Книга доктора Генри Нива, ученика, близкого друга и коллеги доктора Деминга, считается, по общему мнению, лучшей интерпретацией учения Деминга о новом менеджменте. Принципиально иной, гуманистический взгляд на менеджмент, развитый доктором Демингом во второй половине прошлого века, гармонично объединяет цели владельцев бизнеса, менеджеров и остальных сотрудников. Лозунг нового менеджмента «Выигрывают все» отражен в знаменитых 14 пунктах и теории глубинных знаний. Методы и подходы доктора Деминга универсальны. Они применимы как для банков и крупного бизнеса, так и для малых предприятий и организаций; с успехом работают в промышленности, сфере обслуживания, здравоохранении, образовании, страховании, торговле, государственном управлении и т. д. Книга адресована руководителям и предпринимателям, а также преподавателям и студентам экономических специальностей. 3-е издание.

* * *

компанией ЛитРес .

Рисуем фон

Введение

Эта книга начинается с короткой главы, в которой говорится о потребности в преобразованиях практически полностью словами Деминга. Его выдающаяся книга, вышедшая в 1986 г., называется «Выход из кризиса». Какого кризиса? Находимся ли мы в кризисе? Очевидно, он считает, что это так, и в главе 1 рассказывает нам, почему.

Прежде чем начать знакомство с философией менеджмента доктора Деминга, мы кое-что узнаем о жизни этого человека из главы 2. Это нужно не просто «для порядка», а потому что она действительно интересна! Философия Деминга обширна, и чем больше мы изучаем ее, тем более глубокой она представляется. Эта философия непрерывно развивалась на протяжении более чем шестидесяти лет, и даже небольшой набросок истории ее развития поможет нам увидеть ее более отчетливо.

В главе 3 мы попытаемся решить весьма сложную задачу: кратко изложить основы философии Деминга – четырнадцать пунктов программы для менеджмента, «болезни» и шестнадцать препятствий на пути преобразований. Естественно, эта глава не может сравниться со второй и третьей главами «Выхода из кризиса», где Деминг дает введение в эти вопросы. Ее предназначение – послужить временной заменой, своеобразным мостиком для тех, кто еще не прочел книги Деминга, а уже знакомым с нею данная глава пригодится для справок.

Мы завершаем часть 1 введением в предмет, который может быть назван статистическим мышлением. Основа такого мышления (как, впрочем, и всей философии Деминга) – пионерские работы доктора Уолтера Шухарта 20-х гг. о природе вариаций. Существенной особенностью данного мышления, как мы увидим в этой книге, служит осознание того факта, что отсутствие понимания природы вариаций часто приводит, несмотря на лучшие намерения, не только не к улучшению, а к ухудшению состояния дел. Глава также включает обсуждение, проясняющее различие между общепринятым (и, я бы сказал, неправильным) использованием контрольных карт и тем, как и для какой цели использовал их Шухарт – изобретатель этого статистического инструмента.

Точка зрения деминга на новейшую историю промышленности

Каково ваше мнение о промышленной истории ХХ в., в особенности его второй половины? И каковы основания для подобного мнения?

Вот точка зрения У. Эдвардса Деминга. Все слова, приведенные в этой главе, фактически принадлежат ему и извлечены из его выступлений на семинарах, а также из его записей. Стиль главы имитирует устное выступление Деминга перед аудиторией на его родине, в Америке. Однако многое из сказанного можно отнести и к Британии, и к прочим западным странам.

Северная Америка многое внесла в область современных знаний и в область их применения. В 20-е гг. Соединенные Штаты внесли вклад в распространившиеся по всему миру методы взаимозаменяемости и массового производства, что позволило дать в руки миллионов людей в различных странах продукты производства, которых в противном случае они не имели бы. Могущество США росло.

После Второй мировой войны, произведшей значительные опустошения, Соединенные Штаты оставались единственным государством в мире, которое могло производить товары в полную силу своих возможностей. Остальной промышленный мир лежал в руинах, он был нашим клиентом и активным потребителем. Мир нуждался в большом количестве наших товаров, и выстраивались очереди желающих отдать нам свое золото и получить то, что мы могли производить. Золото рекой лилось в Форт-Нокс (место хранения золотого запаса США. – Прим. науч. ред .). Но где оно, это золото, сейчас? Там его больше нет.

Все ожидали, что добрые времена будут продолжаться и ничто не сможет их омрачить. Да и отчего они могли бы закончиться? Когда рынок расширяется, вести дела и быть оптимистом совсем нетрудно. Множество людей все еще живут в 50-х гг. Они думают, что раз у них есть чем позавтракать и пообедать, то все идет хорошо. Но вопреки нашим ожиданиям, оглянувшись назад, мы обнаруживаем, что находимся в экономическом упадке уже на протяжении десятилетий.

Что же случилось? Трудно поверить, что что-то могло произойти. Изменения были постепенными, незаметными. И если установить дату землетрясения несложно, то определить начало упадка гораздо труднее. Обнаружить упадок мы можем, только оглянувшись в прошлое. Так, кот не осознает, что на землю спустились сумерки. Для кошачьего глаза вечерние сумерки так же хороши, как ясный полдень. Но в полной темноте кот столь же беспомощен, как и любой из нас. Так же и утка не понимает, что идет дождь. Как бы, спрашивается, она об этом узнала?

Наша страна (Америка. – Прим. авт .) находилась на подъеме примерно до 1958 г. Но затем мир начал меняться. Приблизительно в 1968 г. на наш рынок начали проникать японские товары. Цена была приемлемой, а качество хорошим – в противоположность тем низкокачественным поделкам, что приходили из Японии перед войной и сразу после нее, – дешевые вещи, стоящие, к слову сказать, запрашиваемой за них цены. Предпочтение покупателей по целому ряду импортируемых товаров постепенно становилось угрозой для североамериканской промышленности.

Задремала ли Америка? Дремлет ли она до сих пор? Рынки теперь глобальные. У людей есть выбор.

Давайте подумаем о такой Северной Америке, какой она стала теперь. Как выглядит ситуация с торговым балансом Соединенных Штатов? Ответ ясен: дела идут не только не очень хорошо – они идут очень плохо (см. рис. 1).

Наш дефицит в торговле как товарами, так и услугами увеличивается с каждым годом. Сельскохозяйственные продукты всегда приносили в страну деньги; пшеница, хлопок, соевые бобы и, может быть, еще ряд продуктов приносят их до сих пор. Еще несколько лет назад мы имели положительный торговый баланс в торговле сельхозпродуктами, однако теперь ситуация изменилась. В 1986 г. импорт сельхозпродуктов превысил экспорт, и если принять во внимание незаконный ввоз в страну наркотических веществ растительного происхождения, то наш дефицит по сельхозпродукции существенно выше, чем об этом говорят опубликованные официальные данные.

Причем проблема не ограничивается лишь сельхозпродуктами или промышленными товарами. Некоторые услуги также вносят свой (негативный) вклад в торговый баланс (см. «Выход из кризиса»). Например, за перевозку пассажиров Соединенные Штаты платят в четыре раза больше по сравнению с любой другой страной мира.

Что мы можем сделать? Мы можем попробовать ввести торговые ограничения. Какая страна имеет наибольшие ограничения в торговле? Эта сомнительная честь принадлежит Соединенным Штатам. Несколько лет назад первое место по ограничениям занимала Франция, а Соединенные Штаты были лишь номером два. Теперь мы – номер один. Некоторые из ограничений, введенных Соединенными Штатами, выглядят весьма утонченно. Например, в страну могут быть ввезены только две тысячи книг одного названия на английском языке. Хотя никто не может сказать, что книги запрещены к ввозу, но с практической точки зрения это так.

Кто же наш лучший покупатель на мировом рынке? Ответ: канадская провинция Онтарио. Недавно я изучал вопрос, кто в США больше всего зарабатывает на экспорте. На первом месте оказалась General Motors, на втором – Ford, на третьем – авиапромышленность. Было не совсем понятно, почему это так. Продолжая свои поиски, я обнаружил, что в экспорт были включены сборочные узлы, детали для сборки, многие из которых отправляются затем в Онтарио. Позже они возвращаются в США, но их тем не менее считают экспортом.

Нашей проблемой остается качество. Разве мы не можем обеспечить высокое качество? Конечно же, можем. И некоторые американские товары превосходны: скрепки для бумаг, например, весьма хороши. Мы благодарны за них. К сожалению, многие другие, вполне неплохие американские изделия пользуются малым спросом за рубежом.

Некоторые отрасли в настоящее время работают лучше, чем прежде. В Соединенных Штатах больше автомобилей, чем когда-либо, и намного больше людей летают самолетами. Что эти данные означают – упадок или продвижение вперед? При ответе на этот вопрос надо принять во внимание, что в 1958 г. у нас было междугородное железнодорожное сообщение. Следовательно, у нас был выбор: самолет, поезд или автомобиль? Сейчас у нас осталось очень мало железнодорожных линий. Поэтому мы должны либо лететь на самолете, либо ехать на автомобиле.

Один из наших лучших экспортных товаров, приносящих нам деньги, – военная продукция. Мы могли бы значительно расширить этот источник дохода, если бы не моральные соображения. Другой источник валюты – металлолом. Мы не можем использовать его, поэтому мы его продаем. Исходный материал в этом микрофоне стоит, может быть, 15 центов. Мы продаем его за эту цену и затем покупаем его в виде готового продукта по цене продавца, заплатив что-то около 2000 долларов. Похожая ситуация наблюдается с бумажной и картонной макулатурой. Валюту нам приносят также лесоматериалы. Это важный возобновляемый вид ресурса. Доля американских самолетов составляет на мировом рынке около 70 %, и это приносит нам огромное количество долларов. Как я понимаю, различное оборудование для строительных работ также составляет существенную статью экспорта.

Американские кинофильмы (вид услуг) приносят нам валюту. Банковские, страховые и другие виды услуг также существенны с точки зрения доходов, но далеко не в той степени, в какой это было раньше. В этом смысле британские банки всегда были лучшими. Но в настоящее время восемь крупнейших банков мира японские, девятый – французский, и только десятый – американский. Следующий американский банк находится уже на 36 месте. Американские банки выделяются разве что потерями от неудачно выданных кредитов. В Вашингтоне 23 % всей недвижимости принадлежит японцам. Этот же показатель для Лос-Анджелеса составляет 44 %. Был случай, когда я проснулся в Лос-Анджелесе, выглянул в окно и подумал, что нахожусь в Токио. Один участник моего семинара в Лондоне назвал эту ситуацию распродажей фамильного серебра.

Наша страна была прямо-таки облагодетельствована естественными ресурсами, но большинство из них невозобновляемо. Что мы будем есть, когда они закончатся? Мы отправляем куда-то за доллары железную руду (обогащенную), алюминий, никель, медь, уголь – все это невозобновляемые продукты. Невозобновляем также и металлолом.

Благоденствовали ли мы на всем готовом? Мы растрачивали наши естественные ресурсы и, как мы еще увидим, портили наших людей. А все они нужны нам.

Каково определение колоний? Колония экспортирует сырой материал и покупает дорогие промышленные товары и услуги. Превратились ли мы в колонию?

«Какую страну на сегодняшний день можно считать наименее развитой? Несмотря на сокровища в виде умений и знаний миллионов безработных; на недостаточно используемые, неиспользуемые или подвергающиеся злоупотреблению навыки и знания работающих людей на всех уровнях производства и во всех отраслях промышленности, Соединенные Штаты сегодня можно рассматривать как самую недоразвитую страну в мире».

Что же делать? Я уверен, что мы должны начать все заново и покаяться, но не в грехах, а в глупости. То, что мы делали час за часом, неправильно. Мы делали все возможное для того, чтобы уничтожить прибыль, и поступали так в течение трех десятилетий. А если кто и озаботился этим, то с уверенностью можно сказать, что этот кто-то не очень-то много знает о том, как и что надо делать. Возможности успешно улучшать наше положение в будущем при существующей системе менеджмента просто нет.

Краткая биография

Уильям Эдвардс Деминг родился 14 октября 1900 г. Поэтому нет ничего удивительного в том, что рассказ о нем довольно длинен. Однако чтобы понять учение Деминга, важно знать о некоторых этапах его жизни. Нетерпеливый читатель может почувствовать, что он тонет в нескончаемом потоке советов и требований, содержащихся в учении Деминга. И честно говоря, я бы не удивился, если бы кто-то из новых последователей Деминга стал рассматривать одни части его учения как разумные, другие – как весьма необычные, а третьи – и вовсе как откровенно забавные.

Однако слишком поспешное и поверхностное ознакомление с работами Деминга без соответствующей подготовки подобно изучению верхушки айсберга. Поэтому мы должны осознать следующее: то, что мы сейчас читаем, есть результат более чем шестидесяти лет активных размышлений, исследований и практики Деминга – этой яркой личности, заглядывающей далеко вперед, опирающейся на творчество бесчисленного множества специалистов промышленности, образования, статистики, физики, психологии и т. д., которое он постоянно изучает, просеивает и воспринимает крайне избирательно. Деминг советует концентрировать внимание не на выходных (результирующих) характеристиках процессов, а на их входах, – так же и мы сперва должны изучить истоки и основные строительные блоки, из которых сложилась философия Деминга в ее сегодняшнем виде. К тому же, поскольку сам Деминг не приемлет стиля мышления, сконцентрированного лишь на конечном результате, для многих людей, возможно, окажется небесполезным узнать кое о чем из выдающегося послужного списка этого почти столетнего «консультанта в области статистических исследований».

Давайте, минуя самые истоки, обратимся к истории примерно пятнадцатилетней давности. В то время имя Деминга не было так широко известно, по крайней мере в нашей (западной) части мира. Но большинство из тех, кто слышали о Деминге, воспринимали его больше как ученого, консультанта в области статистики, нежели как специалиста, имеющего веское слово в области менеджмента. Даже в тех кругах сообщества статистиков, где его хорошо знали, эта его известность (как он недавно сам написал мне) вовсе не была результатом его «экскурсов в новые миры». И если сообщество статистиков принимало перспективность, важность и потенциал работ Деминга довольно медленно, то сообщество промышленников (конечно же, это относится к западной промышленности), несомненно, было еще менее восприимчиво к ним.

Одним из первых американских промышленников имя Деминга услышал в 1974 г. Уильям Е. Конвей, в то время президент Nashua Corporation, а позднее ее исполнительный директор (и был в определенной степени заинтригован обстоятельствами, при которых это произошло). Nashua Corporation, входящая в список 500 наиболее крупных компаний США, расположена в городе Нашуа, штат Нью-Хэмпшир. Основные направления ее деятельности включают производство компьютерных магнитных дисков, копировальных машин, оборудования для обработки фотоматериалов и различных изделий из бумаги.

В начале 70-х гг. Nashua Corporation входила в консорциум, включавший пять американских компаний, немецкую химическую фирму, а также японскую производственную фирму Ricoh. Консорциум разрабатывал новую, потенциально претендующую на лидерство на мировом рынке копировальную систему. Работы начались в 1969 г., выход системы на рынок был запланирован на 1974 г. Поскольку систему намечалось производить в Японии, большинство крупных технических совещаний проводилось в Токио.

По возвращении из одной из поездок директор отдела исследований и разработок Nashua Corporation поведал Конвею весьма необычную историю. Американских гостей, ранее принимаемых с традиционной японской вежливостью, на этот раз практически проигнорировали. Были проведены два совещания, но в исключительно необычные, не принятые в деловой практике часы. Естественно, что Конвей, услышав об этом, захотел узнать, в чем же дело. Вот собственные его слова о том, что рассказал ему директор отдела:

«Здесь все чокнутые. Они собирают данные по каждому поводу, рисуют их на таких вот маленьких карточках, а затем крутятся, настраивая всё и вся».

Конвей спросил: «Кто же всем этим занимается?» Ответ был:

«Этим занят каждый. Президент, вице-президент по продажам, управляющий, химики в отделе разработок, рабочие, мастера, бухгалтеры – каждый занят этим, Билл, они все делают это!»

Но почему они «делают это»? В 1969 г. компания Ricoh начала осуществление пятилетней программы в попытке завоевать престижную премию для предприятий, известную как «премия Деминга». И делегации Nashua Corporation в некоторой степени не повезло: она прибыла в Токио как раз накануне даты выдвижения Ricoh на желанную премию.

В ценах, которые могли предложить японцы, Конвей увидел существенную разницу. Конечно, в том, что японцы занижали свои цены по сравнению с западными компаниями, не было ничего необычного. Но вот что оказалось в новинку: вместо привычных и запомнившихся многим еще с детства дешевых бросовых японских товаров японцы предложили теперь не только товары по низкой цене, но также превосходное качество, однородность и надежность. Как это могло произойти?

После того как Конвей услышал о премии Деминга в 1974 г., он обратил внимание на это имя и начал замечать все больше упоминаний о нем во время своих последующих визитов в Японию. Он почувствовал то уважение и даже преклонение, которые испытывали японцы по отношению к доктору Демингу. Конвей обнаружил, что церемонии вручения премии Деминга транслировались по телевидению в лучшее время и что японские компании, завоевавшие эту премию, с гордостью водружали ее огромные бронзовые копии у своих парадных входов.

Несмотря на все это, Конвей не предпринимал каких-либо конкретных действий на протяжении почти пяти лет. Затем, в начале 1979 г., один из коллег Конвея в Nashua Corporation вспомнил, что в 50-е гг. его прежний руководитель обращался к Демингу как к консультанту по статистике. Конвей поручил ему выяснить, жив ли еще Деминг, и если это так, то узнать, где он сейчас. Во вторник, 6 марта 1979 г., Конвей позвонил домой Демингу в Вашингтон и попросил его посетить компанию. Деминг приехал на той же неделе в пятницу.

Семидесятивосьмилетнему Демингу было что порассказать Конвею о работе, проделанной им в Америке, в особенности накануне и в период Второй мировой войны. О том, что в последовавшие после войны годы экономического бума большинство американцев оказались глухи к его призывам. О том, что в результате их «глухоты» он решил выступать перед руководителями японской промышленности. И наконец, о том, что произошло в Японии с того времени.

Конвей, во многом вопреки советам своих старших коллег, пригласил Деминга консультировать Nashua Corporation. Но Деминг отказался! В качестве минимального доказательства его заинтересованности, сказал Деминг, ему нужно, чтобы Конвей взял на себя особенное обязательство. Обязательство это заключалось в том, что Конвей как генеральный директор должен стать руководителем процесса и проводником требуемых Демингом изменений, поскольку эти обязанности нельзя никому перепоручить. В предшествующие годы Деминг претерпел немало разочарований, работая с американскими менеджерами, и был решительно настроен не повторять прошлых ошибок. Конвей согласился. Так для Деминга началась эпоха ренессанса на Западе.

По мере того как Конвей продвигался в изучении и понимании философии Деминга, прививая ее в своей компании; по мере того как он наблюдал (несмотря на просьбу Деминга не ожидать слишком многого за короткое время) появившиеся вскоре волнующие и полезные изменения, он все сильнее убеждался в важности как можно более широкого распространения трудов Деминга в национальном масштабе.

Конвей сам сделал очень много для того, чтобы популяризировать учение Деминга, и при каждой возможности выступал перед коллегами-директорами и менеджерами по всей стране. Одна из таких возможностей представилась 11 октября 1980 г., во время открытой дискуссии по вопросам производительности на собрании совета директоров в Национальной ассоциации производителей в Финиксе, штат Аризона. Перед вами – выдержки из выступления Конвея, характеризующие его энтузиазм и веру в то, что сделал Деминг и что он мог бы сделать:

«Благодаря учению Эдвардса Деминга в нашей компании пришли к осознанию того, что рост производительности может достигаться каждодневно за счет большего внимания к качеству на всех этапах наших действий. На протяжении тридцати лет доктор Деминг работал с японской промышленностью; его считают одним из тех, кто внес большой вклад в ее гигантские шаги в области качества и производительности. Между этими двумя величинами наблюдается прямая взаимосвязь: производительность растет с повышением качества. Подход Деминга – отца третьей волны в промышленной революции – основан на статистическом контроле качества и создает новые пути управления бизнесом. Японские производители, используя статистический контроль качества, победно прошли по всему миру во второй половине ХХ столетия, подобно тому как в первой его половине мир покорили американские промышленники, используя принципы массового производства».

Стоит отметить, что до встречи с Демингом Конвей почти ничего не знал о предмете статистики. Он признавался, что весьма смутно помнил что-то о колоколообразной кривой из какого-то курса, прослушанного в колледже. Конвей продолжает:

«В течение ряда лет японцы используют статистику и контрольные карты, для того чтобы измерять, оценивать и улучшать свои действия. Они используют статистическую информацию – факты, графики, карты, – для того чтобы способствовать процессу постоянного улучшения, который, как они убедились, приводит к более высокой производительности и меньшей себестоимости при неизменном качестве, удовлетворяющем требованиям рынка. Это и есть тот вид соревнования, конкуренции, с которым мы имеем дело сегодня. Он представляет собой угрожающий для нас уровень качества и производительности. И не пытайтесь не придавать значения успеху японцев, думая, что он произрастает на почве уникального культурного наследия или низкой заработной платы и поэтому невозможен в Америке. Успех японцев основан на статистическом контроле качества, который был введен у них американцем ».

С моей стороны было бы ошибкой создать впечатление, что все действия Конвея были правильными. Я полагаю, ему все же не удалось уловить некоторые из более глубинных принципов, о которых говорил ему Деминг, и в результате он нередко совершал ошибки. Но кто бы не сделал их на его месте? Важно то, что Конвей действительно понял значимость и огромные перспективы работы Деминга, а также то, что постарался побеседовать с этим человеком.

Конвей прилагал все усилия, пытаясь заставить своих старших управляющих изучить идеи Деминга. Однако первоначально осознание их важности было достигнуто в значительно более широких масштабах 24 июня 1980 г. после показа телевизионного документального фильма компании NBC If Japan Can,Why Can’t We («Если это может Япония, почему не можем мы?») Режиссер фильма Клара Кроуфорд-Мэйсон испытывала большие трудности в поисках подходящего материала. Что случилось потом, хорошо описано в книге Мэри Уолтон «Метод Деминга в менеджменте» (The Deming Management Method ):

«Кроуфорд-Мэйсон связалась с Демингом, и он пригласил ее побеседовать. Он рассказывал ей о своей работе в Японии и показывал пожелтевшие вырезки с историями, о которых писали японцы. Кроуфорд-Мэйсон не знала, что и подумать. Деминг был очень мил, может быть, эксцентричен, и чем-то даже напоминал ей отца. Но то, что он рассказывал, было слишком удивительно, окажись оно правдой. “Он постоянно говорил о том, что никто не хотел его слушать”. Их первая беседа привела к созданию пяти программ-интервью продолжительностью 25 часов. Чем больше они говорили, тем большее впечатление производили на Кроуфорд-Мэйсон слова Деминга и тем больше подозрений у нее возникало. Это было просто невероятно! “Вот человек, который нашел ответ! Он живет в пяти милях от Белого дома – но никто не желает говорить с ним”. Кроуфорд-Мэйсон связалась с высокопоставленным деятелем в области экономики в администрации Картера и спросила, знает ли он доктора Уильяма Эдвардса Деминга. Тот не знал».

К этому моменту Деминг уже мог рассказать Кроуфорд-Мэйсон о своем сотрудничестве с Nashua. Она посетила компанию, и этот визит стал заключительным кадром в ее телехронике, рассказывающей о Деминге и Конвее. Многие из тех, чья деятельность сейчас основана на работах Деминга, впервые услышали о нем именно в этой телевизионной программе. Мэри Уолтон продолжает:

«На следующий день, 25 июня 1980 г., в полуподвале, где был расположен офис Деминга, телефон звонил беспрестанно. “Нас буквально атаковали звонками”, – вспоминает секретарь Деминга Сесилия Килайен. Это был кошмар. Многие из звонивших пребывали в отчаянии. Они непременно хотели видеть Деминга завтра (а лучше – вчера), иначе их компания рухнет!»

Теперь, когда ход нашего повествования достиг сравнительно недавних времен, уже невозможно, да и вряд ли стоит, описывать буквально все, что произошло. Ведь читатель, скорее всего, гораздо больше знает о недавних событиях, чем об отдаленных. Но для полной картины мы все же приведем краткий обзор некоторых моментов, произошедших после первой встречи Конвея и Деминга в марте 1979 г.

Позже, в этом же году, при поддержке Конвея Деминг начал свои, теперь уже знаменитые, четырехдневные семинары по менеджменту. Первоначально его аудитория насчитывала не более одной-двух дюжин слушателей. Через два года аудитория превышала сотню человек. И по сей день Деминг проводит свои семинары примерно два десятка раз в год, часто – перед довольно большой аудиторией. Миссис Килайен рассказывала мне об одном таком семинаре, в котором приняли участие более тысячи человек. С тех пор Деминг предпочитает, чтобы число слушателей не превышало пятисот.

Благодаря своим семинарам за год Деминг встречается с несколькими тысячами американских менеджеров, и весьма трудно оценить число тех, кто ознакомились с его опытом на протяжении этого десятилетия, особенно если учесть семинары, проведенные непосредственно на фирмах. Более того, в отличие от начала 80-х, в настоящее время семинары Деминга привлекают многих менеджеров высшего ранга. Например, в 1987 г. на одном из семинаров присутствовали 52 менеджера самого высокого ранга от одной компании!

Из самых крупных корпораций Америки наибольшую известность своей приверженностью философии Деминга снискала Ford Motors. Так, Дон Петерсон, недавно покинувший пост президента совета директоров Ford Motors Company, прославился знаменитой фразой «я горжусь тем, что могу называться учеником Деминга». В книгу Мэри Уолтон, кроме Ford Motors, включены описания опыта Honeywell, AT&T, Campbell Soups, Malden Mills (производитель пряжи в Массачусетсе), Jangbridge, Inc (печатные платы) и MEC (электронная техника). Среди других компаний, вскоре заинтересовавшихся подходом Деминга, были Kimberly Clark, Procter & Gamble, Velcro, а также Florida Power and Light Company. Также в этой деятельности принимали участие общественные службы, и многие известные ныне работы были проведены в городской администрации г. Мэдисон и в правительстве штата Висконсин.

Многочисленные группы последователей Деминга – организации, основанные для распространения и улучшения понимания его учения, а также оказания помощи заинтересованным организациям при внедрении идей в практику, – возникли по всей Америке. В начале 1980 г. с теми же целями были основаны Ассоциация MANS в Голландии и Институт У. Э. Деминга в Новой Зеландии. В ноябре 1987 г. я при помощи многих моих друзей инициировал основание Британской ассоциации Деминга (British Deming Association, BDA). А через два года нас несказанно обрадовал Жан-Мари Гог, основав в начале 1989 г. Французскую ассоциацию Деминга.

В течение 80-х Деминг получил многочисленные награды, почетные степени и медали, включая Национальную медаль по технологии от президента Рейгана в 1987 г. Представление к этой награде означало признание упорных усилий Деминга по внедрению статистической методологии, его вклада в теорию выборочных методов, выступлений в поддержку общей философии менеджмента, что привело к повышению качества продукции с последующим улучшением качества товаров, доступных потребителям, а также к росту эффективности деятельности корпораций.

Конец ознакомительного фрагмента.

* * *

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга (Генри Нив, 1990) предоставлен нашим книжным партнёром -

Книга "Организация как система: Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга " адресована руководителям и предпринимателям, а также преподавателям и студентам экономических специальностей.

Читать полностью

Книга доктора Генри Нива, ученика, близкого друга и коллеги доктора Деминга, считается, по общему мнению, лучшей интерпретацией учения Деминга о новом менеджменте.

Принципиально иной, гуманистический взгляд на менеджмент, развитый доктором Демингом во второй половине прошлого века, гармонично объединяет цели владельцев бизнеса, менеджеров и остальных сотрудников. Лозунг нового менеджмента "Выигрывают все" отражен в знаменитых 14 пунктах и теории глубинных знаний.

Методы и подходы доктора Деминга универсальны. Они применимы как для банков и крупного бизнеса, так и для малых предприятий и организаций; с успехом работают в промышленности, сфере обслуживания, здравоохранении, образовании, страховании, торговле, государственном управлении и т.д.

Книга "Организация как система: Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга" адресована руководителям и предпринимателям, а также преподавателям и студентам экономических специальностей.

14 пунктов Деминга составляют программу действий для любых организаций, стремящихся к выживанию и процветанию в новую экономическую эпоху.
Ключевые понятия
цикл деминга, контрольные карты, must read, методы тагути, tqm, 14 принципов деминга, управление изменениями, системный подход, управление качеством, методы менеджмента, глубинные знания, философия эдвардса деминга
3-е издание.

Скрыть

Генри Нив

Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

Перевод Ю. Рубаника (гл. 1–18), Ю. Адлера и В. Шпера (гл. 19–32)

Научные редакторы Ю. Адлер, Ю. Рубаник, В. Шпер

Редактор М. Бурдина

Выпускающий редактор С. Турко

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор И. Голубева

Компьютерная верстка А. Абрамов

Художник обложки Е. Сыроквашина

© Henry R. Neave, 1990. Printed in English in the USA by SPC Press, Knoxville, Tennessee. All Rights Reserved

© Рубаник Ю.Т., перевод, гл. 1–18

© Перевод, гл. 19–32. ООО «Московское перестраховочное общество», 2005

© Оформление. ООО «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР», 2014

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)

* * *

Предисловие к русскому изданию

Эта книга адресована главным образом первым лицам компаний. В очень интересной и доступной форме здесь излагаются основы философии менеджмента великого американца – доктора Уильяма Эдвардса Деминга, которого также называют отцом японского экономического чуда. Именно с лекции Деминга перед представителями японского бизнеса в 1950 г. началось небывалое восхождение страны, прежде отсталой и находившейся в разрухе после поражения во Второй мировой войне, к высотам новой системы устройства бизнеса.

Книги самого Деминга читать трудно, – он сложно излагал мысли, да и с переводом на русский язык его трудам пока не очень везло. Генри Нив – талантливый популяризатор – фактически сделал учение Деминга по-настоящему доступным массовому читателю.

Книга Генри Нива – вызов первому лицу. Читатель откроет для себя мир принципиально нового для России менеджмента, настолько непривычного для нас, для нашего менталитета, что у многих появится желание просто отложить книгу. Не делайте этого. Переборите себя. Прочтите до конца. Если вы сделаете это, значит, у вас еще есть шанс построить компанию, которая может быть глобально конкурентоспособной. Отложив книгу, вы лишаете себя этого шанса.

Сегодня можно с полным основанием говорить о том, что практически все процветающие корпорации и фирмы в той или иной степени используют элементы японской управленческой модели, в основе которой лежит философия менеджмента Деминга. Есть примеры следования принципам альтернативного менеджмента и в России.

Вам предстоит сделать много открытий. Вы, может быть, впервые узнаете и задумаетесь о роли созданной вами системы работы, о том, какое качество выпускаемой продукции, оказываемых услуг или выполняемой работы обеспечивается в вашей компании. Вы познакомитесь с простой формулой Деминга «98/2». Она означает, что на 98 % проблемы в организации, дефекты изделий, работ или услуг зависят не от людей, а от системы и определяются присущими ей недостатками. Люди, в свою очередь, выполняют то, что этой системой предписано. Скорее всего впервые, вы осознаете, что главный вопрос – не «кто виноват и что делать?», а «что виновато и кто делать?», и прекратите поиски виновных, начнете совершенствовать систему. Из формулы Деминга «98/2» неминуемо следует принципиальный вывод о том, что наказание людей не только бессмысленно, но и губительно для компании. Бессмысленно, потому что таким образом менеджер, в лучшем случае, сможет устранить всего 2 % причин дефектов, которые так или иначе связаны с личностью работника, а основные скопления проблем останутся нетронутыми. Губительность же наказания для компании заключается в том, что из-за страха искажается и скрывается информация, люди боятся проявлять инициативу и брать ответственность на себя.

Отказ от идеи наказания приводит к быстрому изменению атмосферы в компании и к принципиально иному уровню отношений. Это решение полностью изменяет содержание деятельности руководителей всех уровней. Оно требует от менеджеров освоения решительно других методов и способов работы. Из начальников, надзирателей, менторов они должны стать лидерами, наставниками, тренерами. И это новый вызов первому лицу.

Вы узнаете, что совершенствование системы означает постоянное измерение параметров реализаций различных процессов, которые интересуют потребителей и саму фирму, анализ собранной статистики реализаций, разработку программ улучшений и их реализацию.

Прочитав книгу, вы поймете, что процессы, в том числе бизнес-процессы, живут по своим особым законам. В них нельзя вмешиваться произвольно, даже с целью усовершенствования. Большое внимание уделено раскрытию таких понятий, как «управляемость процесса», «особые причины дефектов».

Здесь достаточно подробно раскрываются знаменитые четырнадцать принципов Деминга, в которых отражена суть его учения о менеджменте. Наверное, читатели вначале отмахнутся от них, – мол, это очередной произвольный набор лозунгов, а жизнь нас уже научила лозунгам не доверять. Проявите терпение и сейчас, вдумайтесь в смысл каждого из четырнадцати пунктов Деминга, и вы увидите, какая глубина мысли, какое новаторство в подходах к управлению скрыты в них.

Традиционный менеджмент порождает жесткую организационную структуру. Любое предприятие, любая организация четко поделены на функциональные подразделения, у каждого из которых свои, отличные от других задачи, функции, особые участки работы.

Философия Деминга приводит к пониманию иерархии лишь как инструмента построения горизонтальной организации компании и механизма поддержания нормального функционирования нового организационного устройства. Миссия руководителя здесь – помочь на основе процессов выстроить горизонтальные отношения в системе, максимально стереть барьеры между подразделениями, устранить все помехи, которые вводит иерархия, давать полномочия тем людям, которые вполне профессионально могут их исполнять.

Иерархия в системе управления, основанной на учении Деминга, строит гибкую, самоналаживающуюся под потребности клиента и изменяющиеся условия бизнеса структуру, организует и поддерживает процессное устройство, в том числе лидерство в процессах, создает среду для совершенствования (полномочия, статус, мотивация, время, обучение). Иными словами, служит для упрощения и улучшения процессов, а не усложняет их.

Предисловие к русскому изданию Предисловие У. Эдвардса Деминга Авторское предисловие Вводные замечания

ЧАСТЬ 1. Рисуем фон

Введение

Глава 1. Точка зрения Деминга на новейшую историю промышленности

Глава 2. Краткая биография

Глава 3. 14 Пунктов программы Деминга для менеджмента. Болезни и препятствия на пути преобразований

Глава 4. Вариации (изменчивость) и управление процессами

ЧАСТЬ 2. Основы (кое-что об основах)

Введение

Глава 5. Эксперимент "Воронка и мишень"

Глава 6. Эксперимент с красными бусами

Глава 7. Операциональные определения

Глава 8. Процессы и системы

Глава 9. Цикл Деминга

Глава 10. Проблемы с числовыми показателями

Глава 11. Является ли удовлетворение требованиям спецификаций достаточным условием качества? Функция потерь Тагути

Глава 12. Функция потерь Тагути - более подробное рассмотрение

ЧАСТЬ 3. Новый климат

Введение

Глава 13. Радость в работе

Глава 14. Инновации, а не просто улучшения

Глава 15. Сотрудничество: выигрываем все - становой хребет новой философии

ЧАСТЬ 4. Основы знаний

Введение

Глава 16. Теория и поиск примеров

Глава 17. Качество и усердные старания

Глава 18. Система глубоких знаний

Предисловие к русскому изданию

Россия переживает глубокие и радикальные социально-экономические изменения. Эти изменения часто воспринимаются жителями России как национальное бедствие. Барьеры, которые более чем три четверти столетия изолировали экономику страны от бурных вихрей мирового рынка, рухнули практически в одночасье. Основная сила экономики страны, огромные, но неповоротливые промышленные динозавры, с атрофированными механизмами адаптации, оказались вынуждены вступить в неравную схватку с закаленными в конкурентной борьбе "акулами империализма".

Несмотря на верно передаваемый трагизм ситуации, такая точка зрения оставляет в стороне тот факт, что самые крупные хищники пока еще не проявились в полной степени на российской экономической авансцене. На самом деле, как это не раз происходило в эпохи бурных исторических перемен, первыми в ослабленные регионы внедрились далеко не самые сильные и успешные воители, а их существенно менее успешные соседи, вытесняемые с плодородных равнин на холодные и пока не слишком привлекательные пространства.

На мировой арене происходит новый великий передел. В ее основе - фундаментальные изменения в условиях и факторах формирования экономической мощи. Научно-техническая революция, о необходимости которой нам десятилетия назад говорили философы и политэкономы, - на самом деле свершилась. На смену индустриальному обществу, с его индустриальной и социальной сферой, построенной на принципах массового производства, приходит общество новое. В этом новом обществе основным источником мощи, богатства становится способность производить новые полезные идеи, знания, технологии. В этом обществе преуспевают только те производства, которые способны с невиданной прежде быстротой использовать эти знания и технологии для удовлетворения избалованного потребителя.

Глобальные средства транспортирования и коммуникации сжали мир, сблизили страны, народы - понятия национальных границ, национального суверенитета, национальной безопасности теряют свои прежний смысл. Страны, регионы, города конкурируют между собой за привлечение и удержание на своей территории инвесторов, бизнесменов-производителей и торговцев мирового класса, лучших изобретателей и социальных инноваторов.

Творческий потенциал личности, его способность к инновации и непрерывному обучению в самых различных областях, а не владение землей и капиталом во все большей степени становится источником личного процветания и благосостояния человека. Происходящие изменения в экономической основе общества не могут не отражаться в радикальных же изменениях в социальной жизни общества во всех ее аспектах, в межличностных, семейных, трудовых и др. отношениях. Радикальные изменения происходят в политической сфере. Идеология индустриального общества с его стремлением к унификации, с диктатурой большинства сменяется идеологией консенсуса, баланса интересов и мнений всех социальных групп и меньшинств.

В определенном смысле Россия была страной, которая в наиболее полной степени воплотила в своей экономической и социальной структуре принципы индустриальной эпохи. В отличие от других стран, принципы монополизации и унификации, массового производства, максимальное использование эффекта экономии масштаба, функциональной специализации и разделения труда для обеспечения эффективности, применение контроля как основного инструмента достижения стандартов качества доминировали не только в сфере собственно производства, но также в сфере агропроизводства, в образовании, здравоохранении, науке, формирования среды жизнеобеспечения, жилья, политической сфере.

Для тех, кто думает о путях возрождения России, принципиально важно понять, что фундаментальной причиной поражения советского общества является крах безнадежно устаревшего способа производства и социально-политической организации общества индустриального типа. Соответственно, выход страны из кризиса не может быть основан на том, чтобы максимально быстро воспроизвести структуры, системы, идеологию и политики процветающих стран. Эти страны сами исключительно быстро меняются. Они находятся в непрерывном изменении, они изобретают заново, перепроектируют свои деловые и социальные системы, пытаясь приспособиться к новой экономической эпохе. Социальные и промышленные системы в различных отраслях и аспектах, даже в таких наиболее далеко продвинувшихся в этом направлении странах, как Япония и США, характеризуются высокой степенью неоднородности адаптации к новым требованиям. Новое часто проявляется в парадоксальных формах. Пытаясь копировать успешные примеры без понимания сути и логики происходящего, что мы скопируем прежде всего? Очевидно, то, что нам более всего понятно!

Как ни амбициозно это может звучать, но перестроить отечественные деловые и социальные системы, корпорации, фирмы, регионы, города, страну для эффективной конкуренции в условиях глобализованной экономики мы можем только в том случае, если исходно будем ставить перед собой задачу не просто приближения к лидерам сегодняшнего времени, но задачу их опережения. Идти тем же путем, по которому они прошли раньше нас, пытаясь копировать то, что они умеют делать гораздо лучше нас, это значит обречь себя на поражение. Для успеха возможен только один путь - извлечь уроки из опыта тех, кто раньше нас вступил на этот путь. Превзойти их в понимании логики, закономерностей факторов успеха в новой экономической эпохе и более последовательно, более настойчиво суметь их использовать.

Предлагаемая вниманию читателей книга предназначена тем, кто заинтересован в понимании этой логики и закономерностей. Эта книга о теории и методе великого американца - доктора Деминга, одного из "пророков" и строителей новой экономической эпохи, человека, которого наиболее часто связывают с "японским экономическим чудом". Однако более важно, что он в конечном итоге стал пророком и в своем отечестве. Как представляется, именно благодаря глубокому изучению его методов, других выдающихся исследователей и консультантов, опыта применения этих методов в Японии, многие американские корпорации, американская экономика в целом, похоже, сумели переломить негативные тенденции в темпах роста эффективности экономики. Именно в Соединенных Штатах Америки идеи Деминга впервые были в широком масштабе апробированы для перестройки методов управления в социальной сфере, образовании, здравоохранении, в органах местного и государственного управления.

Весьма симптоматичным представляется то, что первое полномасштабное издание данной книги осуществляется в Тольятти по инициативе и при финансовой поддержке органов муниципального управления, городского общественного фонда "Развитие через качество". Тольятти стал, очевидно, первым российским городом, в котором идеи управления на основе качества стали осваиваться в органах муниципального управления. Научная конференция по методам управления на основе качества, проводимая органами муниципального управления и Волжским автомобильным заводом, становится форумом общероссийской значимости, на которой широкие круги деловых людей, управленцев, научно-технической элиты, политических и общественных деятелей получили возможность ознакомиться с методами и мировым опытом применения идей качества в производстве и социально-управленческой сфере.

Подготовка данной книги к изданию была бы невозможна без энтузиазма ученых и специалистов Российской Ассоциации Деминга, чьими усилиями был осуществлен перевод и тщательная научная редакция английского оригинала.

Российская Ассоциация Деминга и органы муниципального управления города Тольятти, фонд "Развитие через качество" (город Тольятти) выражают искреннюю признательность автору книги, доктору Генри Ниву, а также главе американского издательства SPS Press г-же Фран Виллер за разрешение осуществить настоящее издание на некоммерческой основе. Весь доход от настоящего издания поступит в фонд "Развитие через качество" города Тольятти и будет использован для поддержки проектов, направленных на пропаганду и освоение методов управления на основе качества в городе, регионе и России.

Глава администрации Автозаводского р-на г. Тольятти Полухин А. И. Исполнительный вице-президент Российской Ассоциации Деминга, руководитель Центра новых технологий управления (МГИЭТТУ) г. Москва Рубаник Ю. Т.

(оценок: 4 , среднее: 3,50 из 5)

Название: Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

О книге «Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга» Генри Нив

Книга доктора Генри Нива, ученика, близкого друга и коллеги доктора Деминга, считается, по общему мнению, лучшей интерпретацией учения Деминга о новом менеджменте.

Принципиально иной, гуманистический взгляд на менеджмент, развитый доктором Демингом во второй половине прошлого века, гармонично объединяет цели владельцев бизнеса, менеджеров и остальных сотрудников. Лозунг нового менеджмента «Выигрывают все» отражен в знаменитых 14 пунктах и теории глубинных знаний.

Методы и подходы доктора Деминга универсальны. Они применимы как для банков и крупного бизнеса, так и для малых предприятий и организаций; с успехом работают в промышленности, сфере обслуживания, здравоохранении, образовании, страховании, торговле, государственном управлении и т. д.

Книга адресована руководителям и предпринимателям, а также преподавателям и студентам экономических специальностей.

3-е издание.

На нашем сайте о книгах сайт вы можете скачать бесплатно без регистрации или читать онлайн книгу «Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга» Генри Нив в форматах epub, fb2, txt, rtf, pdf для iPad, iPhone, Android и Kindle. Книга подарит вам массу приятных моментов и истинное удовольствие от чтения. Купить полную версию вы можете у нашего партнера. Также, у нас вы найдете последние новости из литературного мира, узнаете биографию любимых авторов. Для начинающих писателей имеется отдельный раздел с полезными советами и рекомендациями, интересными статьями, благодаря которым вы сами сможете попробовать свои силы в литературном мастерстве.

Скачать бесплатно книгу «Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга» Генри Нив

(Фрагмент)

В формате fb2 : Скачать
В формате rtf : Скачать
В формате epub : Скачать
В формате txt :