Производственная система нлмк. Информационные технологии в нлмк. Кому это может быть интересно

Группа НЛМК, международная сталелитейная компания с активами в России, США и странах Евросоюза, прошла аудит Липецкой площадки на соответствие критериям всеобщей производственной системы Тойота (Total Toyota Production System, Т-TPS), одной из наиболее эффективных в мире систем управления производственными процессами.

Целью аудита были оценка эффективности Производственной системы НЛМК (ПС НЛМК) и получение рекомендации по ее дальнейшему развитию.

ПС НЛМК внедряется на предприятиях Группы НЛМК с 2013 года. Система включает широкий набор практических инструментов и методик, позволяющих повысить эффективность производственных и бизнес-процессов. Их применение позволило в 2014-2015 годах добиться положительного эффекта на EBITDA в размере 477 млн долларов даже с учетом влияния негативной ценовой конъюнктуры.

Аудит ПС НЛМК на соответствие критериям T-TPS проведен ведущими экспертами компании Toyota Engineering Corporation и Центра сертификации TPS (Япония). Аудиторы проверили работу подразделений доменного, сталеплавильного и прокатного производств, оценили использование инструментов ПС НЛМК, проанализировали процессы снабжения, обслуживания и ремонтов оборудования, подготовки персонала, охраны труда и промышленной безопасности.

Аудиторы отметили, что уровень развития Производственной системы НЛМК превосходит средний уровень мировых металлургических компаний. В сфере производства оценка НЛМК соответствует уровню лучших практик европейских и американских металлургических предприятий.

«Эксперты высоко оценили использование специалистами НЛМК инструмента А3 для решения проблем, уровень соблюдения требований охраны труда и промышленной безопасности. Отдельно эксперты Toyota Engineering Corporation отметили эффективность работы по достижению целей компании за счет реализации оптимизационных программ. Аудиторы указали пути развития системы для достижения уровня лидеров – японских компаний, например, повышение вовлеченности сотрудников предприятий в процесс постоянных улучшений. Рекомендации мы намерены включить в программу развития Производственной системы НЛМК на 2016-2017 годы», - прокомментировала директор по операционной эффективности НЛМК Юлия Венза.

Кратко о производственной системе НЛМК

Производственная система НЛМК (ПС НЛМК) – это разработанная специалистами Группы методология, которая включает широкий набор как мировых, так и уникальных производственных практик, направленных на повышение эффективности основных производственных, технологических и бизнес-процессов. Это постоянный самоподдерживающийся процесс поиска и реализации улучшений. Полномасштабное и системное внедрении ПС на НЛМК началось с 2013 года.

На основе инструментов ПС НЛМК реализуются программы повышения операционной эффективности. Благодаря внедрению Производственной системы Группа НЛМК стала одной из самых эффективных сталелитейных компаний в мире.

Информация о Группе НЛМК

Группа НЛМК - вертикально-интегрированная металлургическая компания, крупнейший в России и один из самых эффективных в мире производителей стальной продукции. Металлопродукция Группы НЛМК используется в различных отраслях, от строительства и машиностроения до энергетического оборудования и оффшорных ветровых установок.

Производственные активы НЛМК расположены в России, Европе и США. Мощности по производству стали компании превышают 17 млн тонн в год, из которых около 16 млн тонн расположены в России.

НЛМК демонстрирует наиболее конкурентоспособную себестоимость среди мировых производителей, а прибыльность компании - одна из наиболее высоких в отрасли. Выручка компании 2015 год составила 8 млрд долларов, показатель EBITDA - 1,95 млрд долларов, чистая прибыль - 967 млн долларов. Соотношение Net Debt/EBITDA составляет 0,56.

Обыкновенные акции ОАО «НЛМК» торгуются на Московской Фондовой Бирже (тикер «NLMK»), глобальные депозитарные акции - на Лондонской фондовой бирже (тикер «NLMK:LI»). Компания имеет инвестиционный кредитный рейтинг на уровне BBB-.

Дополнительная информация о Группе НЛМК на сайте www.nlmk.ru

Информация о Новолипецком металлургическом комбинате

Новолипецкий металлургический комбинат – основная производственная площадка Группы НЛМК, крупнейшего в России производителя стали и металлопродукции с высокой добавленной стоимостью, одной из самых эффективных металлургических компаний мира. Комбинат является ядром единой международной производственной цепочки Группы НЛМК с активами в России, ЕС и США.

Объем производства стали на Липецкой площадке составляет около 18% всего производства стали в России и около 80% всей стальной продукции Группы НЛМК. Высококачественная металлопродукция НЛМК применяется в различных стратегически важных отраслях экономики, от строительства и машиностроения до производства энергетического оборудования и труб большого диаметра. По итогам 2015 года объем производства стали на основной производственной площадке Группы НЛМК достиг 12,9 млн тонн - максимального показателя за более чем 80 лет работы комбината. Выпуск стали при 100% загрузке сталеплавильных мощностей увеличился на 2,4% к уровню предыдущего года. Рекордные показатели были достигнуты на всех переделах Новолипецкого комбината.

За последние несколько лет производственная система НЛМК значительно окрепла. Хорошие результаты по ряду показателям позволила получить и ваша с истема повышения эффективности производства (СПЭП), стартовавшая на НЛМК в 2008 году. Чего именно вы хотели добиться с ее помощью? Что до 2008 года препятствовало достижению Комбинатом своих целей?

Соответственно названию мы и хотели добиться повышения эффективности производства, но без капитальных затрат - за счет выявления внутренних резервов.

Что касается препятствий по достижению целей в области повышения эффективности, то раньше нам мешала, в основном, инертность человеческого мышления.

Сегодня СПЭП составляет основу ПС НЛМК. А какие стороны в первую очередь затронуло внедрение системы? Почему начали преобразования именно с них?

Внедрение новых подходов началось с производственной сферы - оттуда, где создается основная добавленная стоимость, и где скрыты самые большие резервы. Начинали с улучшения качества, стабилизации технологии, повышения надежности оборудования.

- Расскажите, пожалуйста, о механизме запуска СПЭП. Занимались ли внедрением специально созданные группы или был выбран какой-то иной механизм?

Начальными этапами внедрения были разработка методологии и обучение персонала. Для этих целей мы создали Управление повышения эффективности производства (УПЭП). Отработка новых подходов осуществлялась на пилотных проектах на стадии опытно-промышленной эксплуатации под руководством УПЭП.

После окончательной отладки процедур происходила их передача в промышленную эксплуатацию и контроль функционирования посредством проведения аудитов. Главной ошибкой на наших первых шагах, на мой взгляд, было внедрение системы «снизу» от уровня рабочих, мастеров, а не «сверху» - от президента и генеральных директоров.

Фото 1-2. Примеры реализации подходов «6С» в ОАО «НЛМК»

Когда было открыто направление «Операционная эффективность» (ОЭ)? Что входит в обязанности руководителя ОЭ?

- Направление было создано в 2009 году. Основными обязанностями руководителя этого направления являются разработка документированных процедур производственной системы НЛМК, адаптация их к условиям предприятий группы, обучение персонала процедурам и принципам производственной системы при ее внедрении.

Руководители НЛМК неоднократно подчеркивали, что инструменты в рамках реализации СПЭП выбираются в зависимости от стратегических целей и задач. Что бы Вы сказали о соответствии в этой цепочке? Какие задачи вы решили, применив те или иные инструменты? Каковы результаты работы?

Производственная система НЛМК не базируется на какой-либо одной идеологии (Лин, 6 Сигм и т.д.), а выбирает и адаптирует наиболее подходящие передовые практики в зависимости от преследуемой цели. Например, для стабилизации технологии и качества мы используем контрольные карты (карты контроля качества), для увеличения «полезного» времени работы оборудования - хронометражи и анализ причин простое оборудования, для поиска путей снижения себестоимости - А3. Однако жестких правил по области применения того или иного инструмента нет. В каждой конкретной ситуации ищется оптимальный набор инструментов.

Что касается результатов, их можно проиллюстрировать на примере внедрения методологии А3. Данный инструмент мы начали внедрять в феврале 2013 года с разработки документированных процедур, обучения персонала пилотного опробования (в качестве пилотного проекта было выбрано Прокатное производство ОАО «НЛМК»). Затем шла опытно-промышленная эксплуатация, распространение подхода на другие направления деятельности.

К сентябрю 2013 года экономический эффект от реализации проектов А3 составил более 1 миллиарда рублей.

Фото 3-4. Работа над проектами А3 в производствах ОАО «НЛМК»

Программа СПЭП включает три основных направления, среди них - совершенствование системы ключевых показателей эффективности (КПЭ), а также распространение КПЭ на агрегатный уровень. Могли бы привести пример каскадирования целей?

Можно проиллюстрировать каскадирование целей на следующем примере.

Один из КПЭ предприятия - себестоимость продукции; КПЭ производственного директора (например, сталеплавильного производства) - несоответствующая продукция и брак по цехам его компетенции; КПЭ начальника цеха - несоответствующая продукция и брак по видам продукции; КПЭ агрегатного уровня (оператор) - стабильность технологии.

Что касается совершенствования КПЭ - это краеугольный камень всей Производственной системы НЛМК.

Без постоянной работы по вовлечению персонала в улучшения развитие ПС невозможно. Как вы ее ведете? Насколько вовлеченным сегодня является персонал НЛМК?

С целью вовлечения у нас разработана система как материальной, так и нематериальной мотивации персонала. Вовлечение осуществляется посредством информирования, визуализации целей и задач.

В 2013 году линейным персоналом подано более 450 инициатив по повышению эффективности процессов, специалистами среднего звена реализовано более 130 проектов А3, инженерно-техническими специалистами реализовано более 180 проектов в рамках реализации комплексных программ.

СПЭП предназначена не только для производства - система касается и функциональных направлений. Какой подход применяется при распространении СПЭП на другие направления?

Процесс распространения Производственной системы не завершен. Он продолжается. Основной подход, используемый при этом, следующий. В направлении определяется ответственный за операционную эффективность. При необходимости формируется группа для внедрения новых подходов.

Фото 5. Оперативный контроль стабильности технологии с помощью контрольных карт (ИС «СПЭП») на рабочем месте

В программе СПЭП есть и третье направление - распространение системы обучения и переход на автономное использование отработанных инструментов. Что сделано для решения задач в этой области?

Построена многоуровневая система обучения. Топ-менеджеры предприятий обучаются привлеченными организациями (например, Toyota Engineering Corp.). Среднее звено и будущие внутренние тренеры обучаются привлеченными организациями и УПЭП. Важным этапом передачи практических навыков здесь является стажировка обучаемых в УПЭП. Мастера и рабочие проходят обучение у внутренних тренеров.

Что касается перехода на автономное использование инструментов Производственной системы, оно осуществляется после реализации всех названных мной выше стадий внедрения. Важным этапом здесь является закрепление персональной ответственности за использование отработанных практик.

Фото 6. Обучение у Toyota Engineering Corp по теме «Всеобщая система управления» (Total Management System , TMS )

- Какие направления повышения эффективности будут реализованы в 2014 году?

Программа 2014 года направлена на расширение области внедрения Производственной системы НЛМК, а также разработку и внедрение новых инструментов.

- Почему бы Вы посоветовали руководителям других предприятий приехать на ЛИН Саммит в Геленджик ? Как Вы считаете, что полезного они получат для себя?

Саммит дает возможность использовать наработанный опыт для сокращения времени внедрения систем повышения операционной эффективности. Вопрос целесообразности данного мероприятия даже не обсуждается.

«Эксперты высоко оценили использование специалистами НЛМК инструмента А3 для решения проблем, уровень соблюдения требований охраны труда и промышленной безопасности. Отдельно эксперты Toyota Engineering Corporation отметили эффективность работы по достижению целей компании за счет реализации оптимизационных программ. Аудиторы указали пути развития системы для достижения уровня лидеров - японских компаний, например, повышение вовлеченности сотрудников предприятий в процесс постоянных улучшений. Рекомендации мы намерены включить в программу развития Производственной системы НЛМК на 2016-2017 годы», - прокомментировала директор по операционной эффективности НЛМК Юлия Венза.

Кратко о производственной системе НЛМК

Производственная система НЛМК (ПС НЛМК) - это разработанная специалистами Группы методология, которая включает широкий набор как мировых, так и уникальных производственных практик, направленных на повышение эффективности основных производственных, технологических и бизнес-процессов. Это постоянный самоподдерживающийся процесс поиска и реализации улучшений. Полномасштабное и системное внедрении ПС на НЛМК началось с 2013 года.

Информация о Группе НЛМК

Дополнительная информация о Группе НЛМК на сайте www.nlmk.ru

Информация о Новолипецком металлургическом комбинате

Новолипецкий металлургический комбинат - основная производственная площадка Группы НЛМК, крупнейшего в России производителя стали и металлопродукции с высокой добавленной стоимостью, одной из самых эффективных металлургических компаний мира. Комбинат является ядром единой международной производственной цепочки Группы НЛМК с активами в России, ЕС и США.

Три предприятия Группы НЛМК, крупнейшего в России и одного из самых эффективных в мире производителя стальной продукции, признаны лидерами по производительности труда в своих регионах. К тому выводу пришли организаторы первой Всероссийской премии «Производительность труда: Лидеры промышленности - 2015».

Лучшие результаты в своих регионах продемонстрировали предприятия Группы НЛМК:

НЛМК-Калуга (Калужская область): производительность труда - 12,64 млн рублей на каждого работника в год;
Новолипецкий металлургический комбинат (Липецкая область): производительность труда - 9,15 млн рублей на каждого работника в год;
Алтай-Кокс (Алтайский край): производительность труда - 7,83 млн рублей на каждого работника в год.

Достигнутые показатели производительности - результат внедрения Производственной системы НЛМК, включающей набор рабочих инструментов, систему установления и каскадирования целей, систему мотивации персонала, уникальную базу данных, которая стала основой программ повышения операционной эффективности.

В 2014 году эффект от реализации программ повышения операционной эффективности одного только Новолипецкого металлургического комбината составил около 7 млрд рублей. В целом по Группе эффект от повышения эффективности превысил 11,5 млрд рублей.

Информация о Производственной Системе НЛМК

Работа над созданием Производственной системы НЛМК была начата в 2009 году. Первоначально были проанализированы производственные системы, успешно функционирующие на тот момент в мире: «Бережливое производство» Toyota, «Шесть Сигм» Motorola и другие.

На базе отобранных систем и собственных разработок была создана Производственная система НЛМК, включающая в себя набор рабочих инструментов, систему установления и каскадирования целей, систему мотивации персонала и уникальную базу данных, которая стала основой программ повышения операционной эффективности Группы НЛМК.

Производственная система НЛМК универсальна, ее применение позволяет максимально использовать резервы производительности, улучшая производственные процессы, минимизировать потери на всей технологической цепочке, начиная от добычи руды в карьере до поставки конечной продукции потребителю, тем самым, получая дополнительную прибыль.

Производственная система НЛМК получила распространение не только на основные производства, но и на функциональные направления предприятия, такие как логистика, энергоэффективность, охрана труда, промышленная безопасность и др.

В 2014 году более 400 сотрудников прошли обучение принципам бережливого производства, в том числе с привлечение специалистов «Toyota Engineering Corporation».

В настоящее время Производственная система НЛМК охватывает ключевые предприятия Группы: НЛМК, ВИЗ-Сталь, Стойленский ГОК, «Алтай-Кокс», НСММЗ, НЛМК-Калуга. Активное участие в применении новых подходов принимают зарубежные площадки Группы, в частности NLMK Pennsylvania (США). В 2015 году запланировано дальнейшее распространение принципов и инструментов Производственной системы во все основные процессы предприятий Группы НЛМК по всему миру.

Информация о Группе НЛМК

Производственные активы НЛМК расположены в России, Европе и США. Мощности по производству жидкой стали компании превышают 17 млн тонн в год, из которых около 16 млн тонн расположены в России.

НЛМК демонстрирует наиболее конкурентоспособную себестоимость среди мировых производителей, а прибыльность компании - одна из наиболее высоких в отрасли. Выручка компании в 1 полугодии 2015 года составила 4,4 млрд долларов, показатель EBITDA - 1,1 млрд долларов, чистая прибыль - 491 млн долларов.

Обыкновенные акции ОАО «НЛМК» торгуются на Московской Фондовой Бирже (тикер «NLMK»), глобальные депозитарные акции - на Лондонской фондовой бирже (тикер «NLMK:LI»).

Дополнительная информация о Группе НЛМК на сайте www.nlmk.com/ru

Информация о Новолипецком металлургическом комбинате Новолипецкий металлургический комбинат - основная производственная площадка Группы НЛМК, крупнейшего в России производителя стали и металлопродукции с высокой добавленной стоимостью, одной из самых эффективных металлургических компаний мира. Комбинат является ядром единой международной производственной цепочки Группы НЛМК с активами в России, ЕС и США. Объем производства стали на Липецкой площадке составляет около 18% всего производства стали в России и около 80% всей стальной продукции Группы НЛМК. Высококачественная металлопродукция НЛМК применяется в различных стратегически важных отраслях экономики, от строительства и машиностроения до производства энергетического оборудования и труб большого диаметра.

По итогам 2014 года объем производства стали на основной производственной площадке Группы НЛМК достиг 12,56 млн тонн - максимального показателя за все 80 лет работы комбината. Выпуск стали при 100% загрузке сталеплавильных мощностей увеличился на 1,3% к уровню предыдущего года. Рекордные показатели были достигнуты на всех переделах Новолипецкого комбината.

Информация об НЛМК-Калуга

НЛМК-Калуга - металлургическое предприятие нового поколения, которое входит в Сортовой дивизион Группы НЛМК (НЛМК-Сорт). Пуск НЛМК-Калуга, состоявшийся, в июле 2013 года, был признан главным событием года в металлургии России на открытии международной выставки «Металл-Экспо’2013» в Москве.

Инвестиции в строительство завода составили 38 млрд рублей, из которых 7,5 направлены на внедрение передовых экологических технологий.

Производственные мощности НЛМК-Калуга по выпуску стали и сортового проката составляют 1,5 млн тонн стали и 0,9 млн тонн проката в год, причем предприятие обладает уникальным оборудованием в России, позволяющим выпускать самую широкую линейку сортового проката строительного назначения премиальных марок.

НЛМК-Калуга по эффективности превосходит средние показатели аналогичных российских предприятий. Например, потребление электроэнергии на тонну готовой продукции на 10% ниже, расход природного газа на 18% ниже, эффективность использования сырья выше на 4%.

Запуск НЛМК-Калуга позволил создать 1250 новых мест на заводе и 600 рабочих мест на предприятиях обслуживания, а также обеспечить работой смежные бизнесы в Калужской области.

За период с момента запуска завода НЛМК-Калуга освоил 15 видов сортового проката. На сегодняшний день сортамент завода включает арматурный прокат №10, 12, 14, 16, 18, 20, 22 и 25 и фасонный прокат: уголки 25х4, 75х6, 63х5, 63х6, 100х7, 90х6 и 90х7. До конца текущего года планируется предложить потребителям также стальные уголки 50х5 и 100х9.

Информация об Алтай-Коксе

Алтай-Кокс является одним из крупнейших коксохимических предприятий России. Компания выпускает также широкий спектр химической продукции. Проектные производственные мощности предприятия составляют 4,4 млн. т кокса в сухом весе в год. С 2006 года Алтай-Кокс входит в группу компаний НЛМК.

Статья в источнике:up-pro.ru/library/production_management/systems/eletina-nlmk.html

Что помогло НЛМК преодолеть инертность человеческого мышления и каким образом укрепляется фундамент развития Производственной системы, беседуем с Екатериной Елетиной, руководителем направления «Операционная эффективность» ОАО «НЛМК».

– За последние несколько лет производственная система НЛМК значительно окрепла. Хорошие результаты по ряду показателям позволила получить и ваша система повышения эффективности производства (СПЭП), стартовавшая на НЛМК в 2008 году. Чего именно вы хотели добиться с ее помощью? Что до 2008 года препятствовало достижению Комбинатом своих целей?

– Соответственно названию мы и хотели добиться повышения эффективности производства, но без капитальных затрат – за счет выявления внутренних резервов.

– Сегодня СПЭП составляет основу ПС НЛМК. А какие стороны в первую очередь затронуло внедрение системы? Почему начали преобразования именно с них?

– Внедрение новых подходов началось с производственной сферы – оттуда, где создается основная добавленная стоимость, и где скрыты самые большие резервы. Начинали с улучшения качества, стабилизации технологии, повышения надежности оборудования.

– Расскажите, пожалуйста, о механизме запуска СПЭП. Занимались ли внедрением специально созданные группы или был выбран какой-то иной механизм?

– Начальными этапами внедрения были разработка методологии и обучение персонала. Для этих целей мы создали Управление повышения эффективности производства (УПЭП). Отработка новых подходов осуществлялась на пилотных проектах на стадии опытно-промышленной эксплуатации под руководством УПЭП.

После окончательной отладки процедур происходила их передача в промышленную эксплуатацию и контроль функционирования посредством проведения аудитов. Главной ошибкой на наших первых шагах, на мой взгляд, было внедрение системы «снизу» от уровня рабочих, мастеров, а не «сверху» – от президента и генеральных директоров.

Фото 1-2. Примеры реализации подходов «6С» в ОАО «НЛМК»

– Когда было открыто направление «Операционная эффективность» (ОЭ)? Что входит в обязанности руководителя ОЭ?

– Направление было создано в 2009 году. Основными обязанностями руководителя этого направления являются разработка документированных процедур производственной системы НЛМК, адаптация их к условиям предприятий группы, обучение персонала процедурам и принципам производственной системы при ее внедрении.

– Руководители НЛМК неоднократно подчеркивали, что инструменты в рамках реализации СПЭП выбираются в зависимости от стратегических целей и задач. Что бы Вы сказали о соответствии в этой цепочке? Какие задачи вы решили, применив те или иные инструменты? Каковы результаты работы?

– Производственная система НЛМК не базируется на какой-либо одной идеологии (Лин, 6 Сигм и т.д.), а выбирает и адаптирует наиболее подходящие передовые практики в зависимости от преследуемой цели. Например, для стабилизации технологии и качества мы используем контрольные карты (карты контроля качества), для увеличения «полезного» времени работы оборудования – хронометражи и анализ причин простое оборудования, для поиска путей снижения себестоимости – А3. Однако жестких правил по области применения того или иного инструмента нет. В каждой конкретной ситуации ищется оптимальный набор инструментов.

К сентябрю 2013 года экономический эффект от реализации проектов А3 составил более 1 миллиарда рублей.

Фото 3-4. Работа над проектами А3 в производствах ОАО «НЛМК»

– Программа СПЭП включает три основных направления, среди них – совершенствование системы ключевых показателей эффективности (КПЭ), а также распространение КПЭ на агрегатный уровень. Могли бы привести пример каскадирования целей?

– Можно проиллюстрировать каскадирование целей на следующем примере.

Один из КПЭ предприятия – себестоимость продукции; КПЭ производственного директора (например, сталеплавильного производства) – несоответствующая продукция и брак по цехам его компетенции; КПЭ начальника цеха – несоответствующая продукция и брак по видам продукции; КПЭ агрегатного уровня (оператор) – стабильность технологии.

Что касается совершенствования КПЭ – это краеугольный камень всей Производственной системы НЛМК.

– Без постоянной работы по вовлечению персонала в улучшения развитие ПС невозможно. Как вы ее ведете? Насколько вовлеченным сегодня является персонал НЛМК?

– С целью вовлечения у нас разработана система как материальной, так и нематериальной мотивации персонала. Вовлечение осуществляется посредством информирования, визуализации целей и задач.

– СПЭП предназначена не только для производства – система касается и функциональных направлений. Какой подход применяется при распространении СПЭП на другие направления?

– Процесс распространения Производственной системы не завершен. Он продолжается. Основной подход, используемый при этом, следующий. В направлении определяется ответственный за операционную эффективность. При необходимости формируется группа для внедрения новых подходов.

Фото 5. Оперативный контроль стабильности технологии с помощью контрольных карт (ИС «СПЭП») на рабочем месте

– В программе СПЭП есть и третье направление – распространение системы обучения и переход на автономное использование отработанных инструментов. Что сделано для решения задач в этой области?

– Построена многоуровневая система обучения. Топ-менеджеры предприятий обучаются привлеченными организациями (например, Toyota Engineering Corp.). Среднее звено и будущие внутренние тренеры обучаются привлеченными организациями и УПЭП. Важным этапом передачи практических навыков здесь является стажировка обучаемых в УПЭП. Мастера и рабочие проходят обучение у внутренних тренеров.

Фото 6. Обучение у Toyota Engineering Corp по теме «Всеобщая система управления» (Total Management System,TMS)

– Какие направления повышения эффективности будут реализованы в 2014 году?

– Программа 2014 года направлена на расширение области внедрения Производственной системы НЛМК, а также разработку и внедрение новых инструментов.

– Почему бы Вы посоветовали руководителям других предприятий приехать на ЛИН Саммит в Геленджик? Как Вы считаете, что полезного они получат для себя?

– Саммит дает возможность использовать наработанный опыт для сокращения времени внедрения систем повышения операционной эффективности. Вопрос целесообразности данного мероприятия даже не обсуждается.

Екатерина Елетина