Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Формы планирования и виды плановой документации на предприятии. Преимущества и недостатки линейной структуры управления. Описание мотивационной политики руководства. Предварительный, текущий и заключительный виды контроля в менеджменте, их содержание.

отчет по практике , добавлен 02.10.2013


Контроль как функция менеджмента (сфера действия процесса управления). Понятие и сущность, этапы контроля. Роль и функции контроля в управлении экономикой. Характеристика эффективного контроля. Виды контроля: предварительный, текущий, заключительный.

курсовая работа , добавлен 04.09.2014


Правила организации управления на предприятии. Функции управления в туризме: функция планирования, координации, мотивации, контроля, организационная функция. Управление процессами труда и проектирование организационных структур. Инновационный менеджмент.

дипломная работа , добавлен 26.10.2010


Виды деятельности и структура управления исследуемой организации. Изучение содержания работы по функциям управления персоналом. Анализ регулирования трудовых отношений в управлении персоналом. Изучение системы планирования и оценки результатов работы.

отчет по практике , добавлен 20.09.2013


Характеристика контроля как процесса обеспечения достижения организацией своих целей и важной функции управления. Виды контроля, признаки их классификации и требования к нему. Предварительный, текущий и итоговый контроль. Этапы контроля в организации.

реферат , добавлен 22.06.2015


Совершенствование механизма управления предприятием на основе инновационного причинно-системного подхода. Менеджмент как современная система управления фирмой. Состояние и уровень развития организации, анализ ключевых направлений системы управления.

дипломная работа , добавлен 27.10.2015


Менеджмент как конструктивная концепция управления предприятием. Использование целей в качестве элемента планирования и контроля деятельности. Место и роль эффективного менеджмента в деятельности организации на примере управления персоналом салона связи.

презентация , добавлен 01.02.2015


Основным носителем новых конкурентоспособных идей, решений нестандартных является персонал организации. Инновационный менеджмент - одна из отраслей теории управления организацией. Построение системы управления персоналом в инновационной организации.

курсовая работа , добавлен 28.12.2008

Картинка для привлечения внимания читателей из поколений Y и Z:

Новый директор себе в подчиненные и советники пригласит своих «проверенных людей». Увеличение штата топ-менеджеров в условиях фиксированного ФОТ повлечет за собой сокращение рядовых сотрудников на значительный процент.
Новый директор в первую очередь будет сокращать те подразделения, работу которых он не понимает. Под прессом психологического давления руководители этих подразделений возмут на себя обязательства самостоятельно разработать планы по сокращению и принять на себя все риски их реализации.
Сокращения пройдут под флагом повышения эффективности, но для «непонятных директору» подразделений не смогут сформулировать критерии этой эффективности, кроме «минимизации затрат». Цель по минимизации затрат без дополнительных обоснованных ограничений – это цель по уничтожению, и не имеет отношения к настоящей оптимизации.
Отсекая непонятные ему части компании (выводя в аутсорс и т.п.), директор попытается превратить компанию в ту, работу которой он полностью способен понять, которой он в полной мере способен управлять.
Проблему нехватки знаний в технической области новый директор и его команда компенсируют «помощью» от западных консалтинговых компаний. Это приведет к ситуации внешнего управления, причем без всякой ответственности за диктуемые извне решения.
Внешняя и внутренняя отчетность о работе компании до самого конца не будет показывать никаких признаков проблем, т.к. тому, кто принес плохие вести не выдают премию, а рубят голову .

Но для тех, кто придет
В мир, охваченный мглою,
Наша повесть послужит ключом
С. Калугин, Das Boot .

1. Риски смены руководства компании
2. Появление универсального псевдоэффективного менеджера
3. Такая ненадежная отчетность
4. Параллельные структуры управления
5. Дополнительный контроль за финансовыми потоками
6. Черный ящик. Откуда возникает необходимость в сокращениях штатов
7. Ложный критерий оптимизации «Минимизация затрат»
8. Сокращения в филиалах
9. Путь в аутсорс
10. Временщики выжимают компанию. Сокращения выручки вслед за урезанием расходов
11. Поглощения и слияния
12. Билайн
13. Сбертех
14. Западные консалтинговые компании. Внешнее управление

1. Риски смены руководства компании

Рано или поздно в жизни успешной большой компании с длинной вертикалью власти происходит смена генерального директора.
Процесс этот порождает специфические риски, которые хорошо бы учитывать всем его участникам.
Ошибившись с выбором нового ген. директора, собственник компании рискует снижением прибыли, в запущенных случаях может потерять всю компанию. Но, продав остатки компании, скорее всего он будет безбедно жить, разве что без второй яхты и футбольного клуба.
Новый генеральный директор получит гарантированное вознаграждение, вопрос стоит только получит ли он много или очень много. При этом не факт, что его репутация пострадает – может он вообще вовремя уйдет. В любом случае все его косяки по возможности будут скрывать, оправдывать внешними факторами. В отсутствии скандала, как правило, заинтересованы все, включая собственника, которому выгодно скрывать плачевное состояние дел компании, чтобы подороже продать её остатки.

Самый существенный риск у сотрудников предприятия – на их долю выпадет разрушение того, что они создали своим трудом, понижение доходов, увольнения по сокращению штатов и последующий поиск средств к существованию.

2. Появление универсального псевдоэффективного менеджера

На выбор кандидатуры генерального директора определяющее влияние оказывает знакомство с собственником и наличие между ними доверительных отношений. И тем важнее эти отношения, чем больше скелетов в шкафу у компании.
Если нет среди доверенных лиц людей с нужной профессией, тогда призываются родственники, спортивные тренеры, соседи по даче, одноклассники и одногруппники. В общем, людям, проверенным в малом, доверяют управлять большим. Но зачастую большое – не то же самое, что малое: газета не то же самое, что завод.
Собственник компании успокаивает себя рассуждениями о том, что его назначенец справится, он же хороший универсальный менеджер – один из тех, кто хоть и не знает предметную область, но закончил курсы MBA может и успешно руководить с помощью прокачанных навыков управления людьми. Всего-то надо следить за «светофорчиками» в отчетности: у кого из подчиненных появился красный свет неисполнения показателей, того надо вызвать, потребовать устранить, наказать, уволить.

Давайте разберемся с истинностью этого стереотипа, используя близкую нам аналогию из области ИТ.

Предположим, что увольняется сисадмин из компании с достаточно развитой ИТ-системой – несколько серверов, ПО, сетевое оборудование, телефония. Кого нужно взять ему на замену?
И тут собственник компании решает – возьму-ка я своего приятеля-маркетолога – он сам коробочную виндовс устанавливал, стало быть имеет опыт. И вообще, система уже налажена, поддерживать же её много ума не надо – достаточно универсального приема «перезагрузка», старый админ вроде так всегда делал.
Некоторое время всё поработает по инерции, новый работник отчитается об очередном успешно завершенном календарном периоде работы, получит свою премию. Но если возникнет хотя бы одна реально сложная авария, для которой перезагрузки оборудования будет недостаточно, устранит ли он её? Сможет ли он развивать систему?

Не развивать – значит деградировать. Таковы законы и ИТ, и бизнеса в целом.

Конечно, нужно брать на работу только того, кто сможет понять множество взаимосвязей элементов системы, и их внутренних настроек, возможных режимов работы. Нужен тот, кто сможет построить модель системы у себя в голове, а значит, при необходимости, и заново её воссоздать. Например, если вирус или злоумышленники всё уничтожили.

В нашем примере тот, кто сам позиционирует себя как гуманитария (маркетолог, историк, философ, журналист) - не подойдет для управления ИТ-системой. Если ему и раньше ИТ было не интересно, то и на новой работе он вряд ли станет вникать, пока всё по инерции работает.
Как только что-то сломается, он перейдет на другое место работы – не тратить же ему свою жизнь на создание неинтересной ему системы, которую он до конца не понимает, да и не хочет понять.

Кроме этого «психологического» аргумента, у меня есть подозрения, что он на самом деле лишь проявление (рационализация) более глубокой причины.
Не все могут быть программистами , не все могут быть физиками-теоретиками, не все могут уместить в своей голове большую техническую систему. Не все могут уместить в голове систему, представляющую взаимосвязи в работе подразделений большой организации. Не в том смысле, кто кого подсидел, кто чей родственник, где проходят финансовые потоки и т.п., а взаимосвязи подразделений в производственном процессе. Иначе бы Э. Голдратту серию книг «Цель…» писать не пришлось.
Да что там – не всегда директор может осознать, какую же услугу его компания производит. Если уж Яндекс не смог понять «на чем стоит» купленный им «Кинопоиск» и решил превратить его в очередной онлайн-кинотеатр…

Почему важно как можно полнее понимать работу всей организации? Потому что иначе её работу нельзя будет оптимизировать – уже упомянутый Э. Голдратт в своей «Теории Ограничений» доказывает, что независимая последовательная оптимизация отдельных участков гарантированно приведет к неоптимальной работе целого предприятия.

Впрочем, пусть неоптимальная, но хоть бы какая-то была работа. Но наш случай тяжелее.

Например, для нового директора-маркетолога, черным ящиком будет ИТ. Вот эту ситуацию далее и будем иметь в виду.

Давайте посмотрим, как стараясь управлять частично непонятной ему компанией, новый директор приведет её к разрушению.

3. Такая ненадежная отчетность

Для управления нужна информация о состоянии компании. И тут выплывает огромная проблема – как можно убедиться, что отчетность корректна?

Отчетность о достигнутых результатах, текущем состоянии, и тем более прогнозы, чего-то стоят, только если их сделал специалист, к которому есть доверие. Точнее – если есть доверие ко всей цепочки обработки информации, идущей от надежных первичных источников.

Приведу 4 примера

1. Про «Билайн» пишут:

«… все утверждения компании о бизнесе, операционной деятельности и перспективах нельзя считать корректными» .
И не признают доходов на миллиард долларов! И берут штраф 750 млн. долларов!

2. Пример из гос. управления:

… все эксперты строят прогнозы только в соответствии с тем, что желает увидеть начальство. Я работаю в АП шесть лет. За это время через мои руки прошли сотни анализов, прогнозов и планов. НИ ОДНОГО негативного прогноза я за это время не видел. Все эксперты хором поют «Все хорошо, прекрасная маркиза…».

3. А вот мой любимый кейс Satyam/Maytas, с дорогими, весьма дорогими пиявочками аудиторами из PWC:

7 января 2009 года Раджу заявил перед советом директоров компании, что многие годы манипулировал отчетностью. В конечном итоге он сознался, что в общей сложности завысил активы компании в финансовой отчетности на 1,47 миллиарда долларов. В течение нескольких лет доходы компании «корректировались» практически каждый квартал.
PricewaterhouseCoopers проводила аудит отчетов Satyam с июня 2000 года вплоть до признания мошенничества – то есть около девяти лет. Интересно, что Satyam платила за аудиторские услуги PWC практически в два раза больше средней цены по отрасли. Если одна из четырех крупнейших аудиторских фирм девять лет не замечала это крупное мошенничество – а Merrill Lynch обнаружила его меньше чем за десять дней, – стоит поинтересоваться честностью аудиторской отрасли.

4. Про подделку отчетности в советское время можно поискать по ключевму слову «приписки».

4. Параллельные структуры управления

Проблема доверия к отчетности из разряда вечных,

... и одно из возможных её решений имеет тот же срок давности.

Поэтому приглашение своих друзей на руководящие должности выливается в увеличение управленческого штата компании, создание параллельных управленческих структур.

Новые структуры, создаваемые для мягкого перехвата управления компанией, пытаясь разобраться в бизнес-процессах нагрузят подразделения дополнительной расширенной отчетностью. В сущности, это будет бестолковая отчетность – чтобы отчетность была толковой нужно же досконально понимать производственный процесс. Реакция на бестолковую работу – раздражение от дополнительной «работы на мусорную корзину», снижение доверия к руководству компании, возможно снижение качества работы (т.к. руководство всё равно не понимает, в чем заключаеся работа).

Планы по скрытой замене руководящего состава могут разрастись до перестройки всей оргштатструктуры, якобы ради повышения эффективности. Типа въехать толком не успели, а уже неэффективность обнаружили.
В этом случае есть риски получить еще больше хаоса – вплоть до непонимания кто кому подчиняется, как называются новые подразделения и новые должности, и за что отвечает человек «вот на этой должности».

5. Дополнительный контроль за финансовыми потоками

За финансовыми потоками директору понадобится отдельный особый контроль. Помните про ненадежную отчетность? Поэтому будут созданы новые дополнительные контуры контроля за финансовыми потоками.
Все закупки должны согласовываться комитетом из проверенных людей нового директора. Чтобы все и всё покупали только у правильных поставщиков.
А как новые доверенные люди разберутся, нужно ли вообще покупать нечто запрошенное для работы из «черных ящиков», или им можно отказать и тем самым сэкономить?
А давайте для этого устроим еще один комитет для защиты необходимости закупок и т.д. Заседать будем раз в месяц.

Результат – торможение производственного процесса, реальные финансовые потери от задержек в поставках… Но никто учитывать это не будет.

6. Черный ящик. Откуда возникает необходимость в сокращениях штатов

Своих людей новый директор поставит на высокие должности, в центральном офисе – з/п, премия, и прочее статусное обеспечение должно быть на самом высоком уровне, иначе каково же будет их влияние , кто же их слушать и уважать будет?
Ему также потребуется найти средства на повышенную премию совету директоров – они контролируют его работу, и должны почувствовать в своем кармане положительные тенденции.
А еще увольняющимся из старой команды золотые парашюты…
Так, что-то уже слишком много расходов выходит. Золотые парашюты надо бы обрезать, причем лучше без скандала, «по собственному желанию». Надавим на их… совесть.

Увеличение штата топ-менеджеров отягощает ФОТ, а новый директор вряд ли обещал собственникам рост затрат на персонал, скорее наоборот .

Поэтому, как не крути, для сохранения прежнего объема финансирования по статье «затраты на персонал», неизбежно придется принимать решение о небольшом сокращении «рабочих пчел».
Как будем сокращать – одинаковый процент по всем подразделениям, или всё-таки разберемся, и сократим только «неправильных пчел», которые приносят мало мёда? Сами понимаете, такой вопрос эффективному менеджеру задавать просто неприлично. Итак, вопрос в том, как отличить трутней от правильных пчел.

Даём задание: каждый руководитель должен составить отчет о работе своих подразделений, в котором докажет с помощью вычислений объем нужных ему ресурсов. Разложит работу на элементарные действия, умножит на коэффициенты трудоемкости и т.д. Заодно и узнаем, кто что делает, какими процессами компания живет.
Так, смотрим… В родных и понятных областях всё в норме, молодцы. Ну кое-где приписали, но в меру. Вот запас на запланированное развитие направления, а это буфер на обучение молодых кадров… Всё обосновано, управляемо. ОК, принято.

А что там «черные ящики», стали теперь прозрачными?
Неа. Приносят расчеты, но их все равно непонятно как проверить. Мутят воду про разную личную производительность программистов, про обучение, растянутое на 2 года.
Приводят к среднему уровню производительности, и выходит, что их не сокращать, а расширять должны!

Подловить не на чем, но явно же врут – выполняют сейчас же свой объем работы с меньшей численностью.
Наглецы. Нет, чувствую, что мы с вами не сработаемся.

Зачем понаписали ерунды, вам же сказали, что драйверы должны быть простые, понятные руководству.

Послушайте меня - всё равно сокращать надо. Тяжелые экономические времена в стране, надо повышать эффективность. Продающие подразделения мы сокращать не будем, они приносят выручку, а ваши подразделения только потребляют, у вас в показателях одни затраты.
Мы же одна команда. Что именно Вы можете сделать для компании? Дать экономию затрат? Хорошо, вот и экономьте. Особенно сейчас важно экономить затраты на персонал.

Хватит пустой болтовни, какие обязательства по сокращению своего подразделения на себя вы берете? Вы же менеджер, сами разберитесь кого сокращать. Да, под вашу ответственность – речь идет именно про вашу зону ответственности. Нет, это недостаточно амбициозно. Или вы справитесь, или на вашем месте справится другой, за такую з/п желающие всегда найдутся. В два раза больше сократите? До какой даты вы ставите себе цель закончить сокращения? Хорошо, действуйте.

И не будут больше спорить, и выполнят приказ… то есть уже свою цель по сокращению.
Если «свои люди» нового директора на руководящие должности приходят из небольших компаний, то они могут оказаться не готовы к повышенной гибкости нижестоящих руководителей (см. пункт 2.2). Ориентируясь на привычную величину обратной связи от подчиненных, они запросто перегнут палку в своих «реформах».

А в отчетности будет «всё прекрасно», вплоть до самого конца - т.к. ответственность за успех сокращений была переложена на руководителей «черных ящиков».
К тому же, кому им теперь рассказывать о внутреннних проблемах? Тем, кто ранее не пожелал слушать их аргументы, тем, кто по сути эти проблемы и создал, но ответственность с себя переложил на них? А что это даст кроме вреда?

Зафиксируем:
Новый директор будет стремиться в первую очередь сокращать то, что не понимает, что для него является «черным ящиком».
Психологическим давлением он будет добиваться от руководителей «черных ящиков» согласия на сокращение их сотрудников.
Руководители «черных ящиков» должны будут самостоятельно разработать планы по сокращению своих подразделений и принять на себя ответственность за все последующие риски их реализации.

7. Ложный критерий оптимизации «Минимизация затрат»

Сокращения пройдут под флагом повышения эффективности, как же иначе, но вследствие непонимания внутренних законов функционирования «черных ящиков», для них даже не смогут сформулировать критерии этой эффективности, кроме убогой «минимизации затрат».
Минимизация затрат – это вообще не критерий эффективности. Критерий или должен быть нелинейной функцией с минимумом при ненулевых затратах, или дополняться обоснованными ограничениями на допустимый диапазон значений своих аргументов. Иначе искомое значение будет найдено в точке, где «затраты = 0». А это точка остановки, смерть предприятия, ничего не имеющая общего с оптимальным режимом его работы.

Цель по минимизации затрат без дополнительных обоснованных ограничений – это цель по уничтожению.

Ой, эффективно-то как заработает компания, если всех сократить и оставить в штате одного директора. EBITDA как попрет вверх… обзавидуются все конкуренты.

8. Сокращения в филиалах

Сокращения персонала пройдут прежде всего в филиалах, ибо каждый руководитель стремится иметь своих подчиненных рядом. Он их знает, с ними бухает установлен эмоциональный контакт, они ему реально полезны, их сокращать жалко.

А чем там в провинции занимаются? Нам из Столицы плохо видно, но есть обоснованное подозрение, что там расслабились. Так что их можно, их не жалко, и крики сокращаемых до нас не долетят – спокойней будет наш сон.

Основное сокращение штатов приходится на «черные ящики» в филиалах

… и оно может оказаться неожиданно высоким.

Проведем модельный расчет...

Абстрактная компания на 10 тыс. чел. Головное отделение в Москве 2 тыс. плюс 8 тыс. – филиалы в регионах по стране.
Совет директоров из 10 человек.
Черные ящики – 50% общей численности (чем меньше процент, тем им будет хуже).

Берем на работу 10 «своих» доверенных руководителей в головном отделении в Москве. Это всего-то увеличение общей численности на 0,1%. Но нужно по 1 млн. затрат на каждого «своего» в месяц. Меньше никак – топ-менеджмент, Столица (знаю, что в реальности выше).
Специалист в провинции стоит 50 т.р. в месяц (з/п + премия).
Поэтому придется сократить этих провинциалов в соотношении 1:20 – т.е. итого порежем численность на 200 «единиц».
200 из 4000 тыс. – это 5%. Терпимо. Можно просто заморозить вакансии, и естественная убыль сотрудников сделает всё сама.
Ой, забыл про премию Совету Директоров. Годовую премию, хотя бы по двадцатке каждому сверх обычного. Общая 200 млн. – т.е. минус еще 8% – это 330 «штатных единиц». В армии солдат противника не называют людьми, а «живой силой» – чтобы совесть не мешала убивать. Со схожими целями на сленге HR сотрудников называют «штатными единицами» или «ресурсом».
Итого, нужно устроить сокращений на 13% в этих провинциальных черных ящиках.
Ждать, пока 13% сами уйдут – долго, но им можно намекнуть, к примеру, урезать соцпакет.
Это модельный расчет, в жизни оно наверняка смягчится – порежут немного и «белую кость» в Москве; сократят не только численность, а еще премию в филиалах. Постараются не перешагнуть психологический барьер 10% (15%, 20%...).
Для большего сокращения хорошо бы иметь железобетонное обоснование, а у нас как раз случай, когда остаются сомнения. (Знал бы за что – убил бы, а так – с вас пока всего 10%).

Предлагаю также обдумать истинность более сильного утверждения:
Практически всегда сокращения в большой успешной компании в России связаны с желанием топ-менеджмента увеличить себе зарплаты и премии.
Прошу только отличать такие сокращения от механизмов фильтрации рынка труда, когда тот же Google или MS набирает тысячами, и тысячами же периодически увольняет.

Примите во внимание, что есть такое правило у больших стабильных компаний – общий фонд оплаты труда (ФОТ) не должен расти быстрее общей прибыли. В этот ФОТ суммируются и миллиарды для премии членам Совета Директоров, и гроши на зарплаты рядового персонала. По моим прикидкам топ-менеджмент запросто съедает от 20% до 35% общего ФОТ. А у нас в стране инфляция… а влиятельным пацанам хочется себе её компенсировать… а сделать это могут только за счет остальных…

9. Путь в аутсорс

В какой-то момент руководство обязательно посетит идея минимизации количества черных ящиков путем их объединения. В идеале же должен остаться только один, и во главе его должен встать доверенный человек. Попутно это объединение поспособствует сокращению численности персонала.
Причины надумают – типа географически разобщенные команды хуже работают

и тому подобное...

А давайте соберем «компетенции» в 1 центре. Нет, лучше в двух – для подстраховки и резервирования, а то вдруг какая катастрофа, или Сбертех всех разом переманит. Нет, компетенции мы при этом не потеряем, всем предложим переехать в другой город с сохранением должностей и зарплат – по нашим прогнозам 90% сотрудников на это согласится.

С целью контроля доступных KPI работы большого «черного ящика» будет запущен процесс регламентирования взаимодействия на его входах-выходах. Создадут «Единое окно» отправки требований в «черный ящик». Естественно, тут же возле этого единого окна возникнет «единая очередь», для которой, чтобы не было конфликтов, потребуется «единый модератор», определяющий порядок выполнения требований и т.д.
Это будет сопровождаться разрывами горизонтальных (не всегда регламентированных) связей между подразделениями, бюрократизацией, падением скорости и ростом трудоемкости взаимодействия подразделений.

В наслоениях и противоречиях старых и новых регламентов станет труднее работать и легче бастовать по-итальянски , даже не с целью протеста «против маразма», а с целью избегания вероятности обвинения в нарушении одной из возможных трактовок написанного в регламенте (сложно, понимаю).

Для развития черного ящика трудно защитить доп. финансирование.
Такая просьба сразу несет в себе конфликт – директор же ни сном ни духом не чувствует необходимость развивать нечто неизвестное и непонятное для него, а тут к нему приходят и деньги просят. А у него были другие планы, как их потратить! Учитывая гибкость руководителей высокого ранга перед лицом своего начальства… да скорее всего никто и не пойдет ничего обосновывать и просить. Подчиненным скажут - ох, как я бился за наши интересы, но гендир, гад такой, отказал.

Те подразделения, которые руководитель не понимает и считает черным ящиком, не будут получать развития.

В конце концов, черные ящики посчитают непрофильным для предприятия и захотят скинуть в аутсорс для минимизации их внутреннего влияния, формализации взаимодействий с ними, повышения управляемости и прочих «преимуществ».

Отсекая непонятные ему части компании, руководитель пытается превратить компанию в ту, работу которой он полностью способен понять, т.е. которой он действительно способен управлять.

Разумеется, есть риск, что отсекаемые части окажутся очень важными, и компания такую кастрацию не переживет.

10. Временщики выжимают компанию. Сокращения выручки вслед за урезанием расходов

«Временщичество» можно строго определить как «правление, постепенно уничтожающее/проедающее основания правления».

В больших компаниях всегда есть лаг между последствиями ошибок руководства и финансовыми показателями годовой отчетности. Тем более, если есть заинтересованность скрыть негативные явления.
Финансовые показатели больше говорят не о будущем компании, а прошлом.

Как говорил один мой друг:

Наша компания как большой корабль – может плыть по инерции и приносить доход еще несколько лет, даже если всю команду выбросить за борт.

Поэтому выжать временные повышенные показатели из большой компании псевдоэффективный менеджер всегда сможет – сократит персонал, сократит операционные расходы в ущерб качеству, не будет обновлять основные фонды.
Обратная сторона этой «экономии» – текучка персонала, потеря компетенций, прогрессирующая внутренняя деградация.
Вслед за потерей качества работы немного проседает выручка, а значит есть повод еще больше усилить мероприятия по так называемой «экономии» для сохранения священной рентабельности. Так запускается спираль взаимообусловленного сокращения доходов и расходов – самоубийство компании.

Чем больше и богаче компания, тем дольше она способна скрывать внутреннюю деградацию, и тем дольше может возить на своем хребте команду псевдоэффективных менеджеров.

К моменту явного проявления проблем у компании, команда эффективных менеджеров может уже «перелететь» на новую работу. У них будет фора - они все-таки раньше внешних наблюдателей имеют возможность почувствовать приближение фиаско .

Спустя несколько лет через лукавую отчетность наконец пробивается истинное положение вещей. Тогда лица, допустившие к управлению неспособных к нему людей, начинают сожалеть.
Джобс рассказал нам о своих сожалених по поводу назначения «непрофильного» Скалли.
Джек Ма публично посожалел о вообще всех «профессиональных руководителях», привлеченных им со стороны.

Но зачастую, неудачи управления все будут стараться списать на неблагоприятные внешние обстоятельства, хотя уже и книги пишут о том, что компании гибнут прежде всего от внутренних причин .

Вот смотрите - все про внешние обстоятельства говорят, как будто в упор не видят у себя этих внутренних причин:
1. Результаты опроса «что угрожает бизнесу и как этого избежать.
2. «Мегафон» рассказал о главной угрозе для своего бизнеса.

11. Поглощения и слияния

Поглощения и слияния - любимый процесс топ-менеджмента.
Зачастую директор понимает, что поглощения и слияния угрожают внутренней среде компании (на MBA этому учат).
Он знает, что иногда это оборачивается бессмысленным уничтоженим присоединяемой компании, и прямо таки зарекается этим заниматься.

Да я в курсе, что их не слили, а только лишь перекупили. Но вот именно так выглядят образцовые внешние признаки слива сокращения затрат на эксплуатацию и техподдержку сервиса (демотивации сотрудников, текучки кадров, деградация бизнес-процессов).

… которые ранее обеспечили справедливую сделку по смене нелояльного создателя популярной соцсети на нового владельца. И что этот новый владелец? Неужели правда, что начал „экономить“ и привел к падению качества работы инструмента, к появлению в нём уязвимостей? А что если этими уязвимостями воспользуется враг?
Надеюсь, товарищ генерал, новому владельцу уже сделали замечание, чтобы поднял качество работы ИТ-системы соцсети на должный уровень.

12. Билайн

Перейдем к конкретным примерам.

Хочу сначала отметить забавный нюанс.
Зачастую то, что в этой статье выглядит теоретическими спекуляциями, на самом деле - реальность, а отдельные фразы - это вообще прямые цитаты (чувствую мы с вами не сработаемся, драйверы должны быть понятны руководству и т.д.). А вот примеры с упоминаниями конкретных компаний - это ситуации, когда о положении вещей я сужу со слов других людей, и в своих выводах могу ошибаться.

Итак, Билайн-Вымпелком.
До 2011 года там директором был Александр Вадимович Изосимов, который в 1991-1995 работал консультантом в McKinsey, а в 1996-2001 сделал карьеру по финансово-продажной части в «Mars Inc.», дослужившись до регионального президента по странам СНГ, Центральной Европы и Скандинавии. Короче, универсальный менеджер-маркетолог-финансист, подготовленный в McKinsey.

После него в 2011–2013 директор Вымпелкома – Антон Владимирович Кудряшов, финансист.

Текущий директор Вымпелкома – Михаил Слободин, экономист.

Михаил занимается улучшениями в Билайне - переодевает сотрудников в новую форму , так как считает, что форма поможет появлению содержания. Сам тоже не чурается косплея – это же «заряжает позитивом, и полезно для Билайна». Проводит субботники со сдачей макулатуры и металлолома и т.п.

В итоге, «финансисты-экономисты-маркетологи» заоптимизировали работу технической компании „Билайн“ до такой ситуации:

ИТ-системы Vimpelcom устарели, а штат соответствующих специалистов завышен более чем в десять раз , считает крупнейший акционер компании. В связи с этим компания намерена отдать на аутсорсинг обслуживание ряда систем, включая биллинг.

Переведем с языка PR на русский:

Руководство Билайна оказалось не в состоянии грамотно управлять собственным ИТ, и это уже вполне открыто признаётся.

Предположу , что ранее были поставлены цели по «экономии» на ИТ-системах и ИТ-специалистах, развития ИТ не было несколько лет. Теперь всё настолько плохо, что проще начать с чистого листа, и отдать под внешнее управление.

Содержание своей команды ИТ было бы для Билайна дешевле будущего аутсорсинга биллинга, скажем осторожно, раз в 5. Конечно, никто никогда не будет рассчитывать, во сколько раз на самом деле – просто не будет такого задания от руководства, зачем знать такую страшную правду.
От начальства будет заказан другой отчет, показывающий выгоду аутсорса, и будьте уверены, эту выгоду им насчитают. Как говорится, „плавали, знаем“.

Кроме того, Резникович сообщил о планах Vimpelcom продать башенную инфраструктуру, используемую для базовых станций сотовой связи.

Акционер и руководство Билайна, считают, что это выгодно. Но это с какой стороны посмотреть. Передать ИТ в аутсорсинг – это как сложить свои яйца в чужую корзину. Продать вышки – это как продать свою почку. Но если доктор-консультант сказал „все равно в морг“, то для акционеров это безусловно выгодно - продать пока еще оно живое.

Вам может показаться, что это желание сократить регионы и сохранить штат в дорогой Москве, несколько противоречит политике сокращения затрат.
Но позвольте, если в Москве желает жить директор и его команда, то про экономию вспоминать уже не комильфо. «Когда речь идет о чести семьи, разговор о деньгах неуместен».

… компания пока не наблюдает падения доходов.
При этом, по его словам, «очевидно, что эта индустрия находится под серьезным риском движения в сторону падения».

Вот и причина расчленения компании – руководство не верит в будущее, хм, индустрии, и сокращениями специалистов хотят на несколько лет продлить уровень рентабельности. Ну и попутно получить бонусы от продажи вышек и прочих ликвидных кусков. И, кто знает, может даже устроиться бенефициарами аутсорсинговых компаний, которые в будущем будут держать Билайн за те самые яйца и почки, и при этом иметь маржу выше самого Билайна.

13. Сбертех

Теперь условно хороший пример.

Компания [Сбертех] создана в ноябре 2011 года для внутренних нужд „Сбера“ и теперь занята жестоким и беспощадным хантингом. Формула найма простейшая - текущая зарплата сманиваемого айтишника умножается в 2,5 раза. … счёт захваченных специалистов идёт на тысячи.

Интересно, с чего бы это совсем не благотворительный „бизнес“ стал так спешно и много набирать ИТ-спецов?
Предположу , что ранее в 2010-2011 годах топ-менеджменту Сбера были даны такие сигналы от жареного петуха, что игнорировать их уже было нельзя. В результате ИТ-менеджменту для спасения ситуации был дан карт-бланш на набор лучших спецов за любые разумные деньги. Ну и чтобы изолировать ИТ от некомпетентного влияния топ-менеджмента основной компании, и заодно не смущать высокими з/п в ИТ других специалистов Сбера, решили свой ИТ выделить в отдельную компанию.

В результате ИТ Сбербанка получил возможность развиваться:

03 дек 2012.

… мы поехали все вместе в Милан - встретиться с разработчиками банка UniCredit. … факт в том, что мы-то приехали у них поучиться, а в итоге они слушали, что рассказывали наши ребята.
… Сбербанк решил создать собственную компанию-разработчика и отказаться от сторонних услуг
…
- Кстати, сколько вложил Сбербанк в свое новое детище?
- Ровно столько, сколько он вкладывал раньше в ИТ-разработки. Просто вместо ряда подрядчиков теперь есть один «Сбертех». Это просто перераспределение ИТ-бюджета, ни больше, ни меньше.

Да, своё ИТ в больших компаниях всегда выгоднее аутсорса, что бы там McKinsey Билайну не нашептывал.

Кстати, как вы думаете, начиная с какого количества сотрудников ИТ финансово выгодно иметь своё ИТ, а не аутсорс? Как насчет: начиная с размера типичной команды – т.е. с 5-7 человек, считая отдельно по каждой ИТ-профессии?

Увы, я вижу риск, что хорошая жизнь у Сбертеха скоро закончится.

Греф признал устаревшей новую IT-систему Сбербанка за миллиарды рублей
Обратите внимание на нюансы:

«В прошлом году мы сделали 40 тыс. изменений нашей системы. Если посмотреть на другие банки, мы в шоколаде. Но, если смотреть на Amazon, Google, мы ужасно отстаем. Amazon делает 10 тыс. изменений своей системы в день. И ключевая задача, которая стоит перед Сбербанком в этом году, - это увеличивать скорость. Мы опаздываем», - объяснил Греф.

Эта критика Сбертеха показалась мне подозрительной. Выглядит как „нашел до чего докопаться“. Не нашел конкурентов среди банков, так пошел сравнивать с Амазоном и Гуглом. При этом не разбирая что они называют изменением, не разбирая какие финансовые риски по изменениям у Сбербанка и какие у Гугла, и какая разница в штате программистов и т.д.
Выглядит как попытка найти причину для последующей т.н. „оптимизации“ Сбертеха (читай - банального сокращения штата и зарплат).
Ну а что, страна у нас по словам Грефа - дауншифтер , так что у всех рядовых граждан жизнь должна пойти „в даун“.
И если экономическая ситуация позволяет нанимать специалистов ИТ дешевле (Билайн и подобные своих ИТ выгонит на биржу и уронит зарплаты), то псевдоэффективный менеджер обязан это делать - уволить своих дорогих сотрудников и нанять со стороны дешевых.

Но знакомый сотрудник из Сбертеха отрицает мои мрачные подозрения, и более полное интервью Грефа тоже несколько смягчает впечатление.
Есть повод надеяться на лучшее, но не будем забывать, во что превращаются даже хорошие идеи на пути от Грефа к рядовым сотрудникам и

Дмитрий Рябых , г енеральный директор ООО «Альт-Инвест», Москва

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

• В чем отличие финансовой и управленческой отчетности от бухгалтерской.
• Какие практические выводы позволяет сделать анализ рентабельности продаж
• Какие показатели управленческой отчетности должны быть известны генеральному директору
• На что обращают внимание потенциальные инвесторы

Есть три вида отчетности компании: бухгалтерская (налоговая), финансовая и управленческая. Разберемся, в чем особенности каждой их них.

Бухгалтерскую (налоговую) отчетность составляют все российские компании. Эта отчетность включает «Бухгалтерский баланс», «Отчет о прибылях и убытках», налоговые декларации и ряд других форм. Интересна она тем, что подлежит проверке государственными органами, именно поэтому бухгалтерская отчетность - первое, что захотят изучить Ваши кредиторы или партнеры компании. Однако если Ваша компания использует в работе серые схемы, то данные отчетности будут искажены, и Вы вряд ли сможете адекватно оценить ситуацию в компании. Именно поэтому в компании должна быть еще либо финансовая и управленческая отчетности, либо просто управленческая.

Финансовая отчетность внешне может походить на бухгалтерскую (налоговую). Однако финансовая отчетность имеет важное отличие. Ее составляют не из соображений соответствия законодательным нормам и оптимизации налогов, а ориентируясь на наиболее точное отражение реальных финансовых процессов в бизнесе. Это, например, касается учета обязательств, списания затрат, амортизации, оценки акционерного капитала.

Управленческая отчетность концентрируется на внутренних аспектах предприятия. Например, это могут быть какие-либо производственные данные (такую управленческую отчетность для Вас может готовить директор по производству), информация о работе с дебиторами и кредиторами, данные по запасам и тому подобные цифры. Не отражая полной картины бизнеса, управленческая отчетность дает хорошую основу для постановки задач и контроля их достижения. Особенно важно составлять управленческую отчетность в небольших и средних компаниях, которые не все данные проводят официально. По сути, только руководствуясь управленческой отчетностью, Вы сможете оценить реальное положение дел в компании (см. также Два принципа работы с любой отчетностью).

Ключевые показатели финансовой отчетности

Финансовую отчетность составляют, как правило, на крупных предприятиях. При этом руководствуются Международными стандартами финансовой отчетности (МСФО) или американским стандартом GAAP. Руководителям же небольших и средних компаний я рекомендую описанные ниже показатели формировать хотя бы в рамках управленческой отчетности. Эту работу Вы можете поручить финансовому директору или главному бухгалтеру.

1.Рентабельность продаж. Это важнейший показатель, именно на него Вам нужно обратить внимание в первую очередь. Рентабельность продаж, то есть отношение чистой прибыли к обороту, никогда не рассчитывают на основе бухгалтерской отчетности, тут нужен именно финансовый отчет. Если его нет, то тогда Вам следует анализировать управленческую отчетность. Рост рентабельности продаж - это хорошо, а падение указывает на проблемы. Норма рентабельности обычно определяется самими предприятием; ее значение зависит от сектора рынка, выбранной стратегии и ряда других факторов.

Высокая рентабельность - сигнал к тому, что компания может намного свободнее вкладывать средства в долгосрочные проекты и тратиться на развитие бизнеса и повышение конкурентоспособности. Успех надо развивать и закреплять. При низкой рентабельности необходимо определить набор мер, направленных либо на рост продаж, либо на снижение себестоимости. Или же стремиться повлиять и на продажи, и на себестоимость. Например, можно снизить инвестиции в долгосрочные проекты, постараться избавиться от непроизводственных затрат.

2.Оборотный капитал. Анализировать оборотный капитал Вы можете как на основе финансовой, так и на основе бухгалтерской отчетности. Однако выводы будут разными. В финансовой отчетности оценивается качество фактического управления оборотным капиталом. Анализ включает изучение таких наиболее распространенных показателей:

• оборачиваемость запасов (отражает скорость реализации запасов, при этом высокая оборачиваемость запасов повышает требования к стабильности поставок материалов и может сказаться на устойчивости бизнеса);
• оборачиваемость дебиторской задолженности (показывает среднее время, требуемое для взыскания этой задолженности, соответственно низкое значение коэффициента может свидетельствовать о трудностях со взысканием средств);
• оборачиваемость кредиторской задолженности.

Запасы и дебиторская задолженность - это средства, замороженные в текущих бизнес-процессах компании. Если они велики, то компания станет малоподвижной, будет приносить акционерам низкую прибыль, потребует привлечения кредитов. Но с другой стороны, снижение запасов может поставить под удар производство или торговлю, а жесткие требования к дебиторам повлияют на привлекательность Вашей компании для потенциальных клиентов. Каждая компания должна определить для себя оптимальные значения показателей и среди задач финансового менеджмента, которыми надо интересоваться генеральному директору, не последнее место займет регулярный контроль уровня оборотного капитала.

Кредиторская задолженность при увеличении может давать бесплатный источник финансирования. Но, как и с дебиторской задолженностью, ее нельзя просто наращивать - это повлияет на ликвидность и платежеспособность компании. Здесь тоже следует определить оптимальное значение, к которому следует стремиться.

Анализ статей оборотного капитала на основе бухгалтерской отчетности (в частности, раздела II бухгалтерского баланса «Оборотные активы») покажет Вам, например, насколько хорошо в компании налажен документооборот. Для этого сравните оборачиваемость по бухгалтерскому балансу с оборачиваемостью, подсчитанной по данным финансовой или управленческой отчетности, а также с Вашими оптимальными значениями. Если данные будут расходиться, значит, до бухгалтерии доходят не все финансовые документы. Из-за этого на счетах бухучета и соответственно в балансе начинают скапливаться несуществующие запасы, активы, обязательства. Например, какие-либо затраты уже были списаны в производство, однако в балансе они все еще числятся по статье «Запасы». Появление такого «мусора» еще говорит о том, что Ваша компания несет ненужные налоговые риски, а также не использует легальные возможности снижения налоговых платежей.

3. Активы и обязательства . Эти характеристики определяют финансовое положение компании в долгосрочной перспективе. В оперативном управлении за этими показателями должны следить финансовые службы. Но и Вам полезно периодически задаваться рядом вопросов из этой сферы:

• Достаточно ли у компании основных средств? Поддерживаются ли они в новом состоянии? Это сравнительно легко проверить. Ежегодные вложения в оборудование и транспорт должны быть не меньше, чем амортизация имущества (а как правило, больше на 20–30%, чтобы скомпенсировать инфляцию).
• Какова общая сумма обязательств компании? Какую долю обязательства занимаю в активах компании? Насколько годовой оборот покрывает обязательства?
• Какова доля процентного долга (банковских кредитов и других обязательств, по которым надо выплачивать жестко определенные проценты)? Насколько годовая прибыль покрывает процентные платежи?

В остальном, финансовую отчетность Вы можете оставить для анализа финансовому директору.

Управленческая отчетность

Если финансовая и бухгалтерская отчетность строится по единым правилам и охватывает всю деятельность компании, то управленческие отчеты индивидуальны и, как правило, сосредоточены на отдельных аспектах работы. Среди управленческих отчетов, которые изучает Генеральный Директор, чаще всего присутствуют:

1. Отчет по производственным показателям, то есть физические объемы работы. Содержание этого отчета сильно зависит от вида бизнеса. Если это промышленное производство, то в отчете указывают количество произведенных и отгруженных единиц товара покупателям. В торговле это могут быть либо денежные показатели продаж, либо физические объемы продаж по ключевым товарам. В проектном бизнесе такой отчет может строиться на графиках выполнения планов работы.

2. Анализ структуры доходов и затрат. Отчет может включать себестоимость проданной продукции и рентабельность ее продажи, а может отражать только ситуацию в целом. Задача генерального директора при изучении этих отчетов - увидеть статьи затрат, которые необоснованно растут, а также обнаружить, что какие-то из услуг или продуктов компания начинает продавать себе в убыток. Соответственно, структура затрат подбирается так, чтобы на ее основе можно было легко сформулировать задачи, требующие решения. Очень распространенным вариантом является структурирование всех затрат как по статьям, так и по месту возникновения (подразделения, филиалы и т.п.).

Сведем все сказанное выше в единый план, по которому генеральный директор может строить свою работу с отчетностью. Вы можете доработать этот план в соответствии с особенностями своего бизнеса. Однако для начала можно использовать его и без изменений (см. таблицу).

Таблица. Какие показатели отчетности следует изучать генеральному директору

Наименование показателя	Комментарии
Финансовая отчетность. Предоставляется финансовым директором, ежемесячно. Изменения в показателях должны быть прокомментированы финансовым директором.
EBITDA (чистая операционная прибыль до вычета налога на прибыль, процентов по кредитам и амортизации)	Это показатель того, каков чистый доход от текущей деятельности. Полученные деньги можно расходовать на развитие и поддержание текущего уровня компании. Если сумма EBITDA падает, то есть повод подумать о сокращении бизнеса или других антикризисных мерах. Отрицательное значение EBITDA является сигналом о том, что ситуация очень серьезна
Общее покрытие долга (отношение чистого притока денег к выплате процентов и основного долга)	Этот показатель должен быть больше 1. Причем, чем менее стабильными являются поступления, тем выше требования к покрытию. Крайние значения шкалы могут быть примерно такими: для устойчивого производства приемлемы значения больше 1,1–1,2; для проектного бизнеса с нестабильными денежными потоками желательно поддерживать покрытие более 2
Быстрая ликвидность (отношение текущих активов к краткосрочным обязательствам)	Значение меньше 1 является поводом для внимательного изучения ситуации и ужесточения контроля за бюджетом.
Период оборота запасов, в днях (отношение средних запасов к объему продаж)	Изучается, в первую очередь, в торговле. Рост показателя требует обсуждения ситуации с политикой закупок
Управленческая отчетность . Предоставляется руководителями соответствующих направлений, ежемесячно. Показатели рентабельности представляются финансовым директором.
Физические объемы продаж	Товары группируются в укрупненные категории - 3–10 шт.. Руководители подразделений должны дать комментарии по изменению продаж в каждой категории, если это изменение оказалось больше, чем обычные колебания в объемах.
Структура затрат	Затраты группируются по источникам (приобретение материалов, закупка товаров, аренда, зарплата, налоги и т.п.). Требуйте объяснений, если значения по тем или иным статьям затрат отличаются от обычных.
Чистая прибыль (управленческая прибыль, рассчитанная с учетом всех фактических доходов и затрат компании)	Надо определить целевой уровень прибыли для компании. Также нужно сравнить текущие показатели со значениями за от же период прошлого года.
Рентабельность активов (отношение чистой прибыли к средним суммарным активам)	Отражает общую эффективность использования активов предприятия и способность компании обеспечивать обслуживание своих активов. Значения ниже 10% для небольших копаний и ниже 5% для крупных говорят о проблемах.
Бухгалтерская отчетность . Представляется финансовым директором раз в квартал. Каждое значение сопровождается аналогичным показателем, рассчитанным по финансовой или управленческой отчетности.
Размер дебиторской задолженности	Отклонения от суммы в финансовой (управленческой) отчетности требуют пояснений финансового директора и - при необходимости - наведения порядка в бухгалтерском учете.
Сумма кредиторской задолженности	Аналогично
Стоимость запасов	Аналогично
Отношение собственного и заемного капитала	Для производственных предприятий и компаний сферы услуг этот показатель должен быть больше 1. В торговле показатель может быть меньше 1, но чем он ниже, тем меньше устойчивость компании.

Компания глазами кредитора или инвестора

Последний элемент финансового анализа, который Вы можете выполнять, - оценка компании с позиции акционеров и кредиторов. Делать ее лучше на основе бухгалтерской отчетности, так как именно эту отчетность будет использовать банк. Простейший вариант оценки включает:

• расчет кредитного рейтинга компании по методике одного из банков;
• расчет стоимости бизнеса. Один из способов расчета - сравнение с другими компаниями. При этом определяются один - два ключевых «драйвера стоимости» и вычисляются рыночные коэффициенты для них.

Рассчитывать эти показатели с нуля может быть неудобно. Но, включив их в набор стандартной отчетности, предоставляемой финансовыми службами, Вы будете иметь перед глазами хорошую картину, отражающую стратегический взгляд на положение дел в компании.

Известно, что компания, работающая с хорошим банком или инвестором, часто имеет стабильное финансовое состояние. Связано это в том числе и с тем, что за ее деятельностью ведется регулярный контроль, опирающийся на объективные данные отчетности, а отклонение от рекомендуемых показателей вызывает жесткую реакцию инвестора. Аналогичного результата может добиться любая компания. Но для этого Вы должны чаще опираться в своих суждениях и распоряжениях на данные финансовой и управленческой отчетности.

Два принципа работы с любой отчетностью

1. Ни один отчет не является идеальным и универсальным. Одни аспекты отражаются хуже, другие лучше. Поэтому важно понимать, что было наиболее важным при подготовке изучаемого Вами отчета и концентрироваться только на этом. Как правило, из каждого отчета Вы сможете почерпнуть два–три показателя, наиболее верно отраженных в нем, поэтому Вам неизбежно придется работать с разными источниками данных для анализа.

2. Изучайте только то, чем можете управлять. Если на основе какого-то отчета Вы не планируете ставить цели своим подчиненным, то этот отчет может быть интересным, но имеет не самое прямое отношение к руководству компанией. Его лучше отставить на второй план. Первостепенное значение имеют отчеты, которые можно напрямую использовать в стратегических или тактических целях компании и по которому можно просчитать степень достижения этих целей.

Ваш бизнес будет жить до тех пор, пока вы сами не решите его похоронить. Чтобы этого никогда не пришлось делать, достаточно отслеживать лишь три источника данных, на основании которых можно сделать выводы как об ухудшении, так и об улучшении работы фирмы

Неявные показатели реального состояния дел в фирме

Ярослав Вячеславович Соколов, доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой статистики, учета и аудита Санкт-Петербургского государственного университета.

Ваш бизнес будет жить до тех пор, пока вы сами не решите его похоронить. Чтобы этого никогда не пришлось делать, достаточно отслеживать лишь три источника данных, на основании которых можно сделать выводы как об ухудшении, так и об улучшении работы фирмы.

Невозможно постоянно успевать. За успехами следуют поражения, и осознание их возможности огорчает многих. Однако ни одно поражение не может считаться неизбежным. Ваше предприятие будет жить до тех пор, пока вы сами не решите его похоронить. И чтобы этого никогда не пришлось делать, следует систематически отслеживать три источника данных:

1. личные наблюдения: на их основании могут быть сделаны выводы как об ухудшении, так и об улучшении работы фирмы;

2. неформализованные критерии, анализ которых позволит предвидеть возможные неприятности;

3. бухгалтерские данные, интерпретация которых даст достаточно убедительную картину о предстоящих нежелательных событиях.

1. Личные наблюдения менеджера

Такие наблюдения получить очень легко, а значение их огромно:

усиливается текучесть кадров, причем фирму покидают ключевые фигуры администрации, ваши ближайшие помощники, говоря о возможном уходе (они могут это говорить постоянно, но степень их реальных желаний бывает различной);

главный бухгалтер подает заявление;

на собрании директоров кто-то возражает вроде бы по делу, но вы ясно видите в этом личный подтекст;

наблюдается техническое и организационное отставание в работе фирмы. Многие руководители не воспринимают и не замечают этого обстоятельства, но на самом деле оно может свидетельствовать о будущем кризисе;

сокращаются продажи, уменьшается число заказов; в вашей фирме обслуживается меньше покупателей;

возникают проблемы с платежами;

усиливается зависимость от одного заказчика (или одного поставщика);

условия договоров по отношению к вашей фирме становятся более жесткими;

появляются иски, которые могут быть проиграны. Внешне они могут выглядеть как дебиторская задолженность - полноценный актив, а на самом деле - это уже отвлеченные средства, т. е. явный убыток; дыра в оборотных средствах фирмы;

падение дисциплины среди сотрудников фирмы, это один из возможных зловещих симптомов;

перекладывание в объяснениях и анализе причин возникающих сложностей своей вины на объективные условия и плохую работу других лиц - одна из причин провала в экономической работе;

выдвижение каких-то не слишком оптимистичных планов на будущее, что всегда должно настораживать опытного администратора, ибо в жизни, прежде всего, необходима осторожность;

нарушение ритмичности технических и финансовых процессов. Чем чаще наблюдаются такие случаи, тем тревожнее должно становиться за судьбу фирмы;

сокращение рентабельности, фирма беднеет, но пропорционально растет благосостояние собственников - это основной признак приближающегося краха.

В этом отношении возможны четыре ситуации:

1. администрация беднеет (или ее благополучие не изменяется), а фирма развивается и богатеет - администрация живет ради дела;

2. администрация богатеет, а фирма беднеет - администрация рассматривает фирму как средство своего личного обогащения;

3. администрация богатеет и фирма богатеет, - это то, что недавно называлось сочетанием личных и общественных интересов. Если уподобить фирму корове, то в одном случае администрация хочет ее убить, а в другом - доить;

4. администрация беднеет и фирма беднеет. Это указывает на полную неспособность администрации заниматься хозяйственной деятельностью.

2. Симптомы болезни

Неформальные критерии вытекают непосредственно из данных бухгалтерского учета:

увеличиваются дебетовые обороты по счетам "Реализации" и особенно по дебету счета "Прибылей и убытков", при этом кредитовые обороты по этим счетам растут существенно медленнее или, говоря обычным языком, расходы растут быстрее доходов;

растут суммы просроченной кредиторской задолженности;

используются краткосрочные заемные средства для финансирования долгосрочных вложений;

наблюдается снижение остатков по счетам денежных средств и запасов. В первом случае это, как правило, свидетельствует о затруднениях с платежами, во втором - о недостатке товаров, которые могли бы быть проданы (в торговле), и о дефицитах сырья, из которого могла бы быть выработана готовая продукция (в промышленности) и т. д. То есть речь идет о систематической нехватке оборотных средств;

выплачиваются слишком высокие дивиденды, что приводит к изъятию оборотных средств и в дальнейшем - к их дефициту;

возникает непрерывное увеличение удельного веса просроченной дебиторской задолженности. Это положение становится особенно опасным, если величина резерва по таким долгам растет медленнее, чем дебетовые сальдо по счетам расчетов;

увеличение сальдо счетов "Товары" и "Готовая продукция" при замедлении процессов оборачиваемости, т. е. на предприятии находятся ценности, которые очень трудно реализовать. Чем больше таких ценностей, тем больше того, что называется неликвидами, а чем больше неликвидов, тем ближе банкротство;

рост сальдо счета "расходы будущих периодов" показывает, что бухгалтерия включает в баланс в качестве полноценных активов уже понесенные затраты, т. е. в учете они числятся, как полноценные оборотные средства (запасы), а в реальной действительности - это воздушные замки в имуществе предприятия, ибо имущества-то уже и нет.

Возможна некоторая оговорка: если в составе расходов будущих периодов оказывается дебиторская задолженность, которая в случае расторжения договора может быть возвращена фирме, то такие расходы можно считать полноценным активом. Например, уплачена вперед арендная плата. Если договор будет расторгнут, арендодатель вернет ранее полученные суммы. Однако такие ситуации встречаются крайне редко.

3. Интерпретация бухгалтерских данных

Интерпретация бухгалтерских данных предполагает не просто рассмотрение их, а еще и анализ, что требует выполнения определенных расчетов. Однако к результатам этих расчетов нужно подходить осторожно.

1. Методология бухгалтерского учета не может полностью и адекватно отразить реальное положение дел предприятия. Ее основной минус связан с тем, что бухгалтерский учет слишком привязан к юридическим аспектам хозяйственной деятельности и принцип приоритета содержания над формой практически не действует или принимается во внимание недостаточно полно. В самом деле, если у предприятия есть оборудование, которое реально ничего не стоит или стоит очень незначительно, то в нашем балансе это оборудование будет показано по учетной цене, которая может оказаться, и сплошь и рядом оказывается, значительно выше реальной. Практически это означает, что у такого предприятия присутствует формальная прибыль. И, следовательно, при расчете платежеспособности отмеченную разницу нельзя принимать во внимание.

2. Реальную стоимость активов можно узнать не по итогу баланса, а по страховой сумме. Действительно, если эта сумма больше итога актива, то, следовательно, у предприятия имеется скрытый резерв и оно может успешно функционировать в будущем. Если же страховая сумма меньше итога актива, то у предприятия имеются или могут возникнуть серьезные финансовые затруднения. При анализе в этом случае необходимо провести корректировку баланса: актив уменьшить на возникшую разницу и, соответственно, уменьшить четвертый раздел пассива (капиталы и резервы - собственные средства предприятия).

3. Из актива следует изъять расходы будущих периодов и отвлеченные средства (счет "Использование прибыли"), так как за этими активами нет имущества.

4. Стоимость товаров и готовой продукции следует увеличить, поскольку они показываются по себестоимости, а продаются, т. е. покрывают долги по ценам реализации. Вместе с тем из общей массы запасов следует вычесть ту их стоимость, которая или никогда не будет продана или же будет продана с уценкой. В последнем случае необходимо величину этой уценки отнять из общей суммы запасов.

5. Дебиторы должны быть уменьшены на сумму начисленного резерва по сомнительным долгам. Это необходимо сделать, даже если при анализе использовалась не юридически подтвержденная сумма, а реальная величина. Что толку, если кто-то нам должен N у.е. Важно, сколько реально мы можем этих N у. е. получить.

6. Если дебиторская задолженность исчислена в иностранной валюте, то на курсовые и суммовые разницы необходимо исправить ее величину.

7. Если кредиторская задолженность исчислялась в иностранной валюте, то курсовые и суммовые разницы необходимо исправить на величину кредиторской задолженности.

8. Если предприятие предоставляет своим клиентам дополнительные бесплатные услуги, например гарантийный ремонт, то на ожидаемую величину расходов, связанных с такими услугами, увеличивается кредиторская задолженность, и соответственно, уменьшается четвертый раздел пассива - сумма капиталов и резервов - "собственные средства предприятия". Этот же раздел пассива должен быть увеличен на:

весь пятый раздел, в котором показывается долгосрочная кредиторская задолженность (на срок свыше одного года). Некоторые бухгалтеры не уменьшают величины этой задолженности после того, как ее срок снижается до года. Это не просто ошибка, а фальсификация отчетности. Так, если взята ссуда сроком на 18 месяцев, то после истечения первых шести месяцев величина долга должна быть отнесена к краткосрочной кредиторской задолженности;

минимальную часть шестого раздела, в котором показывается краткосрочная кредиторская задолженность. Она находится по значению краткосрочной кредиторской задолженности, которая присутствует у предприятия постоянно. Например, у предприятия краткосрочная кредиторская задолженность составляла: за январь - 100 у.е., за февраль - 90 у.е., за март -110 у.е., за апрель - 120у.е., за май-115 у.е., за июнь - 70 у.е., за июль - 80 у.е., за август - 92 у.е., за сентябрь - 122 у.е., за октябрь - 130 у.е., за ноябрь - 128 у.е., за декабрь - 133 у. е. Таким образом, минимум 70 у. е. находится в краткосрочной кредиторской задолженности постоянно, и в течение всего года находились в распоряжении вашей фирмы.

Наряду со всей долгосрочной задолженностью они составляли "устойчивые пассивы", т. е. чужие деньги, которые постоянно, как будто ваши, находились в распоряжении предприятия. Чем больше у него устойчивых пассивов, тем надежнее перспективы фирмы. Итак, если вы хотите анализировать по балансу перспективы развития вашего предприятия, вам, прежде всего, надлежит согласно приведенным обстоятельствам перестроить, реструктурировать баланс.

После этого вы приступаете к его анализу. И тут вам надо осмыслить три главных показателя:

1. Ликвидность:

если весь актив больше чем в два раза кредиторской задолженности (принимается во внимание только краткосрочная кредиторская задолженность до 1 года), то это говорит о приемлемых перспективах функционирования предприятия, по крайней мере, в течение 12 месяцев;

если весь актив превышает кредиторскую задолженность, но в объеме менее двух раз, то это официально трактуется как первый признак финансовой неустойчивости. Однако, если это и болезнь, то такая, с которой можно иногда дожить до глубокой старости. В нашей стране сейчас многие фирмы живут с этими болезнями;

если весь актив равен кредиторской задолженности, то предприятие находится на грани краха. Надо четко представлять, что значение сказанного нуждается в серьезных поправках;

если за собственниками фирмы и/или ее администраторами стоят какие-то достаточно мощные силы, то есть основания полагать, что предприятие будет продолжать свою работу;

если у предприятия есть неоприходованная выручка, так называемый "черный нал", то вышесказанное обычно не имеет смысла, ибо за счет этого "источника" всегда можно поправить любые дела фирмы, однако это сделать тем легче, чем больше ликвидность по официальной отчетности.

2. Рентабельность:

чем выше рентабельность, тем лучше работает фирма, тем может быть большим окажется курс ее ценных бумаг.

Однако, на самом деле это не всегда очевидно. Если есть тот же "черный нал", предприятие может быть сколь угодно и сколь долго убыточным. Ради сокрытия налогов администрация многих фирм сознательно прибыльные предприятия превращает в убыточные.

3. Леверидж:

чем больше отношение собственных и приравненных к ним средств (устойчивые пассивы) предприятия к привлеченным (кредиторская задолженность), тем устойчивее ее финансовое положение, однако этот же показатель в ряде случаев просто говорит, что предприятие не хочет по неспособности администрации или по недоверию к ней получать возможные кредиты. В результате фактическая рентабельность предприятия оказывается ниже возможной.

Подытоживая сказанное, мы должны обратить внимание на то, как были изложены правила финансового анализа. Мы приводили правила и они сформулированы, безусловно, верно, но когда любые, пусть самые лучшие правила сталкиваются с реальной действительностью, с мыслями (менталитетом) людей, они естественно через этот менталитет преломляются. И на самом деле успех бизнеса зависит не столько от правил, сколько от двух обстоятельств:

внешней среды. Вдруг государство возьмет, да объединит несколько частных фирм в Министерство; запретит какой-нибудь вид бизнеса, например табачную промышленность; изменит курс рубля, введет твердые цены и т. п. и вся экономическая среда изменится и то, что было рентабельно, станет в один день сплошным убытком. Это фактор главный, объективный. Вот очень характерный пример: "в 1495 г. великий князь Иван III приказал схватить в Новгороде немецких и колыванских (ревельских) купцов, засадить их в тюрьму, а "...товар их спровадити к Москве". Потом, конечно, после реквизиции иностранцам вновь предложили инвестировать капитал и заниматься торговлей, но немецкие купцы уже страшились вверять судьбу свою такой земле, где единое мановение грозного самовластителя лишало их вольности, имения и жизни";

кадровой политики собственников. Если администрация имеет волю, желание и необходимые профессиональные навыки, она всегда добивается огромных успехов и там, где может, по крайней мере, преодолевает кризисные ситуации. Перспективы развития любого предприятия зависят, прежде всего, от умения его администрации наращивать источники собственных средств (собственный капитал) (четвертый раздел баланса). И это должно достигаться в результате успешной коммерческой и производственной работы, а не так, как это имело место до революции. Великий русский философ В.В.Розанов (1856-1919) говорил в те годы: "В России есть три источника собственности: подарили, выпросил, спер". Может быть, поэтому капитализм оказался нежизнеспособным в нашей стране.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.elitarium.ru

Российская экономика в значительной степени является экономикой холдингов. Наряду с крупными вертикально и горизонтально интегрированными холдинговыми компаниями и конгломератами здесь функционирует великое множество относительно небольших групп взаимосвязанных компаний. Движущие мотивы создания дочерних компаний различны. Это и выделение в самостоятельное юридическое лицо вида деятельности, требующего лицензирования. И обособление рисковых видов бизнеса в целях снижения риска потерь в случае провала. И создание дочерних компаний в рамках используемого фирмой проектного подхода к управлению. И обособление особо ценного имущества в качестве меры профилактики против корпоративных захватов.

Холдинги, или, как их называют «по-научному», интегрированные структуры предполагают тесное взаимодействие компаний, координацию их текущей деятельности, а подчас и сквозное оперативное регулирование. Темой настоящей статьи является исследование вопроса о том, как материнская компания может легитимно управлять деятельностью дочки.

Какой же это вопрос, скажет читатель. Я создал компанию. Она полностью мне принадлежит. Могу делать с ней, что хочу. И будет не прав.

В акционерных обществах собственники акций не являются собственниками имущества компаний, их возможность непосредственно участвовать в управлении компаниями ограничивается законом. «Юридическое лицо приобретает гражданские права и принимает на себя гражданские обязанности через свои органы, действующие в соответствии с законом, иными правовыми актами и учредительными документами» (но никак не указаниями собственников акций)», - говорит 53 статья Гражданского кодекса РФ. Закон «Об акционерных обществах» добавляет, что интересы юридического лица представляет его единоличный исполнительный орган, который действует от лица акционерного общества без доверенности, совершает сделки, принимает и увольняет работников, издает обязательные для исполнения приказы и т. д.

Привычная для многих российских компаний схема, когда руководитель материнского общества звонит директору «дочки» и дает ему «обязательные для исполнения» указания не является легитимной. Не может руководитель такой компании также выпустить приказ, содержащий указание в отношении дочерней компании или ее руководителя. Такой приказ не будет иметь никакой юридической силы. Прямое участие акционеров в управлении компанией ограничивается принятием решений на общих собраниях акционеров и заседаниях советов директоров.

Российской практике известно огромное число случаев, когда дочерняя компания несанкционированно продавала свои активы, заключала сделки в интересах своего менеджмента, вступала в прямую конфронтацию с владельческой фирмой. В таких ситуациях отсутствие налаженной и формализированной системы участия материнской компании в управлении деятельностью «дочек», использование в качестве основного метода управления директивных указаний и телефонных звонков либо дружественных отношений двух руководителей приводит к тому, что «владелец» слишком поздно узнает о самоуправстве «дочки» и исправить ситуацию уже не может.

Как же так, скажет руководитель компании. Зачем же я буду создавать «дочку» или приобретать контрольный пакет акций нужной мне компании, если совсем не могу воздействовать на оперативное управление ее деятельностью, на решения, принимаемые руководителем компании? Конечно, Вы можете это делать. Делать совершенно законно и легитимно, концентрируя в своих руках вопросы управления в таких объемах, какие Вам необходимы, используя методы и процедуры корпоративного управления. О них и пойдет речь ниже.

Особенно актуальна проблема управления и контроля за деятельностью дочерних и зависимых компаний для крупных холдингов, имеющих разветвленные структуры, множество «дочек», и подчас осуществляющих не один вид деятельности.

Управление через передачу функций единоличного исполнительного органа управляющей компании

Наиболее простым способом управления деятельностью дочерней компании является передача функций ее единоличного исполнительного органа управляющей организации, в роли каковой выступает сама материнская компания или специально созданная в этих целях фирма. Практика знает два крайних варианта построения системы управления по такой схеме и массу промежуточных.

Крайними вариантами являются:

(а) одновременная централизация большинства «непроизводственных» функций управления на уровне управляющей компании: централизация стратегического и оперативного планирования, бухгалтерского учета, управления финансовыми потоками, управления персоналом и т.д.;

(б) сохранение аппарата управления на предприятии с предоставлением ему (как правило - в лице исполнительного директора) достаточно широких полномочий с использованием схемы управляющей компании только для контроля за финансовыми потоками (проставление подписи на платежных документах).

Управление дочерними обществами через управляющую компанию имеет свои преимущества и свои недостатки. Плюсами являются реальная централизация управления и контроля, возможность маневрирования ресурсами, возможность оперативной координации. К минусам следует отнести снижение оперативности управления, а также ограниченность числа объектов, которыми реально и эффективно может управлять одна управляющая организация. Здесь также возникают некоторые правовые проблемы, проблемы формирования системы мотивации управленцев, проблемы психологического характера во взаимоотношениях с персоналом компании

Договор или устав

Статья 6, п.2 ФЗ «Об акционерных обществах» гласит: «Общество признается дочерним, если другое (основное) хозяйственное общество (товарищество) в силу преобладающего участия в его уставном капитале, либо в соответствии с заключенным между ними договором, либо иным образом имеет возможность определять решения, принимаемые таким обществом».

Что касается договора, не совсем ясно, попадает ли под эту норму договор с управляющей организацией. Формально вроде бы да, но на практике никому еще не приходило в голову считать акционерное общество дочерним по отношению к своей управляющей организации. Очевидно, можно представить себе обстоятельства, при которых два акционерных общества (зависимых или нет) могут заключить между собой договор, определяющий право одного давать обязательные для исполнения указания другому. Конечно, не по всем вопросам: компетенция совета директоров (да и многое из компетенции генерального директора) не может быть передана сторонней структуре (договор не может подменить или войти в противоречие с нормами закона). Что это за ситуации? Например, договор френчайзинга или договор между компанией - сателлитом и единственным потребителем ее продукции. Однако на практике такая конструкция автору статьи не встречалась.

Что касается регулирования отношений уставом, то здесь все более понятно. Уставом дочерней компании определяются типы сделок или перечень решений, осуществляемых (принимаемых) только по согласованию с материнской компанией. Создавая необходимые условия для эффективного управления «дочками», такая схема несет в себе и некоторые дополнительные риски для материнской компании. В частности: «Основное общество (товарищество), которое имеет право давать дочернему обществу обязательные для последнего указания, отвечает солидарно с дочерним обществом по сделкам, заключенным последним во исполнение таких указаний. Основное общество (товарищество) считается имеющим право давать дочернему обществу обязательные для последнего указания только в случае, когда это право предусмотрено в договоре с дочерним обществом или уставе дочернего общества. ….

Акционеры дочернего общества вправе требовать возмещения основным обществом (товариществом) убытков, причиненных по его вине дочернему обществу. Убытки считаются причиненными по вине основного общества (товарищества) только в случае, когда основное общество (товарищество) использовало имеющиеся у него право и (или) возможность в целях совершения дочерним обществом действия, заведомо зная, что вследствие этого дочернее общество понесет убытки».

Приведенные нормы законодательства отпугивают холдинги от использования договорной или уставной форм построения вертикали управления. И, по моему мнению, напрасно. В обычном случае вряд ли владелец будет давать указания, сознательно направленные на причинение убытков своему дочернему предприятию. А если была допущена ошибка, то за ошибки надо платить.

Наиболее распространенной схемой управления дочерними компаниями является непосредственное участие высшего менеджмента или даже владельцев материнской компании в работе советов директоров «дочки». Такая схема применима только в холдингах с небольшим числом дочерних компаний. Если же «дочек» много, то эффективность схемы резко снижается по следующим причинам. Если высшие менеджеры участвуют в работе чрезмерно большого числа советов директоров, возникает перегрузка, приводящая к их отсутствию на заседаниях или недостаточной проработанности принимаемых решений. Если же разные менеджеры представляют материнскую компанию в советах директоров различных «дочек», то возникает проблема согласования их позиций и принимаемых решений.

При использовании данной схемы следует помнить, что компетенция совета директоров «по закону», с точки зрения решения вопросов оперативного управления, достаточно ограничена. Закон при этом разрешает расширить компетенцию совета директоров общества за счет компетенции его исполнительных органов, но только посредством ее отображения в уставе общества. Решения совета директоров, выходящие за пределы компетенции этого органа, не будут иметь юридической силы.

Так, если органы управления общества примут решение о том, что генеральный директор вправе подписывать любые договоры об отчуждении недвижимости только по согласованию с советом директоров, но эта норма не будет отражена в уставе общества, то договора, заключенные генеральным директором общества без соблюдения этого требования, будет невозможно оспорить в суде. Также невозможно будет (при отсутствии иных обстоятельств) предъявить директору - нарушителю материальные претензии.

Таким образом, для использования системы управления через участие в формировании и работе советов директоров дочерних компаний необходимо правильно определить компетенцию совета директоров. Об этом мы поговорим ниже.

Управление через представителей

Более эффективной разновидностью управления через совет директоров является используемая многими крупными холдингами система управления через представителей. Сущность этой схемы заключается в следующем:

• материнская компания определяет, решения по каким вопросам она хотела бы контролировать. Эти вопросы в уставном порядке относятся к компетенции совета директоров;
• материнская компания проводит на общем собрании акционеров «дочки» максимальное количество своих представителей в состав совета директоров;
• материнская компания утверждает регламент работы своих представителей в советах директоров дочерних компаний. Этот регламент предусматривает:

1. перечень вопросов, относящихся к компетенции совета директоров дочки, решения по которым представители материнской компании принимают только на основании ее указаний;
2. порядок выработки аппаратом материнской компании позиции в отношении вопроса, вынесенного на рассмотрение совета директоров «дочки»;
3. порядок взаимодействия между собой и с материнской компанией нескольких представителей, избранных в состав совета директоров «дочки»;

Регламент является обязательным для сотрудников компании, избранных в состав советов директоров. Регламент является частью договора с иными лицами, предложенными и избранными в состав совета директоров «дочки» по инициативе материнской компании.

• материнская компания обеспечивает через своих представителей принятие регламента проведения совета директоров «дочки», предусматривающего заблаговременное предоставление членам совета директоров материалов по вопросам повестки дня;
• при поступлении представителю (старшему представителю) материалов по вопросам повестки дня он передает их в уполномоченное подразделение материнской компании. Это подразделение организует выработку и согласование службами аппарата управления материнской компании решения в отношении поставленного вопроса и доводит его до представителей. Представители голосуют в соответствии с полученным указанием;
• при необходимости побудить дочернюю компанию принять необходимое решение материнская компания инициирует через своих представителей рассмотрение соответствующего вопроса на заседании совета директоров «дочки».

Данная схема управления дочерними компаниями является наиболее технологичной и применяется на практике многими холдингами, среди которых РАО ЕС, «Связьинвест», АФК «Система» и другие компании.

Здесь следует отметить, что такая схема управления объективно ограничена невозможностью чрезмерного расширения компетенции совета директоров.

Управление через правление

Данный механизм может использоваться для оперативной координации деятельности компаний, а также создания системы легитимной материальной и нематериальной мотивации руководителей дочерних компаний. Его суть заключается во включении в состав правления материнской компании руководителей дочерних компаний.

Компетенция правления может конструироваться с значительной степенью свободы. Достаточно добавить в перечень решаемых вопросов «иные вопросы, выносимые на рассмотрение правления по решению генерального директора общества». Являясь членами правления, директора дочерних компаний участвуют в выработке управленческих решений. Решения в отношении органов управления дочерних компаний могут носить только рекомендательный характер. Однако член правления согласно условиям заключенного с ним контракта должен будет обеспечивать претворение принятого решения в жизнь. Контракт, заключаемый обществом с членами правления, может предусматривать систему материального вознаграждения членов правления, поставленную в зависимость от исполнения принимаемых правлением решений.

Управление через аутсорсинг

Данная схема управления достаточно распространена. Ее сущность - в передаче исполнения отдельных функций управления дочерней компанией (управление финансами, бухгалтерский учет, управление персоналом и проч.) материнской компании или специально создаваемой специализированной фирме на условиях договора. Эта схема отличается от варианта управляющей компании тем, что функции единоличного исполнительного органа в этом случае сохраняются за генеральным директором «дочки».

Разновидностью этой схемы является аутсорсинг специалистов - предоставление сотрудников материнской компании в распоряжение «дочки» для замещения руководящих должностей. Такой руководитель среднего звена оказывается как бы в двойном подчинении: руководителю «дочки» в силу должностной инструкции и должностных обязанностей; руководителю материнской компании в силу заключенного трудового договора. Проблема, сдерживающая широкое использование такой схемы, заключается в возникновении у «делегированного» специалиста внутреннего конфликта интересов.

Управление через централизацию планирования и контроля

Данный механизм в той или иной степени используется практически всеми холдинговыми компаниями. Его сущность заключается в активном участии сотрудников материнской компании в подготовке финансово - хозяйственного плана (бюджета) дочерней компании, утверждении этого планового документа на совете директоров «дочки», последующем контроле за соблюдением установленных плановых показателей.

Реализация этого механизма требует утверждения всеми дочерними компаниями единого регламента подготовки плана (бюджета), предусматривающего соответствующие согласительные процедуры, а также ответственность единоличного исполнительного органа и менеджмента компании в целом за несвоевременное представление этого документа на утверждение совета директоров, неисполнение утвержденных показателей.

Ответственность, естественно, должна содержать материальную составляющую, которая закрепляется в утверждаемом всеми дочерними компаниями Положении о мотивации высших менеджеров.

Управление через создание единого правового пространства при регламентации порядка принятия решений

Сущность подхода заключается в централизованной разработке и утверждении уполномоченными органами дочерних компаний системы внутренних нормативных документов, определяющих порядок деятельности органов управления и порядок принятия основных управленческих решений. Тем самым в рамках холдинга формируются единые «правила игры».

Помимо положений о деятельности органов управления (включая комитеты совета директоров) к таким документам относятся:

• концепция долгосрочного развития компании (ежегодно обновляемая);
• регламент составления годового финансово-хозяйственного плана (бюджета);
• положение о порядке подготовки и принятия решений по осуществлению крупных сделок, сделок с заинтересованностью, сделок с недвижимостью;
• регламент принятия решений в отношении выпуска векселей, осуществления иных видов займов на финансовом рынке, а также предоставления ссуд, поручительств;
• регламент принятия решений в отношении сделок, не предусмотренных финансово - хозяйственным планом (бюджетом) компании;
• общие принципы подготовки и заключения хозяйственных договоров;
• стандарты внутрифирменных расходов;
• положение о порядке проведения конкурсов и тендеров при отборе поставщиков продукции и услуг;
• регламент проведения внутренних проверок;
• положение о системе мотивации менеджмента;
• положение о мотивации персонала;
• положение о коммерческой тайне;
• положение об информационной политике;
• положение о дивидендной политике;
• типовой договор с генеральным директором;
• типовой договор с членом правления;
• положение о порядке отбора и приема на работу сотрудников;
• положение о порядке аттестации сотрудников;
• регламент контроля исполнения принимаемых решений;

и другие.

Не лишней является также регламентация бизнес - процессов с выделением точек контроля. Не говоря уже о необходимости наличия положений о структурных подразделениях, должностных инструкциях персонала.

Вся совокупность вышепоименованных документов составляет систему внутренних стандартов холдинга. Наличие таких положений и регламентов позволяет не только определить порядок подготовки и принятия соответствующих решений, основанный на целях развития компании, но и встроить в этот порядок необходимые контрольные процедуры, в том числе осуществляемые подразделениями материнской компании.

Контроль

Важным элементом механизмов корпоративного управления, используемых для выстраивания управленческой вертикали в холдинге, является контроль. Как правило, такой контроль является многоуровневым и включает в себя:

1) мониторинг за состоянием дел в компании. В рамках этого процесса материнская компания концентрирует у себя должным образом заверенные копии учредительных и важнейших правоустанавливающих документов дочерних компаний (права на землю, объекты недвижимости, лицензии, патенты, товарные знаки, интеллектуальную собственность и т.д.). Одновременно контролируется должное оформление (своевременное переоформление, продление срока действия) соответствующих документов. Подобный контроль обеспечивает поддержание ликвидности активов и снижает связанные с этим риски.

Мониторинг включает в себя сбор и анализ копий протоколов решений общих собраний акционеров, советов директоров, правления; получение и внимательное изучение финансовой отчетности, ежеквартальных отчетов эмитента, сообщений о существенных фактах, иных важных документов, характеризующих положение дел в обществе. Правовой основой сбора подобной информации являются статьи 89 и 91 ФЗ «Об акционерных обществах». Кроме того, положение об информационной политике дочки может предусматривать предоставление таких документов крупному акционеру на регулярной основе;

2) контроль в рамках работы совета директоров/правления. Данный вид контроля обеспечивается периодическим заслушиванием докладов руководителей дочерних компаний о ходе реализации утвержденной стратегии, результатах выполнения установленных плановых заданий на заседаниях соответствующих органов управления материнского общества;

3) работу органов внутреннего контроля. Наличие подразделения внутреннего контроля само по себе обеспечивает контроль практического исполнения принимаемых планов, внутренних регламентов и процедур. Это же подразделение должно проводить внутренние расследования по фактам выявляемых злоупотреблений.

Одной из схем организации контроля является предоставление материнской компанией или специально созданным подразделением услуг внутреннего контроля/внутреннего аудита на договорной основе;

4) внешний аудит. Материнская компания, как правило, имеет возможность не только предложить своей дочерней компании кандидатуру фирмы - аудитора, но и обеспечить утверждение этой кандидатуры решением общего собрания акционеров. Это обстоятельство позволяет материнской компании не ограничиваться изучением официальных отчетов внешних аудиторов, но также поддерживать тесные контакты с аудиторской фирмой на предмет выявления разного рода недоразумений и непониманий в отношениях «дочки» со своим аудитором, неисполнения рекомендаций аудитора;

5) ревизионную комиссию. Формирование ревизионных комиссий дочерних компаний из представителей контрольных служб материнской компании также является эффективным способом организации контроля.

Итак, существует широкий инструментарий форм и методов корпоративного управления, позволяющий выстраивать высокоэффективную управленческую вертикаль в холдинге.

Использование такого метода управления,как «телефонное право», во многом базируется на традициях социалистической экономики. Есть здесь и мотивационная подоплека: материнская компания в установленном порядке может осуществить смену неугодного ей генерального директора.

Если, конечно, акционер одновременно не является генеральным директором своей компании. Но сейчас мы говорим о холдингах.

О возможности использования схемы управления через представителей, ее непротиворечивости нормам действующего законодательства и принципам лучшей практики корпоративного управления, о требованиях к положению о представителях и специальных механизмах, обеспечивающих защиту интересов дочернего общества, мы говорили в статье «О представителе акционера в совете директоров акционерного общества», опубликованной в пятом, сентябрьском номере журнала за 2004 год.

Для того, чтобы не допустить ошибки, представитель материнской компании должен иметь четкие (лучше - письменные) инструкции о порядке голосования при избрании совета директоров, базирующиеся на прогнозах ожидаемого кворума и результатов голосования иных участников собрания.

Очевидно, что представители материнской компании в совете директоров «дочки» несогласованного плана (бюджета) будут голосовать «против». при рассмотрении