Бережли́вое произво́дство (от англ. lean — постный без жира, стройный; в русской версии lean — лин, бережливое) - логистическая концепция менеджмента, сфокусированная на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и с учётом мотивации каждого работника. Бережливое производство составляет основу новой философии менеджмента., является одной из форм нелинейного менеджмента.

Целями такого производства являются:

1. мининимизация трудозатрат,
2. минимизация сроков создания новой продукции,
3. гарантия поставки продукции заказчику,
4. максимальное качество при минимальной стоимости.

Лин культура

Бережливое производство невозможно без бережливой (лин культуры). Главное в Лин культуре - человеческий фактор, коллективная работа. Существенную поддержку этому оказывает эмоциональный интеллект (EQ) работников, который увеличивают методом коучинга. Лин культуре соответствует и определенная корпоративная культура. Примером формирования новой культуры может служить памятка для рабочих ОАО КУМЗ.

Основные принципы

Дж. Вумек и Д. Джонс излагают суть бережливого производства в виде пяти принципов:

1. Определить ценность конкретного продукта.
2. Определить поток создания ценности для этого продукта.
3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.
4. Позволить потребителю вытягивать продукт. Вытягивающее производство (продукция «вытягивается» со стороны заказчика, а не «толкается» производителем).
5. Стремиться к совершенству. Кайдзен (kaizen) — непрерывное совершенствование производства. Гемба кайдзен — непрерывное совершенствование на месте создания дополнительной стоимости.

Другие принципы:

• Превосходное качество (сдача с первого предъявления, система ноль дефектов, обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения);
• Минимизация потерь путем устранения всех видов деятельности, которые не приносят добавочной стоимости заказчику, максимальное использование всех ресурсов (капитал, люди, земля);
• Гибкость;
• Установление долговременных отношений с заказчиком (путем деления рисков, затрат и информации);
• Самоорганизация, эволюция, адаптация.

Инструменты Бережливого производства

• Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием;
• Система 5S (сортировка; рациональное расположение; уборка (содержание в чистоте),стандартизация, совершенствование);
• Система быстрой переналадки SMED (Single-Minute Exchange of Die - Переналадка/переоснастка оборудования менее чем за 10 минут);
• Аутсорсинг. В России наиболее распространенные области передачи на аутсорсинг: ведение бухгалтерского учёта, охрана, обеспечение канцелярскими товарами, уборка, транспортное обслуживание, маркетинг, аутсорсинг HR-услуг (аутстаффинг), IT-аутсорсинг, производственный аутсорсинг.

Снижение потерь

Чтобы радикально увеличить добавочную стоимость у потребителя, нужно уменьшить семь видов потерь , возникающих из-за:

1. Перепроизводства товаров, т.е. производства товаров, на которые еще не возник спрос;
2. Ожидания следующей производственной стадии;
3. Ненужной транспортировки;
4. Лишних этапов обработки, требующихся из-за недостатка оборудования, несовершенства проекта, ненужной инициативы;
5. Наличия любых, кроме минимально необходимых, запасов;
6. Ненужного перемещения людей в ходе работы (в поисках деталей, инструментов и пр.);
7. Производства брака.

Для решения проблемы устранения потерь в Бережливом производстве используются:

• Кайдзен;
• вытягивание продукции методом канбан - информирования предыдущей производственной стадии о том, что нужно начинать работу;
• предотвращение ошибок «Пока - ёка» («дуракоустойчивость») - специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не могут появиться.

Алгоритм внедрения по Дж. Вумеку

1. Найти проводника перемен (нужен лидер, способный взять на себя ответственность);
2. Получить необходимые знания по системе Лин (знания должны быть получены из надежного источника);
3. Найти или создать кризис (хорошим мотивом внедрения Лин служит кризис в организации);
4. Не увлекаться стратегическими вопросами (начинать можно с устранения потерь везде, где возможно);
5. Построить карты потоков создания ценностей (вначале текущее состояние, а затем будущее, после внедрения Лин);
6. Как можно быстрей начинать работу по основным направлениям (информация о результатах должна быть доступна персоналу организации);
7. Стремиться немедленно получить результат;
8. Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен (переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам).

Типичные ошибки при внедрении Лин

Установлено семь видов основных ошибок:

• Непонимание роли руководства при внедрении системы Лин
• Построение “Системы”, не обладающей необходимой гибкостью
• Начало внедрения не с «основ»
• Изменяются рабочие места, но не меняются привычки
• Все измерять (собирать данные), но ни на что не реагировать
• «Паралитический анализ» (бесконечный анализ ситуации, вместо непрерывных улучшений)
• Обходиться без поддержки

Примеры использования

Лин медицина . По экспертным оценкам, приблизительно 50 % времени у медицинского персонала не используется прямо на пациента. Предстоит переход на персонализированную медицину, при которой пациент получает помощь „в нужный момент и в нужном месте“. Медицинские учреждения должны располагаться так, что пациенту не надо будет тратить время на многочисленные переезды и ожидания в других местах. Сейчас это приводит к значительным финансовым тратам у пациентов и снижению эффективности лечения. В 2006 году по инициативе Lean Enterprise Academy (Великобритания) состоялась первая в ЕС конференция по проблеме внедрения Лин в сфере здравоохранения.

Лин почта . В почтовом ведомстве Дании, в рамках Бережливого производства, проведена масштабная стандартизация всех предлагаемых услуг для повышения производительности труда, ускорения почтовых пересылок. Для идентификации и контроля почтовых услуг введены „карты поточного создания их ценности“. Разработана и внедрена эффективная система мотивации почтовых служащих.

Бережливая логистика (Лин логистика ). Синтез логистики и Лин концепции позволил создать вытягивающую систему, объединяющую все фирмы и предприятия, задействованные в потоке создания ценности, в которой происходит частичное пополнение запасов небольшими партиями. Лин логистика использует принцип Совокупная Логистическая Стоимость (Total Logistics Cost, TLC).

Бережливый офис. Методы бережливого производства все шире используются не только в производстве, но и в офисах (бережливый офис), а также в местных и центральных органах государственного управления.

Бережливый дом . Использование лин технологии в быту позволяет сделать быт экологически чистым, свести энергозатраты до минимального уровня. Пассивный дом является характерным примером бережливого быта. Пассивный дом, а точнее энергоэффективный дом – это дом, в котором ничтожно малы расходы на отопление, что практически делает его энергонезависимым. Теплопотери Пассивного дома составляют 15-25 кВт. час/ кв.м в год (для сравнения, в кирпичном доме старой застройки 250-350 кВт.час/ кв.м в год), а потребность в незначительном отоплении дома возникает только при отрицательных температурах наружного воздуха.

Бережливое строительство представляет собой управленческую стратегию Lean в строительной области, направленную на повышение эффективности всех этапов строительства.

Эффективность

В целом использование принципов Лин может дать значительные эффекты. Преимущество Лин в том, что система на 80 % состоит из организационных мер и, только 20 % составляют инвестиции в технологию.

Проф. О.С. Виханский утверждает, что применение инструментов и методов бережливого производства позволяет добиться значительного повышения эффективности деятельности предприятия, производительности труда, улучшения качества выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений. .

Отцом-основателем Бережливого производства считается Тайити Оно, начавший работу в Toyota Motor Corporation в 1943 году, интегрируя лучший мировой опыт. В середине 1950-х годов он начал выстраивать особую систему организации производства, названную Производственная система Тойоты или Toyota Production System (TPS) . Система Тойоты стала известна в западной интерпретации как Lean production, Lean manufacturing, Lean. Значительный вклад в развитие теории Бережливого производства внес соратник и помощник Тайити Оно — Сигео Синго. . Идеи бережливого производства были высказаны еще Генри Фордом, но они не были восприняты бизнесом, поскольку значительно опережали время. Крупнейшие мировые компании успешно используют опыт Тойоты: Alcoa, Boeing (США) и многие другие. Первым распространителем философии Кайдзен во всем мире стал Масааки Имаи. Его первая книга «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» издана в 1986 году и переведена на 20 языков. Известная на Западе книга Дж. Вумека и Д. Джонса „Бережливое производство“ впервые появилась в переводе в России в 2004 году.

Система бережливого менеджмента, зародившаяся в производстве, в основных чертах описана Рудольфом Штайнером. Рудольф Штайнер в трудах по экономике назвал это ассоциативным типом экономики. Его ученик Бернард Ливухуд — автор эволюционной теории развития организации, показал, что система бережливого менеджмента — это эволюционная модель развития организации, не имеющая отраслевых ограничений, следующая за фазой массового производства и потребления. Чтобы удерживать превосходство и оставаться конкурентоспособными, компании должны применять также динамические стратегии резких изменений и креативного разрушения.

Сначала концепцию бережливого производства применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям непрерывного производства, а потом в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооруженных силах и государственном секторе. Способствует использованию коллективистская психология.

Постепенно Лин вышел за рамки предприятия. Теперь Лин охватывает потребителей его продукции, поставщиков. Способствует распространению идей Лин регулярные международные и региональные конференции, многие из которых проводятся по инициативе Lean Enterprise Institute (США) и Lean Enterprise Academy (Англия). Во многих странах распространению Бережливого производства оказывается государственная поддержка. В период высочайшей конкуренции и обостряющегося кризиса, у предприятий всего мира нет другого пути, чем, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене.

Использованию бережливого производства содействуют Российские Лин Форумы, которые проводит Центр Оргпром — один из ведущих российских провайдеров услуг по освоению Лин.

По данным исследования Института комплексных стратегических исследований (ИКСИ) о распространении Бережливого производства в России в марте-апреле 2006 года из 735 опрошенных российских промышленных предприятий 32% использовали японский опыт. В марте-апреле 2008 года был проведен повторный опрос, результаты которого были озвучены в докладе Веры Кононовой «Применение Lean Manufacturing на промышленных предприятиях России в 2006-2008 гг.» на III Российском Лин-форуме «Бережливая Россия». Первыми предприятиями, которые первыми применили бережливое производство, являются Горьковский автомобильный завод (Группа „ГАЗ“), ВАЗ, КАМАЗ, Русал, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО „КУМЗ“, Северосталь-авто и др.

Бережливое производство и образование

Для популяризации идей бережливого производства в России очень важно привлекать внимание талантливой и инициативной молодёжи к данной технологии — студентов и молодых специалистов. Для этих целей ИКСИ совместно с Ассоциацией Деминга провели Первый в России конкурс дипломных и курсовых работ по бережливому производству «Студенческий кайдзен».

Опыт ГАЗа

Рассмотрим производственную систему Группы ГАЗ.

ГАЗ - Горьковский автомобильный завод, первое предприятие в России, применившее принципы бережливого производства (2003год). Новая система производства разработана компанией Тойота и направлена на повышение эффективности, ориентирована на потребителя, стремится к сокращению всех видов потерь и вовлекает в процесс совершенствования всех сотрудников. Внедрение новой производственной системы привело к повышению производительности труда на предприятиях Группы ГАЗ в четыре раза.

Решение о внедрение новой производственной системы было принято в 2002 году. В декабре 2002 года японские консультанты посетили ГАЗ, а в марте 2003 компания приступила к внедрению бережливого производства на заводе, находившемся в непростой ситуации.

Производственная система ГАЗ основывается на четырех ключевых принципах:

Прежде всего думай о заказчике. Одним из ключевых моментов эффективного производства является максимальное удовлетворение требований заказчика.

Люди - самый ценный актив. Люди развивают все, поэтому нужно инвестировать в людей. Сотрудник, кроме выполнения своих рабочих обязанностей, может учиться, совершенствоваться и развивать методы производства, технологии, вносить свой вклад в общее дело.

Кайдзен - культура непрерывных усовершенствований. Для компании не важно крупные или мелкие улучшения происходят, главное чтобы они были непрерывными, за счет этого можно добиться высокой эффективности производства.

Гемба - все внимание на производственную площадку. Гемба - рабочая площадка с системой взаимоотношений на ней. Важно увидеть проблему своими глазами, прежде чем ее решать.

Постоянные улучшения - признак здоровой организации, это является подтверждением того, что проблемы решают, а не скрывают.

Принципы формируют идеалы производственной системы ГАЗ:

Физическая и психологическая безопасности. Создание условий труда, исключающих травмы. А психологическая безопасность - уверенность в своей значимости: никто не может быть уволен по каким-то независящим от него обстоятельствам.

Отсутствие дефектов. Источник прибыли компании - высокое качество, следовательно компания старается предупредить появление брака.

По первому требованию заказчика. Заказчик всегда имеет возможность получить заказ по первому требованию, а поставщик старается удовлетворить требования заказчика по максимуму.

Одно за другим. Не производят большими партиями, размер партии зависит от требований заказчика.

Мгновенная реакция поставщика. Поставщик должен мгновенно реагировать на изменения требований заказчика и мгновенно менять свою организацию производства, чтобы максимально удовлетворить все требования заказчика.

Минимальные затраты. Для повышения прибыли компании необходимо не повышать цену, а снижать затраты, иначе она рискует потерять заказчика.

Главным аспектом производственной системы ГАЗа является персонал: включение всех сотрудников в процесс оптимизации и постоянное развитие кадров.

Рис.3.Основные этапы формирования и развития производственной системы ГАЗ

«Группа ГАЗ» – крупнейший автомобилестроительный холдинг России. Компания объединяет 18 предприятий в 10 регионах России. «Группа ГАЗ» выпускает легкие и среднетоннажные коммерческие автомобили, тяжелые грузовики, автобусы, легковые автомобили, строительно-дорожную технику, силовые агрегаты и автокомпоненты.

«Группа ГАЗ» является лидером на рынке коммерческого транспорта в России, занимая около 50% в сегменте легких коммерческих автомобилей, около 45% в сегменте полноприводных тяжелых грузовиков, около 70% в сегменте автобусов .

До начала применения концепции БП в 2003г. на производственных площадках «ГАЗ» наблюдался ряд очень серьёзных проблем:

1. 
   Низкое качество производимой продукции при высоком (в теории) уровне контроля;
2. 
   Использование работников по договору временного найма;
3. 
   Высокий уровень кредиторской задолженности;
4. 
   Низкая эксплуатационная готовность оборудования;
5. 
   Высокий уровень запасов готовой продукции.

Рис. 14. Проблемы «ГАЗ» до начала применения концепции БП.

Для решения всех вышеназванных проблем, а так же для вывода компании на более высокий уровень (включая выход на международные рынки) была создана производственная система «ГАЗ», которая основывается на 4 принципах :

1. 
   «Прежде всего, думай о заказчике»:

Любой заказчик (как внешний, так и внутренний) является источником прибыли для компании. Поэтому для компании является приоритетным максимальное удовлетворение его потребностей;

1. 
   «Люди – это самый ценный актив»:

Инвестиции в развитие персонала компании являются самыми выгодными, так как, согласно концепции бережливого производства, люди – в отличие от оборудования - единственный актив, не теряющий своей стоимости в случае постоянного развития ;

1. 
   Культура непрерывных усовершенствований (Кайдзен):

Кайдзен – создание культуры, побуждающей к непрерывным усовершенствованиям, требующих минимальных или нулевых инвестиций для реализации, каждый день, на каждом рабочем месте, приводящим к совершенствованию всего потока создания ценности в целом и повышению эффективности всей компании;

1. 
   «Всё внимание на Производственную площадку»:

Исследование и решение проблем, оценка эффективности управленческих решений должны происходить непосредственно на рабочих местах, так как «правильный подход к работе нельзя выдумать, сидя за столом он должен многократно испытываться и пересматриваться непосредственно на заводе».

Из данных принципов вытекают основные идеалы производственной системы ГАЗ:

1. 
   безопасность (не только физическая, подразумевающая исключение возможности получения травм, но и психологическая, основанная на осознании работником того факта, что он нужен компании и не может быть уволен по каким-либо не зависящим от него обстоятельствам);
2. 
   отсутствие дефектов (гарантируемое предупреждением возникновения дефектов на каждом рабочем месте);
3. 
   «По первому требованию заказчика»: максимальное удовлетворение потребностей клиента в любой момент времени;
4. 
   «Одно за другим»: нельзя производить продукцию большими партиями одного вида, исходя из удобства производства – структура и размер партии должны определяться только требованиями заказчика;
5. 
   мгновенная реакция поставщика (в случае возникновения проблем с изделиями, деталями, комплектующими у потребителя);
6. 
   минимальные затраты (определение прибыли как разницы между ценой продукта, диктуемой рынком, и затратами на производство оставляет компании-производителю единственный вариант её увеличения – снижение затрат).

За десять лет внедрения инструментов Производственной системы ГАЗ на предприятиях компании удалось добиться:

• 
  повышения производительности труда в четыре раза .
• 
  повышения среднемесячной выручки на одного сотрудника (например, с 74 тыс. руб. в 2009 году до 197 тыс. руб. в 2012 году).

Постоянная работа всего коллектива «Группы ГАЗ» по оптимизации производственных и вспомогательных процессов, сокращению непроизводительных трудозатрат позволяет серьезно снижать себестоимость продукции и получать ежегодный экономический эффект от 500 млн. руб. до 700 млн. руб.

1. Производственная система ОАО «ЗМЗ»

ОАО "Заволжский моторный завод" играет важную роль в автомобильной промышленности России и в частности в автомобильном моторостроении. ОАО "ЗМЗ" занимается разработкой и производством двигателей внутреннего сгорания для легковых, грузовых автомобилей и других транспортных средств, а также их обслуживанием.

Ассортимент продукции достигает более 80 модификаций различных двигателей и специализируется на изготовлении восьмицилиндровых двигателей для грузовых автомобилей ГАЗ, автобусов ПАЗ, спецмашин гражданского и военного назначения, автобусов Павловского и Курганского заводов, а также четырехцилиндровых двигателей для легковых автомобилей и 1,5-тонных автомобилей «ГАЗель».

Двигатели, которые производит ЗМЗ, поставляются в основном на российские автозаводы, однако следует отметить, что довольно большой объем производимых двигателей и запчастей идет на экспорт. География поставок продукции ОАО «ЗМЗ» - Россия, Германия, Иран, Китай, Израиль, Турция, Индия, Куба.

Производственная система ОАО «ЗМЗ» базируется на следующих принципах :

1) Люди - основная ценность компании;

2) Следующий процесс является потребителем. Потребитель должен получать только качественные изделия и услуги;

3) Производственный участок - потребитель услуг остальных служб предприятия. Вся организация должна быть ориентирована на поддержку

участков основного производства;

4) Система менеджмента качества и эффективный контроль качества на

каждом рабочем месте;

5) Виден рабочий процесс, видны проблемы, правила понятны, труд

безопасен, нарушения различимы, ничего лишнего;

6) Производить только то, что нужно, и только тогда, когда нужно;

7) Постоянные улучшения за счет ликвидации любой деятельности, которая не создает стоимости, увеличивает издержки, мешает удовлетворять запросы и ожидания потребителя;

8) Искать новые возможности для постоянных улучшений там, где никто не ищет, отказываться от привычного и устоявшегося ради более эффективных решений;

9) Сбор и анализ данных - отправная точка для улучшений;

10) Использование в полной мере интеллектуальных ресурсов.

Графическое представление элементов входящих в состав производственной системы ОАО «ЗМЗ» приведено на рис.14

В ходе внедрения концепции БП получены достаточно быстрые и ощутимые результаты. При проведении «Кампании красных ярлыков» в 2004 году на всех производственных участках были проведены следующие улучшения:

• 
  выявлено более 13000 лишних предметов;
• 
  вывезено и сдано в металлолом на сумму в более 2,3 млн. руб.;
• 
  сдано более 1000 тонн в металлолом;
• 
  более 700 мест хранения инструмента, вспомогательных материалов, личных вещей было оборудовано в соответствие с требованиями 2S.

Для снижения себестоимости выпускаемой продукции проводилась стандартизация рабочих мест:

• 
  в 2006 году при проведении первой стандартизации рабочих мест было обследовано 23 технологических процессов, после чего было разработано 26 планов, включающие в себя 334 мероприятия. Затраты на выполнение планов мероприятий составили 12,5 млн. рублей, экономический эффект от их внедрения составил 20,2 млн. руб.;

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Использование концепции Lean в компании позволяет гарантировать соблюдение сроков контрактов при неизменно высоком качестве выпускаемой продукции и ощутимом сокращении всех видов затрат, в том числе рабочих затрат.

Существует много подходов по внедрению Lean. В большей степени они применимы к производственным компаниям. За исключением Кайдзен, данный метод подходит для всех сфер деятельности без должной адаптации. Поэтому именно концепция постоянных и мелких улучшений Кайдзен, в большей степени подходит для российских компаний.

Внедрение концепции бережливого производства - это переход предприятия на новый, более качественный уровень, что предполагает вовлечение в процесс всех сотрудников компании.

В каждой стране процесс развития концепции Lean происходит по своему сценарию, в зависимости от культурных особенностей и менталитета (Таблица 1).

В целом, выбор инструментов Lean обусловлен менталитетом и культурой стран, а успех выбранных методов зависит от степени вовлеченности персонала в процесс изменений.

В современных условиях внедрение принципов бережливого производства становится одним из наиболее популярных способов повышения конкурентоспособности предприятий в мире в целом и на российском рынке в частности.

Не смотря на это, от простого копирования успешного опыта внедрения и применения Lean результатов не даст. В России пока не существует единого универсального набора методов и инструментов для успешного внедрения бережливого производства и решения возникающих при этом проблем в различных организациях.

Таблица 1

Сравнительный анализ внедрения Бережливого производства в Японии, США и Германии

			Германия
Особенности	Комплексный подход к развитию бережливого производства, вовлечение всех сотрудников в процесс изменений	Измененная концепция Lean Manufacturing, которая охватывает все сферы бизнеса: маркетинг, менеджмент и тд.	Ритмичный цикл производства, постоянный контроль качества
Инструменты	Точно во время, кайдзен, канбан, визуализация, стандартизация, 5s, TQM, TPM.	Тянущая система, кайдзен, визуализация, стандартизация, Lean Manufacturing + 6сигма	Точно во время, визуализация, стандартизация
Ключ к успешному внедрению	Высокая лояльность к компании, каждый сотрудник заинтересован в успехе организации	Преодоление философии индивидуализма, главное понять, что все вместе могут достичь более высоких результатов. Сотрудничество, а не соперничество	Педантичность, точность, пунктуальность немцев помогает наладить работу инструментов Lean как часы.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОПЫТА ВНЕДРЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ «БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО» В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ

2.1 Опыт внедрения концепции «Бережливое производство» в российских компаниях

В последнее время российские компании проявляют повышенный интерес к концепции Lean. Это связано со сложной экономической ситуацией, с повышением конкуренции и с необходимостью следовать мировым стандартам. Многие отечественные предприятия делали попытки внедрить бережливое производство, но лишь единицы компаний смогли справиться со всеми трудностями и сейчас успешно используют концепцию Lean.

Можно выделить основные признаки производственной системы компании, наличие которых говорит о применении концепции Lean на предприятии.

Изменена структура управления предприятием. Использование концепции Lean будет более результативным, если работу возглавят топ-менеджеры.

Все сотрудники предприятия вовлечены в процесс улучшений и заинтересованы во внедрении концепции бережливого производства.

Компания для успешного использования бережливого производства готовит лидеров и специалистов по внедрению принципов Lean.

Внедрение Lean обычно начинают с пилотного проекта, для того чтобы все сотрудники компании убедились в эффективности инструментов бережливого производства.

Проведение стандартизации. Чтобы работа компании не вернулась на исходную позицию, проводится стандартизация.

Все эти принципы помогут сделать процесс внедрения Lean управляемым, вовлечь персонал в процесс улучшений и повысить конкурентоспособность компании.

В целом, не зависимо от отрасли компании идут примерно одинаковым путем при внедрении Lean:

Анализ возможностей для повышения эффективности и снижения потерь.

Стандартизация.

Выбор пилотного участка, цеха или площадки, на которой будут проводится первые попытки внедрения Lean.

Полученный опыт закрепляется в отраслевых регламентах и распространяется на остальные участки.

2.1.1 Роль стандартизации в процессе внедрения концепции

Рассмотрим роль стандартизации в процессе внедрения Бережливого производства.

Важно отметить, что в России существуют стандарты, помогающие компаниям внедрять бережливое производство. А именно:

ГОСТ Р 56020 - 2014 Бережливое производство. Основные положения и словарь.

ГОСТ Р 56404-2015 Бережливое производство. Требования к системам менеджмента.

ГОСТ Р 56405-2015. Бережливое производство. Процесс сертификации систем менеджмента. Процедура оценки

ГОСТ Р 56406-2015 Бережливое производство. Аудит. Вопросы для оценки системы менеджмента

ГОСТ Р 56407-2015 Бережливое производство. Основные методы и инструменты

Стандартизация - универсальный и эффективный инструмент улучшений, используемый каждой компанией, внедряющей Lean.

В бережливом производстве стандарты выполняют несколько важных функций:

Сохранение знаний. (передача знаний о принципах работы, обучение персонала методам и приемам выполнения операций).

Обеспечение правильности выполнения операций. (в стандарте описываются операции, наиболее эффективные по качеству, производительности и безопасности).

Планирование эффективного управления персоналом и распределения нагрузки. Правила взаимодействия между сотрудниками и подразделениями.

Контроль правильности выполнения операций.

Стандарт - отправная точка для улучшений.

Стандарт - шаблон для оценки текущего состояния.

Обеспечение эффективного управления запасами.

Снижение влияния человеческого фактора на процесс производства.

Стандарты помогают компании оценить текущее состояние, определить направление развитие, добиться поставленных целей и сохранить достигнутый результат. Также компания становится мобильной и снижается необходимость в постоянном контроле.

Стандартизация - важный этап преобразований, через который проходит каждая компания при внедрении Lean.

Многие компании начинают внедрять Lean. Некоторые российские компании уже добились значительных результатов при использовании бережливого производства. Далее я рассмотрю примеры российских предприятий, которые смогли внедрить концепцию Lean.

2.1.2 Опыт КАМАЗа

ОАО КАМАЗ - российское предприятие, занимающееся выпуском дизельных грузовых автомобилей и дизелей с 1976 года. Сейчас КАМАЗ производит автобусы, тракторы, комбайны, электроагрегаты, тепловые миниэлектростанции и комплектующие. Основное производство базируется в г. Набережные Челны (Республика Татарстан).

Производственная система ОАО КАМАЗ (PSK) - это совокупность всех бизнес-процессов компании, ее поставщиков, товаропроводящей и сервисной сетей, организованных на новом мировоззрении сотрудников, основанном на принципах Lean, направлено на безопасное производство и удовлетворение спроса потребителя.

Принципы производственной системы КАМАЗа (основаны на принципах Lean):

Кайдзен. Компания стремится к постоянным изменениям к лучшему. Изменения затрагивают внутреннюю организацию компании: улучшение процессов, методов работы, повышение уровня корпоративной культуры, тд. и также это касается продуктов компании: повышение качества, внедрение новых технологий, стремление к мировому уровню производства.

Качественное и своевременное удовлетворение требований клиентов. Выполнение обязательств перед клиентом точно в срок, в соответствии с ожиданиями клиентов (внешних или внутренних), с сохранением высокого качества продукта.

Эффективная организационная структура. Процессный подход является основой высокоэффективной организационной структуры. Сюда входят: высокая скорость принятия решений, отсутствие бюрократии, отсутствие дублирований функций, отсутствие частично загруженных специалистов. Организационная структура обеспечивает выполнение стратегических функций и способна быстро меняться при изменении целей.

Эффективное использование человеческих ресурсов. подразумевает под собой полную загрузку всех сотрудников, эффективная расстановка персонала в соответствии с квалификацией, возможностями и индивидуальными особенностями каждого сотрудника, повышении квалификаций рабочих, обучение, предоставление возможностей для самореализации и карьерного роста.

Сокращение времени на введение улучшений и передовых технологий. Быстрый кайдзен - минимальное время между принятием решения об улучшении и его исполнением. Значительно упрощена система предложений и система отчетности.

Воспитание лидеров. Лидерство это ключ к успеху в любом начинании. Важно при внедрении Lean иметь лидеров (формальных и неформальных), которые организуют работу по постоянным улучшениям, поведут коллектив за собой и станут примером.

Личный пример. Руководитель обязан своим примером показать важность изменений, он должен лично вести несколько проектов по улучшению, участвовать в решении проблем. Руководитель обязан быть лидером.

Партнерские и доверительные отношения. Достижение целей возможно только при наличии доверительной атмосферы в компании и сотрудничестве, весь персонал должен работать как одна команда. Партнерство, прежде всего, равноправие участников процесса, в основе чего лежит уважение к каждому сотруднику.

Постоянный обмен опытом между службами и подразделениями. Это касается как положительного так и отрицательного опыта, положительный опыт может быть полезен для других подразделений, а отрицательный поможет избежать ошибок. Каждому работнику необходимо обеспечить свободный доступ к необходимой информации.

Рис.2. Этапы формирования и развития производственной системы КАМАЗ

КАМАЗ стремится к:

Повышению безопасности труда

Повышению качества продукции

Удовлетворению потребностей потребителя

Повышению конкурентоспособности продукции

Повышению морального духа сотрудников

Вышеуказанные задачи КАМАЗ решает за счет методов и инструментов Lean, с помощью которых повышается эффективность процессов, устраняются все виды потерь и формируется новая корпоративная культура.

2.1.3 Опыт ГАЗа

Рассмотрим производственную систему Группы ГАЗ.

ГАЗ - Горьковский автомобильный завод, первое предприятие в России, применившее принципы бережливого производства (2003год). Новая система производства разработана компанией Тойота и направлена на повышение эффективности, ориентирована на потребителя, стремится к сокращению всех видов потерь и вовлекает в процесс совершенствования всех сотрудников. Внедрение новой производственной системы привело к повышению производительности труда на предприятиях Группы ГАЗ в четыре раза.

Решение о внедрение новой производственной системы было принято в 2002 году. В декабре 2002 года японские консультанты посетили ГАЗ, а в марте 2003 компания приступила к внедрению бережливого производства на заводе, находившемся в непростой ситуации.

Производственная система ГАЗ основывается на четырех ключевых принципах:

Прежде всего думай о заказчике. Одним из ключевых моментов эффективного производства является максимальное удовлетворение требований заказчика.

Люди - самый ценный актив. Люди развивают все, поэтому нужно инвестировать в людей. Сотрудник, кроме выполнения своих рабочих обязанностей, может учиться, совершенствоваться и развивать методы производства, технологии, вносить свой вклад в общее дело.

Кайдзен - культура непрерывных усовершенствований. Для компании не важно крупные или мелкие улучшения происходят, главное чтобы они были непрерывными, за счет этого можно добиться высокой эффективности производства.

Гемба - все внимание на производственную площадку. Гемба - рабочая площадка с системой взаимоотношений на ней. Важно увидеть проблему своими глазами, прежде чем ее решать.

Постоянные улучшения - признак здоровой организации, это является подтверждением того, что проблемы решают, а не скрывают.

Принципы формируют идеалы производственной системы ГАЗ:

Физическая и психологическая безопасности. Создание условий труда, исключающих травмы. А психологическая безопасность - уверенность в своей значимости: никто не может быть уволен по каким-то независящим от него обстоятельствам.

Отсутствие дефектов. Источник прибыли компании - высокое качество, следовательно компания старается предупредить появление брака.

По первому требованию заказчика. Заказчик всегда имеет возможность получить заказ по первому требованию, а поставщик старается удовлетворить требования заказчика по максимуму.

Одно за другим. Не производят большими партиями, размер партии зависит от требований заказчика.

Мгновенная реакция поставщика. Поставщик должен мгновенно реагировать на изменения требований заказчика и мгновенно менять свою организацию производства, чтобы максимально удовлетворить все требования заказчика.

Минимальные затраты. Для повышения прибыли компании необходимо не повышать цену, а снижать затраты, иначе она рискует потерять заказчика.

Главным аспектом производственной системы ГАЗа является персонал: включение всех сотрудников в процесс оптимизации и постоянное развитие кадров.

Рис.3.Основные этапы формирования и развития производственной системы ГАЗ

2.1.4 Производственная система «Росатом»

Росатом - государственная корпорация по атомной энергии, объединяет более 360 предприятий атомной отрасли. Внедрение новой производственной системы необходимо для повышения конкурентоспособности, сокращения издержек, повышения заработной платы сотрудников и изменения правил карьерного роста.

Основными принципами производственной системы Росатома являются:

Забота о заказчике, стремление удовлетворить все его требования

Люди - самый ценный актив, главное - уважение к каждому сотруднику

Кайдзен - создание культуры непрерывных улучшений

Гемба - решение проблем непосредственно на месте их возникновения

Производственная система Росатома ориентирована на сотрудников. Огромное внимание уделяется мотивации персонала. Участие сотрудников в преобразованиях поощряется с помощью материальных и нематериальных способов мотивации.

К методам нематериального вознаграждения относятся:

Информирование работников о развитии производственной системы, создание стендов с информацией о достижениях компании, новости в СМИ об успехах компании. Это способствует повышению морального духа сотрудников.

Создание условий для развития сотрудников, постоянное обучение.

Делегирования части полномочий сотрудникам. У рабочего появляется чувство значимости для организации.

Предоставление сотрудникам возможности усовершенствовать рабочее место.

За достижения результатов в системе постоянного совершенствования организации сотрудник может получить благодарность от руководства.

присвоение переходящих вымпелов: «Лучшее рабочее место», «Лучшая рабочая группа», «Лучшее решение в рамках системы 5S».

2.1.5 Сравнительный анализ процесса внедрения концепции «Бережливое производство» в российских компаниях

Проведем сравнительный анализ внедрения концепции рассмотренных ранее компаний по следующим критериям:

Время начала применения новой концепции

Причины применения

Основная идея

Используемые методы и инструменты

Первый шаг (с чего начиналось внедрение)

Рис.4. Основные этапы формирования и развития производственной системы Росатом

Проблемы, с которыми столкнулись в процессе внедрения

Как происходило распространение опыта

Результаты

Дальнейшие планы.

Проведем сравнительный анализ внедрения концепции Бережливое производство рассмотренными ранее компаниями (Таблица 2).

Как видно из таблицы, внедрять концепцию компании начали в разное время (2003 - 2005 - 2008 года). Главной причиной была необходимость повышения конкурентоспособности и улучшения финансового положения компании. Основная идея новой концепции заключается в постоянном улучшении и совершенствовании компании.

Методы и инструменты компании используют одни и те же, это обусловлено схожими сферами деятельности исследуемых организаций. Внедрение начиналось с обучения персонала и выбора пилотного участка.

Таблица 2

Сравнительный анализ внедрения концепции Lean российскими компаниями

Крите-рии		Группа ГАЗ
Когда начали использовать		Март 2003 год	Вторая половина 2008 года
Причины применения Lean	Необходимость повысить конкурентоспособность, качество	Низкое качество при высоком уровне контроля, кредиторская задолженность, много запасов	Для повышения конкурентоспособности, заработной платы сотрудников, изменения отношений в компании
	Непрерывные улучшения всех процессов, мотивация, подготовка и развитие персонала	Постоянные совершенствование, развитие компании за счет развития, обучения персонала	Непрерывное совершенствование, мотивация персонала участвовать в процессах улучшения
Методы и инст-рументы	Кайдзен, 5s, стандартизация, карты потока создания ценности, цикл PDCA, система вытягивания, TPM, SMED, SFM (стандарт управления процессами из места создания ценности)	Стандартизация, кайдзен, карты потока создания ценности, хронометраж, система вытягивания	Кайдзен, вытягивающая система, 5s, потоки создания ценности, картирование, стандартизация, визуализация, SMED, TPM.
С чего начали	Обучение персонала Lean, внедрение инструментов, пилотный проект	Сформирована группа реформаторов (лидеров), обучение персонала, пилотный проект - участок сборки кабин бортовых ГАЗелей.	Изучение успешного опыта отечественных компаний для оптимизации производственных и управленческих процессов
Проб-лемы	Мало информации	Сложность в получении знаний, теория есть - нужно применить на практике, сложно не провести улучшения, а поддерживать результаты, сокращение рабочих и повышение загруженности вызвало недовольство персонала	Неадаптированность имеющихся знаний
Как расп-рост-раняли опыт	Проведение семинаров для руководства о принципах и инструментах Lean, распространение успешного и не успешного опыта применения бережливого производства	"кузница кадров"-обучение лидеров из других компаний принципам Lean и способам применения, опыт компании ГАЗ.	Обучение, тиражирование опыта Росатома на другие предприятия
Резуль-таты	Новый план развития ПСК+, 32 пилотных участка, внедрение принципов многостаночного обслуживания, множество идей по улучшению от сотрудников, перевыполнение целей 2014 года, снижение затрат на пригородные и технологические перевозки, ознакомление с опытом КАМАЗа други компаний	Вытягивающая система, выполнение принципов точно во время, перестройка мышления людей, корпоративная культура, смогла противостоять кризису, сэкономила часть средств устранив потери	Снижение затрат на производство продукции и услуг, совершенствование системы кайдзен, максимальная вовлеченность сотрудников в процесс улучшений, обучение персонала компании
	Развитие ПСК+, выявление и сокращение потери, работа над встроенным качеством.	Следует стремиться к системе, работающей независимо от внешних обстоятельств, держать руку на пульсе, помогать поставщикам внедрять Lean, развивать персонал до специалистов в области Lean	Передача успешного опыта на другие предприятие, продолжение совершенствования компании, увеличение производительности труда в отрасли в 4 раза до 2020 года.

Основными причинами возникновения проблем были неадаптированность концепции для российской сферы бизнеса и недостаток информации относительно внедрения и использования концепции.

Распространения опыта происходило за счет обучения персонала. Все компании добились значительных результатов на пилотных проектах и начали распространять успешный опыт на другие участки. В дальнейшем все исследуемые компании планируют продолжать следовать концепции «Бережливое производство».

Важно отметить тот факт, что успешное внедрение концепции Lean основано на вовлечение в процесс улучшения компании всех сотрудников, работники чувствуют свою причастность к управлению компанией, на основе этого формируется новая корпоративная культура.

Как показывает практика, внедрение происходит примерно по одному сценарию. Необходимо подробнее изучить проблемы, возникающие в компаниях при внедрении и использовании Lean.

2.2 Примеры использования методов и инструментов «Бережливого производства» на российских предприятиях

В России все больше компаний начинают использовать методы и инструменты Бережливого производства. Далее будет рассмотрен опыт отечественных компаний в применении различных инструментов и методов Lean.

Прежде всего рассмотрим использование системы «КАЙДЗЕН». На примере Волчанского механического завода мы видим, что для повышения заинтересованности сотрудников и привлечения их к участию в совершенствовании компании были организованы соревнования между подразделениями по развитию Производственной системы (рис.5-6).

Рис.5. Стенды по улучшению Рис.6. Стенд с КАЙДЗЕН предложениями

Каждый сотрудник может разработать предложение по улучшению, авторы лучших из реализованных предложений получают награду.

К примеру, по итогам 2011 года

Объём выпущенной продукции увеличен на 63,7%

Повышение производительности в 1,56 раза;

Снижение транспортных расходов на 19,3 млн. рублей;

Снижение расходов энергоресурсов на 31,3 млн. рублей;

Снижены остатки готовой продукции на 5,5 %;

Высвобождены оборотные средства на 5,5 млн. рублей;

А за 4 месяца 2012 года

Рост рентабельности производства на 55 %;

Повышение производительности на 30,6%;

Снижены остатки готовой продукции на 11,4 %;

Снижено НЗП на 3,3%

Высвобождены оборотные средства на 8,7 млн. рублей;

Показатель фондоотдачи увеличен в 1,34 раза

Все эти результаты были получены благодаря совместной работе всех сотрудников завода.

Любой сотрудник может выдвинуть предложение по улучшению какого-либо процесса в компании. На заводе созданы такие условия, что каждый рабочий чувствует, что с его мнением считаются и он принимает активное участие в жизни организации (рис.7).

В компании «Нижфарм» сделаны специальные ящики, в которые сотрудники отправляют свои предложения по улучшениям (рис.8).

Рис.7. Лист для предложений по улучшению

(Волчанский механический завод)

Рис.8. Ящик для принятия предложений по улучшению

К примеру, Группа ГАЗ стандартизировала рабочие места на участке сборки кабин ГАЗ 3302 (рис. 9).

Экономический эффект - 42 млн. руб. Снижение НЗП - 768 тыс. руб.

БЫЛО СТАЛО

Рис.9. Рабочие места до улучшения (слева) и после (справа) в КСУ

Также изменилось окрасочное производство (Корпус окраски кабин и кузовов грузовых автомобилей). Экономический эффект - 31,8 млн. руб. Снижение НЗП - 14 млн. руб. (рис. 10).

БЫЛО СТАЛО

Рис.10. Состояние участка до улучшения (слева) и после (справа) в окрасочном производстве

А ОАО «СУАЛ» «КАЗ-СУАЛ» (Филиал ОАО «СУАЛ») по основным показателям производства был признан лучшим среди всех предприятий с аналогичным оборудованием в России. В свою очередь, на предприятии также используются принципы 5S (рис.11).

Рис.11. 5S в ОАО «СУАЛ» «КАЗ-СУАЛ»

В столичном Метрополитене также внедряется японская система организации рабочего пространства - 5S. С ее помощью повышается надежность ремонтируемых узлов, следовательно, сокращается количество поломок и повышается уровень безопасности.

Внедрение началось со станций «Черкизово» и «Выхино». Система заключается в следующем: ремонтный цех делят на зоны со специальной цветовой маркировкой: красная зона - для брака, желтая - проводятся ремонтные работы, зеленая - запчасти для установки на подвижной состав (рис.12).

Ряд крупных российских компаний внедряют JIT (Just-in-time, точно в срок). Например, КамАЗ, АВТОВАЗ и «Уралсвязьинформ». На Ульяновском автозаводе внедрение системы привело к экономии времени на 20%.

JIT также применяется в транспортной логистике и в дистрибуции. Так с мая 2003 года ОАО «Северсталь» стал осуществлять поставки металлопроката на ООО «Катерпиллар Тосно» по принципу Just-in-Time, другими словами по мере необходимости в том или ином материале.

Рис.12. 5S в Метрополитене

Кроме того, в России по системе JIT осуществляет поставки компания Мастер-СНАБ (ведущий поставщик промышленного оборудования и лидер в области комплексного снабжения на рынках Твери, Тверской и Московской областей). Компания «ЕВРОСИБ-Логистика» предлагает доставку по системе JIT автокомпонентов и труб большого диаметра.

В торговле система just-in-time предполагает, что товары поступают на полки «прямо с колес». Например, в Москве действует сеть магазинов самообслуживания «АБК», поставки в которые осуществляются по системе JIT. Использование данного принципа позволило увеличить объем торговых площадей за счет сокращения складских помещений, избежать затоваривания и обеспечить высокий уровень наполнения заявленного ассортимента.

В ОАО "ЗМЗ" используются карточки «канбан» вида, представленного на рис.14.

Рис.14. Карточка «Канбан» на ОАО «ЗМЗ»

Существует интересный пример применения канбан в офисе Гранд Грифт. На карточке канбан отмечается что именно здесь должно быть и «адрес» этого места (рис.15).

Рис.15. Канбан в офисе Гранд Грифт

Рис.16. Визуализация и канбан в офисе Гранд Грифт

Также на предприятии существуют визуальные изображения, направленные на активизацию чувства опасности.(зонирование, раскраска полов, оборудования, знаки безопасности и тд.). Это помогает сотрудникам активизировать внимание и сокращает количество ошибок (рис.18).

Рис.17. Визуализация в НГДУ «Ямашнефть»

Рис.18. Визуальные изображения в цеху НГДУ «Ямашнефть»

На заводе «Балтика - Самара» существуют информационные стенды закрепляющие ответственность и отражающие статус выполняемых работ (рис.19-20).

Рис.19. Информационный стенд

Рис.20. Стенд, отражающий статус работ на участках и настроение персонала на эту тему

Отдельно стоит отметить использование такого инструмента, как Poka-Yoke (защита от "дурака").

К примеру, в офисе Гранд Грифт у каждого предмета есть свое выделенное место, обозначено (в виде картинки) наименование предмета, который должен лежать на этом месте (рис.21).

Рис.21. Все на своих местах

Новочеркасский электровозостроительный завод при комплектовании используется данный принцип, поэтому работник не может положить в комплектовочную тележку другую деталь (рис.22).

Рис.22. Комплектовочная тележка

Все инструменты хранятся на своих местах в отдельных ячейках (рис.23).

Рис.23. Ячейки для инструментов

И в заключение рассмотрим такой инструмент, как карты потока создания ценности на примере Новочеркасского электровозостроительного завода (рис.24-25).

Рис.24. Карта потока создания ценности текущего состояния

Рис.25. Карта потока создания ценности будущего состояния

Из данных примеров видно, что российские компании активно применяют методы и инструменты бережливого производства вне зависимости от сферы деятельности компаний.

2.3 Исследование российских компаний на предмет внедрения концепции «Бережливое производство»

Целью исследования, проведённого в процессе выполнения работы в апреле 2016 г., было изучение и обобщение опыта внедрения и применения бережливого производства российскими компаниями, а также анализ причин возникновения трудностей при использовании новой концепции и разработка рекомендаций по внедрению и использованию бережливого производства в России.

Метод исследования - экспертный опрос, форма - анкетирование.

Исследование было проведено посредством сети Интернет. Электронная анкета была размещена на форумах и в группах по Бережливому производству в России. В анкетировании приняли участие 40 компании, 33 из которых имеют опыт внедрения и применения Бережливого производства, данные по этим 33 компаниям будут проанализированы далее.

Географически компании, принимавшие участие в опросе находятся в областях, отмеченных звездочками на карте. (Московская область, Нижегородская область, Ярославская область, Ростовская область, Ульяновская область, республика Татарстан, Пермская область, Свердловская область, Курганская область, Ханты-Мансийский автономный округ, Омская область, Томская область, Урал). Две из опрошенных компаний - респондентов работают по всей России (рис.26).

Рис.26. Географическое расположение компаний-респондентов

В опросе приняли участие такие компании, как Сбербанк, Энел Россия, Татнефть, АО «Нижегородский завод 70-летия победы» и др.

Прежде всего необходимо было узнать к какой отрасли относятся компании-респонденты (рис.27).

Рис.27. Тип основного вида деятельности компаний-респондентов

Из диаграммы следует, что Бережливое производство применяется не только в машиностроении и промышленности, но и в торговле, рекламе, IT, строительстве, генерации электроэнергии и других сферах. Что, в свою очередь, подтверждает тот факт, что Бережливое производство в России проникает во все сферы деятельности.

Затем необходимо было выявить причины применения Бережливого производства (рис.28).

Рис.28. Причина применения Бережливого производства

Главным критерием для компаний оказалась возможность повысить уровень конкурентоспособности предприятия с помощью новой концепции. Важно отметить, что всего 18% компаний решили использовать Бережливое производство, не имея серьезных проблем на предприятии. Это говорит о том, что в России концепция Бережливого производства в большинстве случаев необходима компании, чтобы выйти из кризиса.

Рис.29. Инструменты Бережливого производства, используемые российскими компаниями

В России наиболее популярны такие методы, как: 5s, визуализация, стандартизация и канбан. Анализ вторичной информации подтвердил тот факт, что Бережливое производство на российских предприятиях начинается с введения 5s.

Затем был вопрос о том, как происходило внедрение, а именно: кто был инициатором и какую роль играло руководство и сотрудники (рис.30).

Рис.30.Как проходил процесс внедрения Бережливого производства в российских компаниях

В большинстве случаев инициатива исходила от руководства, но сталкивалась с непониманием со стороны персонала.

Основная сложность заключалась в неадаптированности концепции для России и в сопротивлении изменениям со стороны сотрудников (рис.31).

Рис.31.Трудности, с которыми сталкиваются отечественные компании при внедрении Бережливого производства

Также респонденты выделили такие проблемы, как: неграмотное руководство, недостаток информации для сферы услуг, непонимание со стороны руководства. Отдельно хотелось бы отметить проблему нацеленности методов и инструментов на производственные компании, из-за чего компаниям других сфер деятельности труднее внедрять концепцию Бережливого производства на своих предприятиях.

Респондентам было предложено выбрать основную причину возникновения сложностей при использовании концепции (рис.32).

Рис.32. Причины возникновения проблем при внедрении и использовании Бережливого производства

Одна из главных причин - неправильное понимание концепции. Компания начинает использовать один или несколько инструментов либо совершенствует только одно направление, забывая, что концепция подразумевает под собой постоянное непрерывное совершенствование всей организации. Также выделена особенность российского менталитета и недостаточная мотивация персонала.

Рис.33.Количество времени от начала использования концепции до получения первых положительных результатов

Из этого следует одна из рекомендаций начинающим компаниям - не ждать мгновенных результатов. Также выявлена зависимость времени получения результата от размера компании и вовлеченности персонала. Чем меньше компания и чем больше заинтересованы сотрудники в изменениях, тем быстрее компания достигнет положительного результата.

И в заключении, респондентам был задан вопрос - «имея опыт внедрения и использования Бережливого производства, с чего бы Вы посоветовали другим компаниям начать внедрение Lean?» (рис.34).

Рис.34. С чего необходимо начинать внедрение и использование Бережливого производства

Большинство компаний считает, что необходимо начать с создание новой организационной культуры. Другими словами, российский менталитет мешает работе методов и инструментов Lean, поэтому сначала компания должна создать новую организационную культуру, обучить и мотивировать персонал, а затем начинать использовать концепцию Бережливого производства.

Выводы по второй главе

В каждой стране процесс развития концепции Lean происходит по своему сценарию, в зависимости от культурных особенностей и менталитета .

Что касается России, существует опыт успешного внедрения и использования бережливого производства. Все компании идут примерно одинаковым путем при использовании концепции Lean.

С помощью анкетирования было выявлено то, что Бережливое производство проникает во все сферы деятельности российских предприятий, методы и инструменты Lean применяются не только в производстве, но и, например, в сфере услуг, it, рекламе и тд.

Бережливое производство используется компаниями как метод повышения конкуренции и действенный способ выхода из кризиса в сложившейся экономической ситуации на предприятии.

Внедрение новой концепции, как правило, начинается с введения 5s на предприятии. Также в России популярны такие методы и инструменты, как кайдзен, стандартизация и визуализация.

Как правило инициатива введения новой концепции на предприятии исходит от руководства, в большинстве случаев руководство сталкивается с непониманием со стороны персонала. Интересен тот факт, что иногда инициатива исходит снизу, от сотрудников компании, это говорит о широком распространении концепции в России.

Основные проблемы, с которыми сталкиваются компании: непонимание со стороны персонала и неадаптированность концепции для России. Причины возникновения проблем, по мнению респондентов, неправильное понимание концепции и особенности российского менталитета. В среднем первые положительные результаты от применения Бережливого производства проявляются через 6-12 месяцев после внедрения.

Имея опыт внедрения и использования Бережливого производства, респонденты советуют начинать введение новой концепции с изменения организационной культуры компании, а затем заниматься обучением персонала. По словам одного из респондентов: «главное настроить людей и найти сторонников, сотрудников с правильным характером, которые будут заряжать и вести за собой остальных».

Другими словами, персонал является самым ценным активом в компании. Как показывает практика, именно персонал играет важную роль в процессе внедрения. Поэтому необходимо вовлекать в процесс усовершенствования всех сотрудников компании и мотивировать их принимать активное участие в улучшениях. От сотрудников зависит скорость внедрения Lean и успех всей компании. Большинство возникающих проблем связано с особенностями русского менталитета. На формирование новой корпоративной культуры в компании прежде всего стоит обратить свое внимание руководству.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕТОДИКИ ВНЕДРЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ «БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО» В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ»

3.1 Анализ основных проблем внедрения концепции

Большинство российских предприятий следуют концепции массового производства, которая не отвечает современным требованиям и, как следствие, не в состоянии принести организации необходимые результаты . Из-за этого компании начинают внедрять концепцию бережливого производства.

В России существует несколько мифов, связанных с Lean концепцией:

Lean - универсальное средство, способное решить все проблемы. Действительно использование методов и инструментов помогает компаниям повышать качество, конкурентоспособность, оптимизировать процессы, но Lean не является универсальным средством решения всех проблем, это инструмент менеджмента, который работает только в связке с другими.

Lean не требует затрат. Для того, чтобы внедрить концепцию необходимо как минимум обучить персонал.

Lean - легко и просто. Не стоит ждать, что все получится с первого раза и без каких-либо проблем. Все компании, внедрявшие и использующие Lean, сталкивались с проблемами.

Lean - это сокращение запасов. Сокращение запасов - это только один из инструментов бережливого производства. И если компания сократила запасы, это не значит, что она внедрила Lean. Снижение должно быть эффективным, улучшающим работу всей системы.

Lean - обязательное сокращение персонала. Задача Lean - это не сокращение рабочих, а выравнивание загруженности персонала. Если в результате улучшений кто-то из сотрудников освобождается, то он может быть не только сокращен, но и задействован в других операциях и процессах по улучшению процессов.

Можно выделить основные ошибки, которые допускают компании при внедрении Lean :

Непонимание концепции Lean. Чаще всего компании пренебрегают философией данной концепции. Важно понимать, что Lean - это не алгоритм действий или набор методов и инструментов, это определенная философия, требующая изменений во всем.

Ожидание мгновенного результата. Не все улучшения способны дать мгновенные результаты, многие руководители об этом забывают.

Сделали и забыли. Компании забывают о том, что концепция Lean - это концепция непрерывных улучшений. Если компания начала внедрять бережливое производство, то она должна стремиться к постоянным улучшениям.

В представленном в работе исследовании были выявлены трудности, с которыми сталкиваются компании при внедрении бережливого производства. Также были определены причины возникновения проблем и даны рекомендации относительно первого шага внедрения бережливого производства.

Трудности, с которыми сталкиваются компании (начиная с самого значимого), приведены в Таблице 3.

Таблица 3

Трудности при внедрении Lean

Для двух других критериев построим диаграмму Парето, с целью наиболее наглядной демонстрации полученных результатов и определения значимости каждого из факторов в процессе внедрения (рис.35).

Рис. 35. Диаграмма Парето для основных причин возникновения проблем при внедрении Lean

Все проблемы можно разделить на внешние и внутренние.

К внешним проблемам относятся:

Недостаток информации. Очень мало информации об успешном опыте применения концепции российскими предприятиями. Не существует универсального плана действий как внедрить бережливое производство.

Концепция не адаптирована для России. Компании за основу берут опыт Тойоты, который не подходит для российского бизнеса в силу культурных особенностей. Во-вторых, компании, внедряющие Lean по книжкам, используют только популярные инструменты, а не те, которые могли бы принести им лучший результат.

К внутренним проблемам можно отнести:

Непонимание концепции руководством. Иногда руководство не заинтересовано развивать компанию, а хочет просто больше заработать. И Lean становится только средством повышения доходов, а не совершенствования и развития бизнеса.

Незаинтересованность руководства. Руководитель должен быть лидером и лично участвовать во всех улучшениях компании, быть примером. Но часто руководство поручает внедрение Lean ответственному сотруднику и отстраняется от этого вопроса.

Непонимание со стороны сотрудников. Все новое вызывает опасение. Сотрудники чаще всего не видят необходимости что-то менять, их все устраивает. До тех пор, пока весь персонал не будет понимать полезность Lean для компании, процесс внедрения будет замедлен.

Проблема мотивации. Необходимо каждого сотрудника вовлечь в процесс улучшений.

Большинство проблем, возникающих в российских компаниях при внедрении Lean обусловлены русским менталитетом. Русский менталитет рабочего персонала мешает преобразованиям.

Основные особенности русского менталитета:

«Русский авось». Авось - бездейственный оптимизм и разгильдяйство. В условиях непредсказуемости работник рассчитывает на благоприятный исход. В лучшем случае все обойдется и никто не узнает, в худшем - угроза безопасности труда. Например, сотрудник отключал систему безопасности, чтобы провести ремонт быстрее, но в случае ошибки он мог поставить под угрозу свою жизнь. В системе Lean есть инструмент, способный справиться с этой особенностью менталитета - пока-ёка (защита от дурака). Тогда все процессы будут проходить строго как должны, исключая возникновения угрозы для безопасности работы.

Кто виноват? Мы привыкли, что при возникновении ошибок или проблем руководство ищет виновных и наказывает, на этом проблема считается решенной. Хотя через какое-то время она повторяется. Нужно перестать наказывать виновных, а решать проблемы, тогда проблемы не будут скрываться и компания пойдет по пути непрерывных совершенствований. Необходимо заменить вопрос «кто виноват?» на вопрос «что делать?».

Следование высшей цели. Русский человек способен свернуть горы, если видит высшую цель в своей работе. Авторитет ему не писан, поэтому все указы, отданные руководством директивно, не выполняются. Сотрудники могут делать вид, что занимаются процессами оптимизации, выдвигать предложения по улучшениям, но на деле это будут предложение о перестановке стола из одного угла комнаты в другой. Пока каждый сотрудник не поймет значимость, важность и необходимость внедрения новой производственной системы, будет создаваться только видимость работы. Руководитель должен управлять не сидя в кабинете, а находясь на производственной площадке. Тогда и понимание у рабочих придет быстрее и личный пример руководителя станет стимулом к действию.

Работа - зло. Русские не любят работать, работа нужна только для получения денег. Следовательно сотрудник не заинтересован в делах компании, он приходит только, чтобы отработать с мену, четко следуя инструкциям и уйти скорее домой. Это очень мешает внедрению Lean, так как от такого сотрудника не получишь ни предложений по улучшениям, ни какой либо инициативы. Руководству необходимо замотивировать персонал, чтобы каждый считал себя частью команды и понимал значимость своего вклада в общее дело, все должны быть заинтересованы в развитии организации.

Это основные причины возникновения проблем при внедрении, связанные с особенностями русского менталитета.

Также построим диаграмму Парето для определения наиболее важного критерия при внедрении бережливого производства (рис.36).

Рис.36. Диаграмма Парето для выбора инструментов, с которых надо начинать внедрение концепции Lean

Как видно из диаграммы Парето, самое важное создать новую организационную культуру, чтобы подготовить сотрудников к изменениям. Затем можно заниматься обучением и мотивацией персонала. И уже после этого запускать пилотный проект.

3.2 Анализ подходов к решению выявленных проблем

В целом в России наблюдается положительная динамика развития концепции Lean, все больше компаний начинают внедрять новую производственную систему, а некоторые уже добились успехов. Но существуют проблемы, из-за которых распространение идей, методов и инструментов бережливого производства замедляется.

Прежде всего, рассмотрим пути решения внешних проблем. Одна из которых - недостаток информации и неадаптированность концепции Lean для России.

В интернете в свободном доступе существует огромное количество информации об успехах различных компаний при внедрении или использовании методов и инструментов Lean. Но эта информация не полная, и как правило описывает лишь успех компаний в применении одного двух инструментов, не давая рекомендаций по усовершенствованию всего бизнеса. Таким образом, неспециалисту будет сложно разобраться, по какому пути ему следовать.

Чтобы избежать этой проблемы, компании стоит привлечь специалистов в области Lean для внедрения бережливого производства. Можно также принимать участие в конференциях по Lean и изучать опыт российских компаний, которые внедряли Lean (желательно выбрать компании со схожей сферой деятельности).

Из этой проблемы вытекает следующая - поиск квалифицированных специалистов в области внедрения и использования Lean. Как показывает практика, специалистов для совершенствования производственной системы лучше всего готовить непосредственно на производстве. Поэтому, лучше всего привлечь специалиста, имеющего практику внедрения Lean на другом предприятии или обученного в компании, которая уже давно использует методы и инструменты бережливого производства.

Внутренние проблемы оказывают большее влияние на успех внедрения, чем внешние.

Прежде всего стоит обратить свое внимание на корпоративную культуру, а именно ее необходимо изменять. Считается, что старая корпоративная культура тормозит все изменения и совершенствования организации.

Корпоративная культура - вошедший в привычку образ мышления и способ действия, который в большей степени разделяют все сотрудники. Когда компания начинает меняться, меняются ее принципы работы, отношения между сотрудниками, общее отношение к организации. Другими словами меняется культура.

Чтобы ускорить процесс изменений компании необходимо изменить корпоративную культуру. Научить сотрудников работать по-другому, согласно принципам бережливого производства.

Например: если ввести систему 5с без изменения корпоративной культуры, то порядок на рабочем месте будет не долгим и через какое то время все изменения сойдут на нет. А если сначала изменить отношение сотрудников к порядку, объяснить необходимость и важность данного нововведения, то порядок сохранится и на участке и во всей компании.

Если кто-то не готов меняться, то его увольняют, чтобы вся система смогла работать по-новому без тормозов.

Получается, что с внедрением Бережливого производства необходимо провести перестройку всей организации.

Рассмотрим проблемы, неразрывно связанные с необходимостью изменения корпоративной культуры: непонимание концепции, незаинтересованность персонала и руководства, отсутствие мотивации. Прежде всего, необходимо провести тренинги, обучение для всего персонала компании, чтобы каждый понимал принципы и философию Lean. Затем, важно вовлечь в процесс улучшений каждого сотрудника и создать в компании условия, способствующие распространению концепции.

Проблемы, которые чаще всего возникают при внедрении Lean в российских компаниях:

Существует две наиболее распространенных проблемы, которые возникают у большинства российских компаний. Первая из них - усовершенствование только одного направления. А именно, компания начинает улучшать только один поток, например, материальный: разработка, производство, сбыт и т.д., забывая при этом, что концепция подразумевает под собой улучшение всей компании.(например, развитие персонала, информационные потоки).

Вторая проблема, которая возникает почти на каждом предприятии, особенно на начальных этапах внедрения, - группа людей занимается изменениями, а остальные наблюдают. Один из главных принципов Lean - вовлечение каждого в процесс улучшений.

Также не стоит забывать о сложности в поиске консультантов. Большинство из них стараются прийти в компанию с готовым решением. Такая стратегия не будет успешной, так как нет универсального способа, который подойдет всем. Прежде всего необходимо адаптировать решение к имеющейся ситуации и целям компании. Сначала нужно изучить все проблемы компании и лишь потом разрабатывать стратегию. А не решать проблемы, лежащие на поверхности.

И главное: "хочу внедрить Lean" - это не должно быть целью. Бережливое производство - это только способ для достижения вполне измеримых целей компании. Таких как: увеличение доли рынка, повышение производительности и т.д. В России, в силу роста популярности концепции, происходит подмена целей и средств. Lean - это не цель, а средство.

Еще одна сложная проблема - как мотивировать персонал, как вовлечь всех сотрудников в процесс улучшений. От мотивации зависит успех и скорость внедрения.

Рассмотрим плюсы и минусы различных методов мотивации (Таблица 4).

Даже имея хорошо разработанную систему мотивации персонала, компания может столкнуться с трудностями. Тогда стоит обратить внимание на сотрудников. Некоторые из них могут всеми силами сопротивляться нововведениям или создавать видимость работы.

Ицхак Адизес выделял пять типов сотрудников. Рассмотрим плюсы и минусы каждого из типов при внедрении и применении бережливого производства (Таблица 5).

Первые четыре типа необходимы компании для успешного внедрения Lean. Предприниматель больше остальных участвует в преобразованиях, поэтому если таких сотрудников будет больше, то и предложений по улучшениям будет много. Затем Администратор и Производитель необходимы для достижения поставленных целей и поддержания достигнутых результатов. Интегратор обеспечивает связь между различными типами сотрудников. Мертвый пень тормозит всю работу компании.

Как правило, изменить «мертвый пень» очень трудно или невозможно, тем более что времени на это у компании нет. Поэтому лучше всего уволить таких сотрудников.

Таблица 4

Плюсы и минусы различных методов мотивации

Вид мотивации
Материальная мотива-ция	Денежная мотивация чаще всего используется компаниями. За предложения по улучшению сотрудник получает материальное вознаграждение	Постоянное поступление новых идей и предложений, участвуют все сотрудники, универсальный метод, подходит любой компании	Большое количество предложений, не все из которых действительно эффективны, поверхностное вовлечение сотрудников, тк для них важно не найти эффективное решение, а просто что-то предложить	Производить выплаты только за внедренные предложения, проводить обучение сотрудников концепции Lean, с целью повышения вовлеченности и эффективности предложений

Подобные документы

Сущность и цели бережливого производства. Инструменты и принципы бережливого производства, типичные ошибки при его внедрении. Инновации и эффективная экономика России. Бережливая Россия: стратегии эффективности. Взгляды политиков на проблемы производства.

реферат , добавлен 13.09.2011


Рациональное размещение рабочих мест. Предложения по усовершенствованию цепочки поставок. Рост производительности труда. Сравнение концепций качества и бережливого производства. Выгоды от применения принципа "японского модуля". Цель стандартов ISO.

контрольная работа , добавлен 31.05.2013


Сущность управленческого учета, его место в управлении предприятием, основные проблемы его внедрения в практику российских предприятий. Методы, принципы составления калькуляции себестоимости. Оценка затрат на производство и себестоимости в ООО "Салтан".

курсовая работа , добавлен 10.07.2012


Сущность производительности труда, ее показатели, факторы и резервы роста. Анализ и планирование производительности труда на СП ЗАО "Милавица", направления ее повышения на основе реализации мероприятий инновационного проекта "Бережливое производство".

курсовая работа , добавлен 14.02.2012


Зарубежный опыт организации сотрудничества между крупными и малыми предприятиями в контексте российских проблем. Масштабы децентрализации и опыт взаимодействия с дочерними и ассоциированными предприятиями у руководства головных крупных предприятий.

курсовая работа , добавлен 05.05.2012


Экономический кризис как элемент внешней среды деятельности предприятия. Сущность антикризисной политики предприятия. Выявление особенностей функционирования российских предприятий в условиях экономического кризиса. Разработка антикризисной политики.

курсовая работа , добавлен 17.10.2010


Тестирование в системе управления. Организационно-экономическая характеристика ООО "Эксквизит" выявление проблем и перспектив его развития. Разработка теста, организация и проведение тестирования. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления.

курсовая работа , добавлен 20.04.2008


Исследование возможностей использования контроллинга в планировании производства и реализации продукции с учетом планирования затрат предприятия. Этапы процесса планирования. Управленческие отношения в процессе использования контроллинга на предприятиях.

курсовая работа , добавлен 18.06.2009


Теоретические основы корпоративной социальной ответственности. Зарубежные и российская модели корпоративной социальной ответственности. Практика корпоративной социальной ответственности в современной России. Опыт российских компаний.

дипломная работа , добавлен 01.06.2007


Сущность и значение себестоимости, методика ее анализа. Комплексный анализ себестоимости продукции ОАО "Нефтекамскшина". Возможности внедрения бережливого производства на предприятии. Оптимизация учета себестоимости на отечественных предприятиях.

Группа ГАЗ - крупнейший российский холдинг - передает свой опыт бережливого производства фирмам Нижнего Новгорода. Об этом подписано соглашение с правительством Нижегородской области, - сообщает губернатор Валерий Шанцев.

Система бережливого производства позволяет оптимизировать затраты на уровне каждого сотрудника и увеличивать эффективность работы. Проще говоря, производство должно избавиться от таких «болезней», как простои из-за ожидания инструментов, от несостыковки рабочих операций и даже от лишних движений. Свести на «нет» человеческий фактор и организовать отлаженный механизм.

На сегодняшний день на предприятии снижены объемы незавершенного производства на 30%. Как группа ГАЗ пришла к таким результатам? Кто был ее «наставником» при введении системы бережливого производства в действие? С чего все начиналось? Попробуем вспомнить.

В середине ХХ века для небезызвестной японской компании «Toyota» создавалась производственная система, направленная на оптимизацию труда предприятия. Ее разработка была поручена выдающемуся японскому бизнесмену Тайити Оно. Целью создателя Производственной системы Тойоты было сокращение потерь на всех этапах работы (потери времени из-за ожидания, потери из-за ненужных перемещений, потери из-за лишних этапов обработки, потери из-за выпуска дефектной продукции и другие). Разработки бизнесмена были дополнены и приведены в единую концепцию американскими специалистами. Так появилась система бережливого производства.

В 2003-м году, столкнувшись с необходимостью кардинально перестроить свои алгоритмы, Горьковский автозавод не пошел тернистым путем изобретателя велосипеда, а позаимствовал готовое производственное решение. Так в России почти 50 лет спустя, была успешно опробована система бережливого производства.
Изначально был проведен анализ состояния рабочих участков, который показал, что большая часть рабочего времени расходовалась на ожидание комплектующих материалов и межоперационные периоды. Запас комплектующих был пополнен. Громоздкие ящики с инструментами были заменены на удобные кармашки на пояс для рабочих.

Были внедрены упрощающие производство «мелочи»: например, рядом с установкой ветрового стекла для автомобилей был смонтирован подиум, который позволил сотрудникам больше не подниматься с 20-килограммовым стеклом в руках более 100 раз за смену. Результаты не заставили себя ждать - фактически без инвестиций ситуация стала меняться в лучшую сторону.

«Группа ГАЗ» успешно внедрила систему бережливого производства

Стандартизация процесса позволила организовать цепочку труда по принципу «точно вовремя», синхронизируя все действия между собой. Так, на основании заказа потребителя, стала сначала формироваться закладка автомобилей и кузовов по модификациям, а уже затем под них начали подаваться мосты, рамы, двигатели, платформы, основания. Изменения моментально сказались на качестве продукции.

Уже за первый год введения новой системы производительность труда возросла в 4 раза. Из 245 наименований дефектов полностью были исключены 206. Реорганизация работы персонала позволила снизить количество рабочих рук при одновременном увеличении собираемых за смену кабин в 1,5 раза.
При Горьковском автомобильном заводе был создан корпоративный университет компании, позволивший обучиться принципам бережливого производства более чем 40 тысячам сотрудникам предприятия и двум тысячам его партнерам.

Кстати, один из девизов системы - «Думай о заказчике!». Это единственный правильный путь развития любого предприятия. Только работая под потребителя, выпуская высококачественный продукт и организовывая быстрый сервис, производитель может рассчитывать на прирост целевой аудитории (и не будем забывать о добром имени). За 10 лет труда в соответствии с концепцией Горьковский автомобильный завод поднялся на ощутимую высоту. Вот только некоторые факты:

• В 2005 году предприятием осваивается серийный выпуск нового семейства среднетоннажных грузовиков Валдай, при этом среди потребителей попутно повышается спрос на модели ГАЗ-3309 и ГАЗ-3308 «Садко»;
• В 2010 году происходит рекордный рывок в производстве грузовых автомобилей - 70,3 тыс., что превосходит показатели за предыдущий год на 78,1%;
• В феврале 2010 года «Группа ГАЗ» начинает серийный выпуск усовершенствованных семейств легких коммерческих автомобилей Газель-Бизнес и «Соболь-Бизнес». Сейчас - это каждая третья машина на улицах города;
• В середине 2010 года Газель-Бизнес выходит с дизельной модификацией;
• Апрель 2013 года поднял статус завода сразу на несколько позиций вперед - с конвейеров сходит автомобиль нового поколения - Газель-Некст . Фактически это иномарка отечественного производства. Ее качество не осталось незамеченным как среди партнеров компании, так и со стороны клиентов. На сегодняшний день автомобиль является постоянным участником различных выставок и победителем самых разных скоростных ралли. Нет сомнения, что вскоре это будет самый продаваемый автомобиль «ГАЗа».
• Вывод один - предприятие идет в гору, а его продукция быстро набирает авторитет, за несколько лет превратившись из рабочих автомобилей, востребованных от отсутствия конкуренции в автомобили, востребованные по своим главным качествам: окупаемости и эксплуатации. Квалифицированные сотрудники «ГАЗа», обученные по лучшим международным технологиям, система производства, позаимствованная у зарубежного лидера автомобилестроения - «Тойоты», обширная сервисная сеть, позволяющая получить быстрое обслуживание в любом уголке страны - эти факторы и не могли дать иного результата.

Если отследить историю развития концепции бережливого производства за рубежом, можно заметить, что вначале она применялась только в сфере автомобилестроения, а затем стала набирать обороты в сфере услуг, коммунальном хозяйстве, в торговле, здравоохранении и других отраслях. Россия пошла по проторенному пути - первопроходцем стал именно Горьковский автомобильный завод. Затем его опыт стали перенимать такие организации как «Сбербанк», «Росатом», а позже концепцией заинтересовались и «Оборонпром», «АвтоВАЗ», «РЖД» и другие крупные компании.

Неудивительно, что и нижегородские предприятия решили перенять опыт и знания гиганта автомобильного рынка. Что их ждет? Увеличение объемов производства при существенном сокращении затрат. Организованная командная работа. Время, которое больше не будет пропадать впустую. Разрешившиеся проблемы, которые у кого-то до этого копились годами. И как следствие - существенное повышение зарплаты персонала, а значит, и его лояльность.

Какие планы на будущее у «ГАЗа»? Очень емко и точно на этот вопрос отвечает Александр Моисеев, руководитель Дирекции по развитию производственной системы «Группы ГАЗ»:

«Что касается долгосрочной перспективы - по большому счету, наша служба нужна только до того момента, пока развитие персонала не достигнет определенного уровня. Такого, как на японских предприятиях - там каждый работник является специалистом по внедрению производственной системы, гарантом качества. Так что в будущем этих служб быть не должно. Согласитесь, что каким бы парадоксальным не казалось мое предположение, к этому стоит стремиться».

Фотография с сайта «Группы ГАЗ».