этой работы карточки перемещались по доске, стрелки между ними прочерчивались, стирались и проводились заново. В конце концов, схема приобрела стройность и законченность, а члены команды получили удовлетворение от хорошо выполненной работы. Стратегия компании получила зримое воплощение (см. рисунок).

Рисунок. Карта стратегии компании

Для получения хороших результатов на этапе разработки карты стратегии полезно руководствоваться несколькими правилами.

• Не стремиться обозначать все сколько-нибудь значимые взаимосвязи между целями. Необходимо выделять только самые существенные связи.
• Не дублировать связи: если существует последовательность связей между целями А и В, а также между В и С, то не нужно соединять стрелкой цели А и С. Это ничего нового не добавляет к логике схемы (А и С и так связаны через В), но перегружает ее, делая более сложной для восприятия.
• Стараться так располагать на схеме цели и связи, чтобы избегать пересечения стрелок. Как правило, это удается, если схема не содержит лишних связей.

Необходимо помнить, что карта стратегии выполняет коммуникативную функцию, т.е. объясняет всем заинтересованным сторонам смысл стратегии компании, поэтому карта должна быть построена так, чтобы создавался ясный и убедительный образ стратегии.

После завершения построения причинно-следственных связей все цели должны быть соединены с другими, при этом от каждой из них должна выстраиваться цепочка, выводящая на самую верхнюю цель, изображенную на схеме. Если для каких-то целей эти правила не соблюдаются, это означает, что данные цели являются “лишними”, соответственно, их следует удалить с карты стратегии или подумать о промежуточных целях, которые должны связать тупиковые ветви схемы с ее вершиной.

Построение карты стратегии является первым результатом в процессе создания ССП, представляющим самостоятельную ценность. Действительно, руководство компании получает мощный коммуникативный инструмент, помогающий членам управленческой команды понять стратегию и объяснить ее акционерам, сотрудникам, партнерам.

Для того чтобы данная карта превратилась в инструмент управления реализацией стратегии, необходимо:

• разработать показатели, с помощью которых можно измерить “расстояние” до целей;
• установить целевые значения показателей;
• разработать комплекс стратегических мероприятий, проектов, обеспечивающих достижение целей;
• внедрить сбалансированную систему показателей, обеспечив регулярное поступление данных для мониторинга целевых показателей, формирование отчетности.

Эти задачи будут рассматриваться во второй части статьи.

Баумгартен Л.В.,
канд. тех. наук,
доцент РГСУ

Современные организации не могут эффективно управляться только на основе финансовых показателей. Д. Нортоном и Р. Капланом была разработана сбалансированная система показателей, которая позволяла интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности. Эта система показателей должна концентрироваться на основных бизнес- процессах, включать в себя внутренние показатели деятельности организации, позволяющие отражать изменение доли рынка, степень удовлетворенности потребителей, а также отражать стратегию развития организации и ее реализацию в реальном масштабе времени.

Процесс управления результатами деятельности организации направлен на:

• выявление внешних взаимосвязей и внутренних процессов, влияющих на результаты;
• решения руководства для достижения целей организации;
• анализ воздействий, которые эти решения оказывают на показатели результатов деятельности.

Для создания системы стратегического управления необходимо стратегию организации разложить на конкретные стратегические цели, которые должны иметь четкие формулировки, передавать стратегию по всей организации, согласовываться с целями персонала, быть увязаны с годовым бюджетом, согласованы со стратегическими инициативами, способствовать выполнению регулярных проверок с помощью обратной связи и выполнения необходимых корректировок стратегии.

Составление сбалансированной системы показателей основывается на разложении стратегии с помощью стратегической карты по следующим четырем перспективным направлениям и оформлении из них стратегических карт:

• финансовое положение организации;
• потребители организации и рынки сбыта;
• внутренние бизнес-процессы;
• развитие организации и ее персонал.

Стратегическая карта - это схема, описывающая набор стратегических целей и причинно-следственных связей, указывающих, как нематериальные активы организации преобразуются в материальные (финансовые) результаты (рис 1). Она выполняет следующие функции:

• Представляет собой описание процесса реализации стратегии.
• Разъясняет сотрудникам стратегию организации и отражает взаимосвязь стратегических целей.
• Объясняет, как их индивидуальные цели способствуют реализации общей стратегии и ее целей.
• Показывает, как нефинансовые цели (сокращение производственного цикла, увеличение доли на рынке, удовлетворенность персонала и потребителей) позволяют описать процесс создания добавочной стоимости.
• Прослеживает, как нематериальные активы (квалифицированный персонал, наличие информационных систем) преобразуются в материальные результаты (привлечение новых потребителей, рост доходов, увеличение прибыльности).
• Дает менеджменту возможность понять сущность стратегии, а также создает основу для создания системы управления реализацией стратегии.

Стратегические карты можно создавать на уровне подразделений и индивидуальных исполнителей. Для определенного набора стратегий могут быть заранее составлены базовые, шаблонные карты.

Сбалансированная система показателей содержит четыре составляющие, соответствующие стратегически важным аспектам деятельности организации. Каждая составляющая ассоциируется с определенным ключевым вопросом, ответ на который является индикатором, характеризующим направление реализации стратегии (табл. 1). Эти индикаторы могут быть положены в основу создания сбалансированной системы показателей (ССП).

Процесс разработки стратегии и создание ССП включает следующие этапы:

I. На основе видения организации ее руководством определяется финансовые цели и ориентиры.
II. Устанавливаются потребители организации, разрабатываются меры по улучшению восприятия товаров или услуг потребителями и удовлетворению их будущих потребностей.
III. Выявляются пути реализации целей, сформулированных на этапах 1 и 2, разрабатываются меры по усовершенствованию бизнес-процессов (разработка новых товаров и услуг, повышение качества обслуживания, повышение результативности и эффективности бизнес-процессов) для удовлетворения потребителей и достижения финансовых результатов.

IV. Осуществляется разложение стратегии по четырем перспективам: финансы, потребители, процессы и персонал, а также устанавливаются цели по данным перспективам.
V. Для каждой цели в рамках каждой перспективы выявляются имеющиеся критические факторы (ключевые факторы успеха отрасли или конкурентные преимущества организации).
VI. Установленные критические факторы служат основой для выбора показателей, с помощью которых можно будет измерить состояние реализации каждого критического фактора. Для конкретных условий организации данные показатели будут иметь конкретное целевое значение. Совокупность подобных показателей и составляет ССП.
VII. Разрабатывается план действий по реализации намеченных целей с использованием ССП.

Все четыре составляющих ССП должны способствовать реализации стратегии организации. Важно при этом установить по составляющим ССП набор основных стратегических целей, которые используются на практике при разработке стратегии (табл. 2).

Критические факторы определяются отраслевыми ключевыми факторами успеха (управляемые факторы, которые обеспечивают улучшение конкурентных позиций организации в отрасли) и конкурентными преимуществами (уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы и стратегически важные сферы деятельности) организации. Ключевые факторы успеха определяются на основе анализа отрасли, а конкурентные преимущества - на основе проведения управленческого анализа.
Примеры возможных критических факторов приведены в табл. 3, а примеры показателей для критических факторов в табл. 4.

На основе критических факторов устанавливаются целевые показатели, которые представляют собой конкретные значения критических факторов, которые стремится достичь организация. Так, если в качестве критического фактора выбран процент обученных сотрудников, то целевым показателем может служить процент обученных сотрудников в течение года (например, 40% в год). При критическом факторе, характеризующем частоту обновления ассортимента, целевым показателем может быть полное обновление ассортимента в течение двух лет. Для реализации целевых показателей необходимо разрабатывать соответствующие программы.

Если система целевых показателей оказалась чрезвычайно развернутой, с наличием дублирующих показателей, то стоит задача ограничения используемых показателей. Считается, что вполне достаточное количество показателей по таким направлениям, как финансы, клиенты, обучение и развитие, не должно превышать пяти, а по внутренним процессам - не более десяти.

Будем считать, что разработанная стратегия для туристической организации нашла свое отражение в стратегической карте, представленной на рис. 2. На основе стратегической карты с привлечением консультантов и руководителей организации была разработана ССП (табл. 5). Аналогичные стратегические карты составляются по подразделениям (отдельным работникам) туристической организации и определяются ССП для этих подразделений (работников). Разработанная ССП должна найти отражение в бюджетах организации. В качестве стратегических показателей в бюджетах может быть отражен объем годовой прибыли и объем продаж по видам туров. С учетом сезонности и других специфических факторов для данных видов путешествий осуществляют увязку годового бюджета с месячными бюджетами.

Литература
1. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. - М.: Олимп-Бизнес, 2005.
2. Внедрение сбалансированной системы показателей / Пер. с нем. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»).
3. Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2000.

Также по этой теме.

Система сбалансированных показателей позволяет достичь организации нового уровня, занять выгодные позиции на рынке. Как оценить результативность деятельности компании, определить пути развития - читайте в материалах статьи.

Из статьи вы узнаете:

Система сбалансированных показателей: общая информация

Разработка сбалансированной системы показателей велась в начале 1990-х годов. Над ней работал профессор Harvard Business School Роберт Каплан и президент консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвид Нортон. Они создали неидеальную модель, поэтому в последующем она дорабатывалась другими экспертами.

Скачайте документы по теме:

Что такое ССП

Система сбалансированных показателей (ССП) - концепция декомпозиции и переноса стратегических целей для планирования деятельности организации. С помощью ССП измеряется эффективность работы компании, а не отдельных сотрудников. На основе полученных результатов производится корректировка стратегии.

Система Balanced Scorecard применяется как инструмент стратегического управления результативностью. Она позволяет стандартизировать форму отчетности, чтобы быстрее отслеживать исполнение или неисполнение задач сотрудниками. ССП снабжена методами автоматизации и проектирования, имеет элементы обратной связи. За счет отслеживания небольшого количества данных система отличается высокой эффективностью.

На уровне бизнес-процессов контролирование стратегической деятельности организации осуществляется через ключевые показатели эффективности, в английском варианте - Key Performance Indicator. KPI являются измерителями достижимости поставленных целей , характеристиками эффективности процессов, работы каждого сотрудника. В данном контексте они считаются основой системы ССП.

Принцип функционирования Balanced Scorecard

Методология ССП переносит стратегию на уровень операциональной деятельности организации. Правильное применение методологии решает многие задачи. Она позволяет выполнить:

1. Установление параметров стратегических целей: показателей KPI с численными значениями, причинно-следственных связей между целями и стратегическими показателями, сроков достижения задач.
2. Распределение между должностными лицами ответственности за достижение стратегических целей.
3. Определение эффективных инструментов достижения результатов.

Разработка ССП (системы сбалансированных показателей) начинается с составления стратегической карты. На ней отражаются причинно-следственные связи между задачами, нужными для достижения результата. Целевой результат определяется в нескольких перспективных разрезах: клиенты, финансы, развитие персонала, бизнес-процессы.

Для каждой задачи определяются ключевые показатели, измеряющие эффективность решения. Они являются необходимыми и достаточными для того, чтобы своевременно достигать целевого результата . Поэтому система целевых показателей называется сбалансированной.

Применение системы сбалансированных показателей эффективности требует существенных ресурсов. Разработка ССП при наличии в организации специализированного подразделения занимает более двух месяцев. При этом требуется контроль качества результатов. Трудоемкость, сложность разработки отталкивает руководство от применения методологии.

Преимущества и недостатки системы сбалансированных показателей

Внедрение системы сбалансированных показателей не всегда рационально. Организации должны учитывать не только преимущества использования ССП, но и недостатки. Если менеджеры не умеют правильно внедрять и использовать систему, ее эффективность снизится или устремится к нулю.

Преимущества

Недостатки

Предоставляет руководителю полную картину бизнеса, эффективности работы фирмы, отдельных подразделений и сотрудников. Позволяет препятствовать возникновению критических ситуаций. Облегчает взаимодействие участников на всех организационных уровнях, дает понимание стратегических целей. Система сбалансированных показателей: пример построения на основе стратегических целей Методику Каплана и Нортона используют как мелкие фирмы, некоммерческие компании, так и целые города. Составить план развития получится только в том случае, если правильно выполнить анализ состояния компании и процессов в ней на сегодняшний день. Только после этого менеджеры отталкиваются от текущих значений, определяют цели и пути их достижения. Система сбалансированных показателей эффективности может включать следующие цели: Финансовая политика : агрессивный рост компании и прибыльности продаж, увеличение стоимости организации. Потребительская политика: популярные модели или услуги, создание известной торговой марки, долговременное сотрудничество с клиентами. Внутренняя политика: поддержание качества товаров или услуг на высоком уровне, выгодное сотрудничество с поставщиками. Политика обучения и роста: высококвалифицированный персонал, передовые технологии, внедрение систем управления. Пример системы сбалансированных показателей дает понять, что нужно определять конкретные цели, а потом пытаться достичь их. При составлении ССП нельзя ставить недостижимые задачи. Например, «стать самой большой компанией за 2 месяца». Цель должна быть реальная, иначе нет смысла вкладывать силы, время и средства. ССП в процессе деятельности компании Система сбалансированных показателей эффективности включает основные факторы деятельности организации: операционную, финансовую эффективность, процесс управления. Концепция предполагает сбор информации разного типа: о поставщиках, клиентах, продуктах, предоставляемых услугах, расходах и прибыли и т.д. На основе анализа определяют тенденции, перспективы развития фирмы , осуществляют планирование, оценивают результаты деятельности, сравнивают показатели производительности организации с ее конкурентами или с усредненными показателями в отрасли. Система затрагивает и обслуживание клиентов. Полученные показатели фиксируют, регулярно анализируют, чтобы понять, достигаются ли компанией стратегические цели. Для достижения желаемых результатов предполагается, что для сотрудников разрабатывается личная система показателей и персональных целей. Менеджер анализирует деятельность персонала, определяет недочеты. С работниками, показавшими худшие результаты, ведется индивидуальная работа, направленная на увеличение уровня профессионализма. Аспекты системы сбалансированных показателей Систему сбалансированных показателей эффективности рассматривают с точки зрения четырех перспектив. В соответствии с каждой из них разрабатывают количественные и качественные показатели, собирают данные, анализируют их. Перспектива обучения и развития Обучение работников способствует развитию корпоративной культуры. Образованные люди в компании - основной ресурс. Развитие, совершенствование знаний, умений и квалификации важно в условиях технологических изменений, когда невозможно принимать новых технически подготовленных сотрудников. Перспектива бизнес-процессов Под ними подразумеваются внутренние бизнес-процессы. Показатели помогают определить клиентоориентированность организации. Анализ выполняется только штатными работниками, знающими компанию изнутри. Поручать работу сторонним экспертам нерационально. Перспектива клиентов

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1.Теоретические аспекты системы сбалансированных показателей

1.1 Финансовая перспектива

1.2 Точка зрения клиентов

1.3 Перспектива процессов

2. Система сбалансированных показателей на примере Магнит

3.Внедрение сбалансированной системы показателей на предприятии в Магните

Заключение

Введение

Сбалансированная система показателей - это концепция которая применяется для оптимизации внутренних процедур компании, с целью сориентировать все процессы и деятельность в пользу миссии и видения компании и, таким образом, повысить производительность и получить большее присутствие в сознании клиентов и потребителей.

В настоящее время практически всеми финансовыми аналитиками и менеджерами стоимостная концепция (Value based management) признана как наиболее правильная система целеполагания в компании, позволяющая учесть интересы всех ключевых стейкхолдеров. К сожалению, особенности российской деловой среды не могут не создавать определенных трудностей для внедрения концепции управления стоимостью. Перечень препятствий включает как внутренние характеристики российских компаний, связанные со сложившимися традициями анализа и управления и менталитетом собственников, так и специфику российского рынка капитала. Российские компании, способные ориентироваться на создание экономической прибыли и стоимости, становятся обладателями серьезных конкурентных преимуществ.

В этой работе рассказывается о появлении этого термина, его развитии и использовании, а также о примере его использования в российская компания «Магнит».

Для больших, средних и крупных компаний, что действительно важно, чтобы стратегии по улучшению качества продукции, услуг и процесса, так что в этом пути мы сделаем анализ о том, как один из крупнейших линии магазинов в России, используя инструменты и методы для сделать возможным достичь миссию и видение компании на внутренней зрения, также с клиентами.

1. Теоретические аспекты системы сбалансированных показателей

показатель сбалансированный предприятие производительность

Концепция сбалансированной системы показателей - ММК (Balanced Scorecard - BSC) была представлена в февральском выпуске журнала Harvard Business Review в 1992 году, на основании работы, проделанной для компании полупроводников. Ее авторы, Роберт Каплан и Дэвид Нортон, предлагают ВСЦ в качестве системы управления или административной системы (системы менеджмента), которая выходит за рамки финансовой точки зрения, что менеджеры склонны оценивать прогресс компании. Согласно этим авторам, управление компанией с учетом только традиционных финансовых показателей (акции, активы, доходы, расходы, ...) упускает из вида о растущую важность нематериальных активов компании (отношения с клиентами, навыки и мотивацию сотрудников, ...) в качестве основного источника конкурентного преимущества.

Отсюда возникла необходимость новой методологии измерения деятельности компании с точки зрения ее видения и стратегии, давая менеджерам глобальный взгляд на эффективность бизнеса. ВСЦ - это инструмент управления бизнесом, который постоянно показывает, когда компания и ее сотрудники достигают определенных результатов в стратегическом плане. Кроме того, такая система, как ВСЦ, позволяет обнаружить отклонения от стратегического плана и выразить цели и инициативы, необходимые для исправления ситуации.

ВСЦ предлагает рассматривать организацию с четырех точек зрения, каждая из которых должна отвечать на вопрос:

Разработка и обучение (обучение и рост): Можем ли мы продолжать совершенствоваться и создавать ценности?

Внутренний Бизнес: В чем мы должны превосходить?

Заказчик (Клиент): Какими видят нас клиенты?

Финансовая: Какими мы выглядим в глазах акционеров?

Простой образ системы сбалансированных показателей.

Следовательно, ВСЦ - это система стратегического управления в компании, состоящая из:

Формулировать последовательную и прозрачную стратегию.

Связывать стратегию в рамках организации.

Координировать цели различных организационных единиц.

Подключать цели финансового и бюджетного планирования.

Выявлять и координировать стратегические инициативы.

Систематически измерять производительность, предлагая меры по исправлению положения.

1.1 Финансовая перспектива

В целом, финансовые показатели базируются на бухгалтерии компании, и показывает ее же прошлое. Причина в том, что бухгалтерский учет не является немедленным (путем выдачи счета-фактуры поставщика, он не будет автоматически записан) Из-за этих задержек, некоторые авторы утверждают, что управлять компанией, обращая внимание только на финансовые показатели, это то же самое, что водить на скорости в 100 км / ч, глядя в зеркало заднего вида.

Некоторые часто используемые показатели:

Коэффициент ликвидности.

Коэффициент задолженности.

Методология Дюпон.

Доходность инвестиций (в большинстве случаев).

1.2 Точка зрения клиентов

Для достижения желаемой финансовой деятельности, важно иметь лояльных и довольных клиентов. С этой целью в этом плане измеряются отношения с клиентами и ожидания от бизнеса. Кроме того, с этой точки зрения будут приняты во внимание основные элементы, которые создают ценность для клиентов путем интеграции ценного предложения для того, чтобы сосредоточить внимание на процессах, которые наиболее важны для них и удовлетворяют их.

Точка зрения клиентов, как следует из названия, ориентирована на наиболее важную часть бизнеса - своих клиентов, потому что без клиентов нет рынка. Таким образом, она должна удовлетворять потребности покупателей посредством цены, качества продукции или услуги, времени, функции, имиджа и отношения. Следует отметить, что все точки зрения взаимосвязаны. Это означает, что для удовлетворения ожиданий акционеров также должны быть удовлетворены потребители, чтобы приобретать продукцию и генерировать прибыль. Некоторыми показателями этого подхода являются: удовлетворение потребностей клиентов, устранение ошибок в предоставлении услуг, урегулирование претензий, и привлечение и удержание клиентов.

Знание клиента и процессов, которые приносят прибыль компании, важны для достижения финансового успеха. Без исследования особенностей рынка, не может быть устойчивого развития с финансовой точки зрения, в значительной степени потому, что финансовый успех достигается за счет увеличения продаж, что зависит от постоянных клиентов, потому что они предпочитают покупать те продукты, которые компания разрабатывает с учетом их предпочтений.

Хороший способ узнать или измерить точку зрения клиентов - это проектирование основных протоколов внимания и методология тайного клиента.

Как правило, существует четыре категории, а именно:

Качество

Производительность и обслуживание

Стоимость (цена только часть стоимости), и другие: транспорт, потерянное время между отказами, и т.д.)

Инструменты для получения значения таких показателей - это интервью и обзоры:

Проведенные в той же компании.

Ответы на вопросы независимой третьей стороны.

1.3 Перспектива процессов

Анализирует адекватность внутренних процессов компании до получения удовлетворения клиентов и достижения высоких уровней финансовой деятельности. Для достижения этой цели предлагается анализ внутренних процессов с точки зрения бизнеса и предопределенности ключевых процессов по всей цепочке создания стоимости.

Четыре типа процессов:

Процессы операции: Разрабоны на основе анализа качества и реинжиниринга. Индикаторы, относящиеся к стоимости, качества, времени и гибкости процессов.

Процессы управления клиентами. Индикаторы: подбор клиентов, привлечение клиентов, удержание и рост числа клиентов.

Инновационные процессы (трудно измерить). Примеры показателей: процент новых продуктов, процентных запатентованных продуктов, внедрение новых продуктов по отношению к конкуренции...

Процессы связанные сокружающей средой и обществом. Типичные показатели экологического менеджмента, здоровья и безопасности на работе и корпоративной социальной ответственности.

Индикаторы: стратегические базы данных, собственное программное обеспечение, патенты и авторские права.

1.4 Характеристики системы сбалансированных показателей

Сегодня из-за значительного конкурентного давления, а также бума в технологии необходимо иметь в виду ВСЦ.

Концепция показателей вытекает из концепции под названием "таблица-де-борды" во Франции, что в переводе буквально означает что-то вроде приборной панели.

С 80-х годов система показателей становится также практическим понятием, ученой идеей, потому что до тех пор бизнес пока не имел больших изменений, тенденция была стабильной, принятие решений не имело высокого уровня риска.

К тому времени, основные принципы системы показателей уже были определены, каждый из них был реализован посредством определения ключевых переменных, и контроль осуществлялся на основании показателей.

В целом, можно выделить три основные характеристики панелей:

Информация собранная в системе показателей должна давать привилегии оперативным разделам (продажи, и т.д.), чтобы информировать секции финансового характера.

Скорость передачи информации между различными уровнями ответственности.

Выбор показателей, необходимых для принятия решений.

Главное - создать систему сигналов в системе показателей, показывающую нам изменения в действительно важных показателях, которые мы должны видеть чтобы контролировать управление.

1.5 Оперативная система показателей

Системы показателей - это инструменты контроля ориентированные на мониторинг объектов компании или разные области посредством показателей.

Периодичность СП может быть ежедневной, еженедельной или ежемесячной, и онсосредоточена на показателях, которые как правило, представляют процессы, поэтому их эксплуатация дешевле и проще, и, как правило, является хорошей отправной точкой для компаний, пытающихся оценить внедрение сбалансированной системы показателей.

1.6 Система сбалансированных показателей на практике

Анализ ситуации и сбор информации.

Анализ компании и определение общих функций.

Изучение потребностей и приоритетов на информативном уровне.

Сигнализация критических переменных в каждой функциональной области.

Создание эффективного и действенного соответствия между критическими переменными и точными мерами контроля.

1.7 Настройка системы показателей в соответствии с нуждами и имеющейся информацией

На первом этапе, компания должна знать, в какой ситуации она находится, оценить ситуацию и признать информацию, на которую будет в состоянии рассчитывать в любое время.

Этот этап тесно связан со вторым, в котором компания четко определит функции, которые являются ее частью, и могут быть изучены в соответствии с потребностями уровней ответственности. В итоге должен быть получен результат о информационных приоритетах задачи на третьем этапе.

Кроме того, на четвертой стадии они имеют критические переменные, необходимые для управления всех функциональных областей. Эти величины, безусловно, отличаются в каждом конкретном случае, будь то культурные и человеческие ценности, которые пронизывают философию компании в вопросе, или тип области анализируемого. Главное в любом случае - это определить, какие являются наиболее важными в каждом конкретном случае, чтобы осуществлять надлежащий контроль и надлежащий процесс принятия решений.

Позже, в предпоследней из наших стадий нужно найти логическое соответствие между переменной некоторого критического в каждом случае, и соотношение, значение, измерение и т.д., чтобы сообщить нам о своем статусе, когда это необходимо. Таким образом, мы можем иметь правильный контроль в моменты хаоса.

1.8 Разработка и содержимое системы показателей

Руководители каждой из панелей управления различных сферах деятельности компании должны знать:

Системы должны показывать только ту информацию, которая необходима в простой и обобщенной форме.

Следует отметить действительно необходимое, обеспечивая больший приоритет наиболее значимой информации.

Нельзя забыть о важности графиков, диаграмм и / или таблиц данных, и т.д.

В целом, система показателей должна иметь четыре отдельные части:

Во-первых, нужно проверить каковы самые важные переменные или ключевые аспекты для правильного измерения управления в конкретной области или конкретного уровня ответственности.

Во-вторых, когда эти переменные могут быть измерены через точные показатели, в необходимые периоды времени.

В-третьих, показатели должны быть в состоянии различать ожидаемый и конечный результат.

В-четвертых, панель управления должна быть ориентирована на получение решения бизнес-задач.

Что касается основных переменных, нет единой формулы для всех компаний, но для каждого типа организации должны быть приняты определенные переменные.

Важно иметь в виду, что содержание любого показателей, не сводятся только к номерам или цифрам, должно быть очень конкретное содержание для каждого отдела.

Что касается показателей, должно быть базовое различие между финансовыми и нефинансовыми.

2. Система сбалансированных показателей на примере Магните

«Магнимт» - российская компания-ритейлер и одноимённая сеть продовольственных магазинов. По состоянию на 31 декабря 2014 года сеть «Магнит» насчитывала 8349 магазинов в формате «магазин у дома», 306 гипермаркетов формата «семейный гипермаркет» и 1086 магазинов косметики, расположенных в 2110 населенных пунктах России. В середине 2012 года «Магнит» вошёл в пятерку крупнейших по капитализации ритейлеров мира. Головная компания сети - Закрытое акционерное общество «Тандер». Штаб-квартира - в городе Краснодаре.

Компания отсчитывает свою историю с 1994 года, когда её нынешний владелец Сергей Галицкий основал компанию по торговле бытовой химией. Первый магазин «Магнит» был открыт в 1998 году в Краснодаре. Розничная сеть быстро развивалась, достигнув к концу 2005 года 1500 магазинов. С 2006 года начато развитие сети гипермаркетов, в 2007 году открыт первый гипермаркет в Краснодаре.

Розничная сеть «Магнит» работает для повышения благосостояния своих клиентов, предлагая им качественные товары повседневного спроса по доступным ценам. Компания ориентирована на покупателей с различным уровнем доходов и поэтому ведет свою деятельность в четырех форматах: магазин «у дома», гипермаркет, магазин «Магнит Семейный» и магазин косметики.

«Магнит» является лидером по количеству продовольственных магазинов и территории их размещения. На 31 марта 2015 года сеть компании включала 10 120 магазинов, из них: 8 581 магазин в формате «магазин у дома», 196 гипермаркетов, 104 магазина «Магнит Семейный» и 1 239 магазинов «Магнит Косметик».

Магазины розничной сети «Магнит» расположены в 2 180 населенных пунктах Российской Федерации. Зона покрытия магазинов занимает огромную территорию, которая растянулась с запада на восток от Пскова до Нижневартовска, а с севера на юг от Архангельска до Владикавказа. Большинство магазинов расположено в Южном, Северо-Кавказском, Центральном и Приволжском Федеральных округах. Также магазины «Магнит» находятся в Северо-Западном, Уральском и Сибирском округах. Магазины розничной сети «Магнит» открываются как в крупных городах, так и в небольших населенных пунктах. Около двух третей магазинов компании работает в городах с населением менее 500 000 человек.

Эффективный процесс доставки товаров в магазины возможен благодаря мощной логистической системе. Для более качественного хранения продуктов и оптимизации поставки их в магазины, в компании создана дистрибьюторская сеть, включающая 28 распределительных центров. Своевременную доставку продуктов во все магазины розничной сети позволяет осуществить собственный автопарк, который насчитывает 5 934 автомобиля.

Сеть «Магнит» является ведущей розничной компанией по объему продаж в России. Выручка компании за 2014 год составила 763 527,25 миллионов рублей.

Кроме того, розничная сеть «Магнит» является одним из крупнейших работодателей в России. На сегодняшний день общая численность сотрудников компании составляет около 260 000 человек. Компании неоднократно присуждалось звание «Привлекательный работодатель года».

В конце декабря 2008 года сеть «Магнит» вошла в список компаний, которые имели право на государственную поддержку в период кризиса.

Стратегия развития

Дальнейший органический рост сети: развитие существующей бизнес-модели на действующих рынках и целевое расширение географического присутствия

Ежегодное открытие не менее 500 магазинов «у дома» и не менее 250 магазинов косметики в населенных пунктах с численностью от 5000 человек и около 50 гипермаркетов в населенных пунктах с численностью от 50 000 человек;

Развитие мультиформатной бизнес-модели для удовлетворения потребностей покупателей с различным уровнем доходов;

Дальнейшее совершенствование логистических процессов и инвестиции в IT-систему для максимально эффективного управления запасами и транспортными потоками;

Развитие собственного импорта: увеличение доли прямых поставок свежих овощей и фруктов для минимизации издержек.

Миссия компании:

Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников.

Цель компании:

Обеспечение высокой степени жизнестойкости и конкурентоспособности компании посредством поддержания систем жизнеобеспечения на необходимом уровне, своевременной и качественной адаптации представляемой услуги к требованиям изменяющегося правопорядка и приоритетов потребителей

Общая информация о компании Магнит - История

1994 - 1998: Начало: оптовая торговля

Основание компании по продаже бытовой химии С.Н.Галицким

Тандер становится одним из ведущих официальных дистрибьютеров бытовой химии и косметики в России

Принято решение о выходе на рынок розничной торговли продуктами питания

1998 - 2001: Выход на розничный рынок продуктов питания

Открытие первого продуктового магазина в Краснодаре

Эксперименты с форматом

Магазины объединены в розничную сеть «Магнит»

2001 - 2005: Интенсивное развитие c целью занять твердую позицию на рынке

Стремительное региональное развитие: 1 500 магазинов на конец 2005 года

Принятие МСФО

Строгий финансовый контроль

Мотивационная система оплаты труда

2006 - 2009: Дальнейшее развитие традиционного формата. Переход к мультиформатности

Лидер российского продуктового ритейла по количеству покупателей

IPO в 2006 году

Начало строительства гипермаркетов

В Совет Директоров избран независимый директор

Учрежден Комитет по аудиту

Разработан и введен свод правил корпоративного поведения

SPO в 2008, 2009 годах

24 гипермаркета открыто в 2007-2009 годах

636 магазинов у дома открыто в 2009 году (общее количество магазинов на 31 декабря 2009 года составляет 3 228)

2010-2012: Твердая позиция в секторе

Начат проект по освоению нового направления деятельности - выращиванию овощей. В 2011 году был собран и реализован первый урожай огурцов и помидоров, выращенных в собственном тепличном комплексе компании

Ускорение темпов роста: в 2011 году открыто 1004 магазина «у дома», 42 гипермаркета и 208 магазинов косметики, в 2012 году - 1040 магазинов «у дома», 36 гипермаркетов, 17 магазинов «Магнит Семейный» и 482 магазина косметики

Расширение географии сети - открытие торговых точек в Сибири и на Урале

Успешное размещение акций в декабре 2011 года, совокупные поступления составили 475 млн. долл.

Поставлен внутренний рекорд по капитализации бизнеса, стоимость акций компании на Лондонской бирже в конце 2012 года превысила 21 млрд. долл.

Сеть магазинов "Магнит" сегодня это:

Лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории присутствия в России - 8 581магазин в формате «у дома», 196 гипермаркетов, 104 магазина «Магнит Семейный» и 1 239магазинов косметики в 2 180 населенных пунктах (по данным на 31 марта 2015).

Компания с мощной логистической системой, включающей 28 распределительных центров, автоматизированную систему управления запасами и автопарк, состоящий из 5 934 автомобилей, которые обеспечивают своевременную доставку товаров во все магазины сети.

Ведущая российская розничная компания по объему продаж. Выручка компании за 2014 год составила 763 527,25 миллионов рублей.

Крупнейший работодатель России - в компании работает около 260 000 человек. Розничная сеть «Магнит» неоднократно удостаивалась звания «Привлекательный работодатель года».

3. Внедрение Сбалансированной Системы Показателей на предприятии в Магнит

О Системе Сбалансированных Показателей, как о новой технологии, экономика узнала сравнительно недавно. Система была разработана на основе выводов исследования, проведенного в 1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Сбалансированная система показателей (BalancedScorecard) - один из серьезных инструментов стратегического менеджмента, позволяющий измерить эффективность компании при помощи специально подобранных и взвешенных (сбалансированных) индикаторов, которые комплексно отражают ее текущее состояние. Существует несколько способов достижения этой цели, основные из них - увеличение доходов или снижение расходов.

Можно выделить следующие основные идеи Системы Сбалансированных Показателей:

1. В условиях планомерного и динамического развития, компания однозначно добивается успеха, поскольку достижение целей идет через создание и реализацию общей стратегии предприятия.

2. Любые действия любого сотрудника компании должны быть направлены на реализацию задач и целей при условии минимальных затрат и ресурсов, в том числе временных. То есть, реализация цели как можно быстрее с минимальными потерями.

3. Управлять можно тем, что можно измерить. По другому говоря, у менеджера каждого уровня должен быть набор ключевых показателей эффективности (KPI), которыми он пользуется в своей деятельности.

Девиз концепции - «if you can"t measure it, you can"t manage it», в переводе «Если Вы не можете измерить это, значит, Вы не можете этим управлять».

Balanced Scorecard (Сбалансированная система показателей, ССП) является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет «связать» стратегические цели компании с бизнес-процессами в том числе с технологическими процессами, и ежедневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией общей стратегии предприятия.

Система показателей BSC является сегодня актуальной, так как в условиях динамично развивающейся экономики все большее значение приобретают интеллектуальный капитал и информационные технологии. Факторы, которые составляли конкурентные преимущества для предприятий еще несколько лет назад, сегодня уже не рассматриваются в качестве основных двигателей будущего успеха. На смену промышленному веку пришел век информационный, где помимо прочих факторов производства, информация приобретает доминирующее значение. Информация постепенно становится наиболее важным и востребованным ресурсом, создающим серьезные конкурентные преимущества.

Попытки привести показатели эффективности в соответствие экономической ситуации были и до появления BSC, однако они затрагивали исключительно финансовые аспекты деятельности. Такие показатели, как TSR (совокупная доходность акционеров), EVA (экономическая добавленная стоимость), EBITDA (валовая прибыль до вычета процентов, дивидендов, налогов, амортизации), давали акционерам более реальную картину текущего состояния бизнеса, но для управления компанией их было явно недостаточно.

На основании исследований и полученных данных, Нортоном и Капланом была разработана принципиально другая система контроля эффективности и выполнения стратегических целей, получившая название Balanced Scorecard (Система Сбалансированных показателей, BSC). Первая же публикация разработок двух профессоров получила высочайшую оценку: Harvard Business Review назвал Систему сбалансированных показателей самым значительным вкладом в практику управления за последние 75 лет.

Сегодня внедрение Сбалансированной Системы Показателей на производственных предприятиях происходит на локальном уровне, не повсеместно. Малый и средний бизнес с самого начала своей работы старается внедрить систему управления предприятием и систему повышения эффективности сотрудников путем разработки и попытки внедрения Ключевых Показателей Эффективности сотрудников (KPI). На крупных отраслевых предприятиях внедрить подобную систему управления, основанную на стратегии развития, довольно непросто. На это влияет в первую очередь масштаб предприятий, количество сотрудников, большое количество показателей, которые требуют изучения и обобщения.

К примеру, предприятия энергетической отрасли, о конкурентоспособности которых сегодня идут серьезные споры. Несмотря на непрекращающийся уже десятилетие процесс реформирования этой отрасли, далеко не все предприятия энергетики сегодня являются свободными рыночными игроками. А изучив существующее состояние рынка электроэнергии можно говорить о необходимости повышения эффективности всех составляющих энергосистемы, в частности, генерирующих производственных предприятий. Предприятия подобного характера требуют внедрения Сбалансированной Системы Показателей.

Для разработки сбалансированной системы показателей BSC для предприятий энергетики разделим эффективность энергетического производства на два уровня: инвестиционная эффективность и операционная эффективность.

Инвестиционная эффективность или другими словами оценка эффективности инвестиционных вложений в энергетику - является одним из важнейших показателей ввиду общей инвестиционной инертности отрасли. В современных рыночных условиях компании, заинтересованные, в первую очередь, в сокращении затрат для максимизации выплаты дивидендов акционерам, могут оказаться в ситуации, когда улучшение финансовых показателей компании будет происходить за счет снижения надежности и качества энергоснабжения потребителей. При этом важно отметить, что одна из основных задач BSC - это увеличение акционерной стоимости капитала. К основным показателям инвестиционной эффективности, возможным для предприятий энергетики, можно отнести:

1. EBITDA/располагаемая мощность, млн.руб./МВт. Этот показатель характеризует финансовый результат компании в расчете на единицу располагаемой мощности.

2. Рентабельность по EBITDA, %. EBITDA наиболее приближена к операционному денежному потоку. Позволяет сравнить компании разных бизнес-направлений.

3. Рентабельность по чистой прибыли, %. Это базовый показатель финансового анализа деятельности компаний.

4. Инвестиционная программа, млн.руб./МВт. Показатель характеризует интенсивность нового строительства и реконструкции основных производственных фондов.

5. Программа ремонтов, млн.руб./МВт. Характеризует интенсивность ремонтов основных производственных фондов.

Заключение

В этой статье видна важность Системы Сбалансированных Показателей в погоне за финансовыми, производственными и социальными целями организации.

В современной экономике, когда маркетинг уже не главный ключ к пойманных клиентов компании должны искать другие пути, чтобы получить больше присутствие на рынке. Для больших, средних и крупных компаний, что действительно важно, чтобы стратегии по улучшению качества продукции, услуг и процесса, так что в этом пути мы сделали анализ о том, как один из крупнейших линии магазинов в России, используя инструменты и методы, чтобы сделать можно добраться на миссию и видение компании на внутренней зрения, также с клиентами.

В процессе этой работы, мы говорили о различных способах, что современные компании предпринимают для можете следить свое видение и миссию, в том числе преподавания работникам, лучший способ общения, чтобы иметь различные уровни иерархии, а также с помощью методов может получить обратную связь от клиентов, создающих или шагов для работников, чтобы лучше выглядеть в глазах клиентов.

Конечно, есть много социальных и культурных моментов, которые нужно наблюдать, поэтому для этого важно не только принять методы, которые работает в других странах, но, чтобы попытаться сделать эти те более ближе к каждой культуре и нации.

Также мы обсудили, как эти методы используются в одной из крупнейших компаний в мире, которая продолжает расти с помощью этого и других методов в области управления бизнесом и использования информатики и технологий.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Методологические подходы к комплексной оценке деятельности компании. Разработка предложений по внедрению сбалансированной системы показателей предприятия. Сущность концепции сбалансированной системы показателей. Каскадирование частных задач иерархии.

дипломная работа , добавлен 03.07.2012


Расширенная номенклатура функций сбалансированной системы показателей, усовершенствованный алгоритм ее внедрения в структуру механизма управления предприятием на примере АПГ "Алтайские Закрома". Анализ дерева целей и стратегической карты предприятия.

курсовая работа , добавлен 21.05.2013


Применение системы сбалансированных показателей в управлении компании и ее интеграция в методы менеджмента. Цели системы в стратегическом управлении предприятия. Применение системы сбалансированных показателей в процессе стратегического планирования вуза.

курсовая работа , добавлен 20.12.2012


Понятие сбалансированных показателей деятельности компании. Трансформация миссии и стратегии компании в конкретные цели и показатели достижения. Составляющие предприятия: финансовая и клиентская. Внутренние бизнес-процессы. Обучение и развитие персонала.

презентация , добавлен 12.05.2015


Сбалансированная система показателей как наиболее эффективный инструмент стратегического управления. Исследование структуры перспектив и показателей данной системы. Характеристика технологий её внедрения в компанию. Планирование и формирование бюджета.

курсовая работа , добавлен 24.02.2014


Формирование новых парадигм управления. Классические теории управления. Система сбалансированных показателей. Современная теория ограничений. Этапы внедрения сбалансированной системы показателей на предприятии. Стратегическое и оперативное управление.

курсовая работа , добавлен 30.12.2011


Сравнительная характеристика стратегического и традиционного управленческого учета. Стратегическое позиционирование как основа для выбора его инструментов. Разработка и внедрение системы сбалансированных показателей на примере компании "Алмаз-холдинг".

курсовая работа , добавлен 09.02.2014


Теоретические аспекты KPI, их особенности для российского бизнеса: виды, системы ключевых показателей. Разработка системы мониторинга работы структурных подразделений, системы мотивации, схем стратегических целей и счетных карт; внедрение KPI в Компании.

дипломная работа , добавлен 19.04.2011


Анализ существующей системы управления организации. Диагностика системы сбалансированных показателей и взаимосвязь с мотивацией персонала компании. Рекомендации по модернизации существующей системы управления для достижения компанией стратегической цели.

дипломная работа , добавлен 08.12.2010


Сходства и различия систем управления. Сбалансированная система показателей развития бизнеса. Факторы, способствующие интеграции. Порядок создания и внедрения интегрированной системы менеджмента. Направления интегрирования элементов и процедур ИСМ.