Благодарим Отдел внутренних коммуникаций и корпоративных СМИ компании «Северсталь» за предоставление данного материала.

С 1 января 2015 года коксоаглодоменное, сталеплавильное производства и производства трубного и плоского проката (кроме цеха гнутых профилей и ТПЗ «Шексна» - их ждут изменения с марта), производство трубного проката начнут работать по новой системе мотивации.

Это означает, что основные потоки производства продукции будут ориентированы в первую очередь на потребности клиентов и выполнение заказов, а не на объемы.

Сортопрокатчики уже год отработали по системе бережливых показателей, показав хорошие результаты

Рынок клиента

Конкуренция на рынке стали постоянно обостряется, переходит в область поставки продукции, - объясняет старший менеджер центра по развитию Бизнес-системы Егор Рыбин. - Производитель, который выпускает качественный металл и доставляет его точно в срок, имеет все шансы победить в борьбе за клиента.

Сейчас часть подразделений «Российской стали» все еще работает по системе, основанной на принципах «выталкивания». У каждого цеха есть план производства, при этом зачастую клиент остается недоволен, поскольку внимание в большей степени направлено на объемы, а не на выполнение заказов.

Заработная плата работников будет напрямую зависеть от выполнения бережливых показателей. Чем они лучше, тем выше зарплата. При этом коллеги по переделам будут выполнять согласованные цели, что позволит сделать работу по-настоящему командной.

Новая система целеполагания предполагает четкую ориентацию на выполнение заказов для клиента. При работе коллектива будут оценивать такие показатели, как OTIF (своевременная отгрузка), Lead-time (среднее время от принятия заказа до передачи его клиенту) и FTT (годный с первого раза).

Несколько подразделений уже отработали год по системе бережливых показателей. Первопроходцем в этом проекте стало производство сортового проката, которое по итогам 2014 года показало хорошие результаты. Например, показатель FTT варьировался от 93 до 95 процентов.

Эффективная цепочка

При этом очень важно наладить производство без потерь - выстроить цепочку так, чтобы ни на одном из звеньев не терять время и ресурсы. Лишь в этом случае себестоимость продукции на каждом переделе будет минимальной, а значит увеличится выгода от ее продажи. Контролировать отклонения в этом случае поможет показатель FTT.

Важно реализовать сквозное управление потоком, чтобы звенья цепочки работали как единое целое, - поясняет Егор Николаевич. - Это позволит удовлетворить требования клиентов.

К примеру, если компания будет обещать заказчику конкретную дату поставки продукции, то это станет конкурентным преимуществом на внутреннем рынке. Сокращенное время выполнения заказа даст возможность отработать дополнительные запросы, а значит расширить географию продаж.

Анастасия Чикишева

Рис. 3. Диаграмма Паретто по первичным возвратам катушки.

В результате совместного мозгового штурма была построена диаграмма Исикавы по проблеме «Возврат деталей на доработку после операций «Доводка» (рис. 3), и проведен анализ состояния процесса доводки, причин возвратов на доработку по шероховатости и схемы контроля.

ПЯТЫЕ ЧАРНОВСКИЕ ЧТЕНИЯ. Сборник трудов

Рис. 4 Диаграмма Исикавы по проблеме «Возврат деталей на доработку после операции «Доводка»»

Диаграмма Исикавы (рис. 4) наглядно показывает, что больше всего проблем выявлено вразделе «Персонал», а именно

– положение по оплате труда слесарей составлено таким образом, что у исполнителя нет мотивации сдавать детали с первого предъявления. Каждый работник стремится выполнить детали «точно в срок» и, как показали наблюдения, торопится и перебрасывает часть ответственности за контроль деталей на сотрудников ОТК. В результате анализа тыловой документации зафиксировано, что было 2 возврата с участка намотки оптического волокна по причине несоответствия шероховатости и 2 протокола исследования, где причиной обрыва волокна был признан производственный дефект из-за несоответствия шероховатости катушки требованиям конструкторской документации. В том числе и из-за этих обстоятельств, сотрудники ОТК, чувствуя повышенную ответственность, при

________________________________________________________

ПЯТЫЕ ЧАРНОВСКИЕ ЧТЕНИЯ. Сборник трудов

осуществлении контроля, старались перестраховываться. И при малейших сомнениях, что шероховатость поверхности не соответствует требованиям КД, возвращали катушку на доработку. По причине отсутствия контрольных образцов и невозможности измерить труднодоступные поверхности с помощью профилографа возвраты происходили на уровне субъективных ощущений «нравится – не нравится», а не на основе «соответствует КД – не соответствует КД», что порождало жаркие споры между исполнителями и контроллерами.

4. Планирование и реализация

После анализа причин возникновения проблем, были намечены следующие направления по устранению этих несоответствий:

1. Минимизация субъективной оценки шероховатости сотрудниками ОТК.

2. Проработка альтернативных технологических методов формирования необходимой шероховатости.

3. Разработка и апробации новых методов мотивации исполнителей, направленных на повышение качества выпускаемой продукции.

Все мероприятия были спланированы и составлен план

работ в диаграмме Ганта (рис.5).

Рис.5 План мероприятий в диаграмме Ганта

4.1 Для минимизации субъективного подхода к контрольным операциям согласно графику работ была изготовлена

________________________________________________________

ПЯТЫЕ ЧАРНОВСКИЕ ЧТЕНИЯ. Сборник трудов

совместно с представителями цеха потребителя, конструкторами, технологами и представителями ОТК. Результатом данного мероприятия стал акт аттестации контрольного образца и корректировка конструкторской и технологической документации, поскольку в ходе проекта выявились излишние требования к шероховатости отдельных поверхностей катушки в конструкторской документации.

4.2 Следующим направлением по оптимизации операции «доводка» стал поиск альтернативных технологических методов формирования шероховатости поверхности. Изза труднодоступности для машинной полировки в текущем технологическом процессе применяется ручное полирование, которое занимает более 25% от общего времени изготовления катушки. Для оптимизации этого направления решения проблемы технологами было предложено провести вибрационную галтовку нескольких пробных образцов вместо ручной полировки. Результатом данных мероприятий стала одна катушка, финишная обработка которой была получена вибрационной сухой галтовкой. Проверка катушки на соответствие конструкторской документации дала положительную оценку, и было принято решение о включении данного оборудования в план закупок на следующий год и проработке выполнения данной операции по кооперации, до приобретения данного оборудования согласно плану закупок. С точки зрения повышения производительности данный способ формирования поверхности, по сравнению с текущим технологическим процессом, выгоден более чем в 5 раз и позволит при внедрении данной операции в технологический процесс сократить срок изготовления одной катушки примерно на 20%.

4.3 Для мотивации сотрудников, направленной на сдачу продукции с первого предъявления, было принято решение увязать изменяемую часть заработной платы с

________________________________________________________

ПЯТЫЕ ЧАРНОВСКИЕ ЧТЕНИЯ. Сборник трудов

показателями качества, в нашем случае, с индивидуальным ключевым показателем «приемка с первого предъявления», или «FTT». Мотивация сотрудников на базе ключевых показателей, в отличие от базовой заработной платы, ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, «мотивирующей на выполнение должностных обязанностей» самого работника. А оклад – это фиксированная ежемесячная заработанная плата Система формирования переменной части денежного

вознаграждения на базе ключевых показателей эффективности стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании. При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета – экономически обоснованы . В соответствии комплексной процессуальной теорией мотивации Портера – Лоулера «уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения» .

На основании вышеизложенных требований к простоте и оперативности расчета был определен показатель - приемка с первого предъявления. Цель этого показателя заключается мониторинге того, правильно ли исполнитель производит изделия с первого раза. Некоторые склонны считать этот показатель показателем качества, так как он отслеживает отходы, брак, доработку и ремонт. Но Б. Маскелл предлагает рассматривать его как показатель эффективности стандартизированной работы ячейки: «FTT показывает процент изделий, изготовленных в ячейке, без необходимости доработки, ремонта или отбраковки. Если соблюдаются предписания стандартизированной работы,

________________________________________________________

ПЯТЫЕ ЧАРНОВСКИЕ ЧТЕНИЯ. Сборник трудов

изделие будет изготавливаться правильно с первого раза, а показатель FTT будет 100%» . Снижая показатель FTT, мы не только улучшаем качество продукции, но и снижаем потери внутри процесса.

FTT рассчитывается по следующей формуле:

Данные, необходимые для подсчета FTT, собираются на основании отметок в паспорте качества работника. Согласно регламенту «о паспортах качества» каждый работник, предъявляя на контрольную операцию изделие вместе с сопроводительной документацией, обязан предоставить паспорт качества. Если сотрудник ОТК выявил дефекты, то делается соответствующая запись, и деталь возвращается, если деталь соответствует технической документации, делается запись «Сдан с первого предъявления». Ежемесячно руководитель участка собирает эти данные и на их основании рассчитывает дополнительное денежное вознаграждение, которое определяется по следующей формуле:

На пилотном участке для реализации данной инициативы, было принято решение, что данная дополнительная премия будет выплачиваться сверх всех остальных частей заработной платы, фактически эта была прибавка к зарплате, но с небольшим ограничением - премия не выплачивается, если показатель FTT меньше 70%.

5. Итоги реализации

Таким образом, за счет реализованных мероприятий на механическом производстве удалось «расшить» узкое звено (контрольный участок): количество деталей, ожидающих контроля, уменьшилось на 90%, и наметилась дальнейшая тенденция к уменьшению, параметр FTT для катушки на

________________________________________________________

ПЯТЫЕ ЧАРНОВСКИЕ ЧТЕНИЯ. Сборник трудов

слесарном участке стал равен 95 %. Оптимальное расходование фонда рабочего времени сотрудников ОТК дало прирост производительности труда равный 31% (см. рис.6) В первую очередь, это стало возможно благодаря изготовлению контрольной катушки, что минимизировало субъективность при проведении контрольных операций. Также было принято решение об изготовлении контрольных образцов и для других деталей, где стоял вопрос о невозможности применения объективных методов контроля для оценки шероховатости.

Рис.6 Фотография рабочего времени сотрудника ОТК «После»

Но самое главное в этом проекте, это то, что был апробирован и внедрен в обиход один из основных показателей бережливого учета – «оценка эффективности стандартизованной работы» , или FTT. Формула расчета данного показателя была адаптирована под особенности

________________________________________________________

ПЯТЫЕ ЧАРНОВСКИЕ ЧТЕНИЯ. Сборник трудов

технологического процесса, связанного с длительными циклами изготовления деталей. Деталь предъявляется на контрольную операцию, и учитывается в показателе FTT пооперационно, а не только в конце производственного цикла.

Рис.7 График FTT по месяцам после внедрения положения о дополнительном премировании.

Большинство компаний приступают к внедрению бережливого производства с организации пилотных ячеек бережливого производства. Это, как считает американский практик по бережливому учету Б. Багалли, первый шаг к бережливому производству. На этой ранней стадии бережливости требуется, в первую очередь, осуществить ряд изменений в системах учета, контроля и измерения. К ним относятся новые показатели эффективности для ячеек бережливого производства.

________________________________________________________

ПЯТЫЕ ЧАРНОВСКИЕ ЧТЕНИЯ. Сборник трудов

В процессе реализованного проекта, о кардинальных изменениях показателей за столь короткое время говорить еще рано, но как показывает статистика на рис.7., наметилась существенная тенденция к повышению качества и уменьшению таких потерь, как затраты на брак или затраты на исправление брака. Для опытных работников данный показатель стал предметом гордости, а для менее квалифицированных направлением совершенствования на трудовом поприще.

Литература

1. Элия М. Голдрат, Джефф Кокс Цель. Процесс непрерывного совершенствования. Издательство: «Попури» 2009г. 500с.

2. Клочков А.И. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. [Электронный ресурс] http://www.alldirector.ru/wp- content/uploads/2012/11/KPI-%D0%B8- %D0%BC%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D 1%86%D0%B8%D1%8F- %D0%BF%D0%B5%D1%80%D1%81%D0%BE%D0%BD%D 0%B0%D0%BB%D0%B0.pdf (дата обращения 30.10.2015)

3. Теории мотивации [Электронный ресурс http://www.laynetworks.com/Theories-of-Motivation.html

(дата обращения 30.10.2015)

4. Маскелл Б., Баггали Б. Практика бережливого учета: управленческий, финансовый учет и система отчетности на бережливых предприятиях. / Пер. с англ. − М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2013. − 384 С.

5. Paretto V., Coursd`EconomiePolitique. Droz, Geneva, 1896

6. ЧЕТВЁРТЫЕ ЧАРНОВСКИЕ ЧТЕНИЯ. Сборник трудов. Материалы IV международной научной конференции по организации производства. Москва, 5-6 декабря 2014 г. – М.: НП «Объединение контроллеров»; Высшая школа инженерного бизнеса, 2014. – 460с

________________________________________________________

ПЯТЫЕ ЧАРНОВСКИЕ ЧТЕНИЯ. Сборник трудов

ПРОГРАММНО-АППАРАТНЫЙ КОМПЛЕКС НЕИНТРУЗИВНОГО АНАЛИЗА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ОБОРУДОВАНИЯ И СОТРУДНИКОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ

К.С. Артемьев

Генеральный директор

ООО «Браво Моторс», г. Астрахань [email protected]

В статье описываются существующие способы численного и аппаратного контроля эффективности работы оборудования и сотрудников на предприятии и предлагается новый способ, основанный на аппаратно-программном контроле и анализе рабочих циклов оборудования, не требующий для своего внедрения остановки или модификации оборудования.

Ключевые слова: бережливое производство, программноаппаратные комплексы, контроль производства, контроль сотрудников.

HARDWARE-SOFTWARE NONINTRUSIVE ANALYSIS COMPLEX FOR OVERALL PERFORMANCE OF THE EQUIPMENT AND THE EMPLOYEES AT THE ENTERPRISE

CEO of Bravo Motors, LLC

[email protected]

The existing ways of numerical and hardware control of equipment and employees overall performance at the enterprise are described

________________________________________________________

Петля Качества 1 Конференция «Качество и техническое регулирование» Петли качества Самоконтроль рабочего на позициях до Ворот Качества Объем контроля: 100% -Изготовить качественный грузовик (встроить качество) -Изготовить а/м качественно с первого раза Брак = НЕ принимай НЕ производи НЕ отправляй Объем контроля: 100% Петля Качества2 Контроль в зоне Ворот Качества Проведение аудита Объем контроля зависит от динамики уровня качества продукта Петля Качества3 Петля Качества4 Цель: 0 обнаруженных дефектов после Петли 1 Аудит с т.з. потребителя - APA Инспекционный контроль качества продукта (АРА) - Проверить качество агрегата/узла перед отправкой на след. позицию - Регулярно проверять проблемы/дефекты на Доске Отслеживания Проблем (для бригадиров, мастеров) -Выполнять работу в соответствии с СОК - Отслеживать все проблемы - Взаимодействовать с производством при обнаружении проблемы/ дефекта - Соблюдать «Процедуру взаимодействия контролера и производственного персонала (цепочка помощи)» Объем контроля ежесменно 1 а/м октября/ 2011

Конференция «Качество и техническое регулирование» Петля качества 1 САМОКОНТРОЛЬ Петля качества 2 ВОРОТА КАЧЕСТВА Оператор Качественное выполнение сборочной операции Подтверждение качества: штамп в ККС о выполненной операции Достоверность заявленного качества. НЕ делай передавай принимай! 1.Проверка качества выполненной операции 2.Фиксация дефектов на доске качества Дефектовщик Устранение дефекта на ВК Мастер Комментарии причин возникновения дефектов и мероприятия по их решению Контролер 1.Выявить дефекты 2. Включить сигнальный маячок, сообщить дефектовщику 3. Записать дефект на доску качества 4. Остановить конвейер (при необходимости) 5. Запустить конвейер после устранения дефекта или после принятия решения Устранить дефект: -На ВОРОТАХ КАЧЕСТВА -На конвейере -На последующих позициях АНАЛИЗ ПРИЧИН ВОЗНИКНОВЕНИЯ ДЕФЕКТА октября/ 2011

Ежесменный контроль качества автомобилей от имени «Потребителя»- показатель АРА Показатель качества APA (audit post assemly) – показатель, оценивающий соотношение количества выявленных несоответствий (дефектов) продукции при проверке с учетом критичности к количеству проверенной продукции. Источником информации по показателю АРА являются результаты ежедневных инспекционных проверок ДК. Независимый инспекционный контроль качества готовой продукции 1 раз в НЕДЕЛЮ ПН. Пн. ВТ. СР. ЧТ. ПТ. Независимый инспекционный контроль качества готовой продукции 1 раз в СМЕНУ Не выявление части дефектов Повторяемость проблем Большое количество дефектов Дефектные автомобили уходят к потребителю Устойчивые и стабильные процессы контроля качества Снижение количества доработок Локализация проблем в рамках завода Снижение количества рекламаций и соответствующих затрат Конференция «Качество и техническое регулирование» октября/ 2011

Компоновочная планировка поста АРА Место проведения совещания Зона осмотра автомобиля Рабочее место аудитора октября/ 2011 Конференция «Качество и техническое регулирование»

Проведение аудита готовой продукции (АРА) Проведение контроля качества сборки и комплектации отобранного автомобиля Отбор и передача на участок «АРА» автомобиля для проведения инспекционного контроля Размещение перечня выявленных проблем (дефектов) с фотографиями на FTР - сервере АВЗ ftp: // / Отделы/ ОТК АСП/ АУДИТ АВТОМОБИЛЯ октября/ 2011 Конференция «Качество и техническое регулирование»

Проведение аудита готовой продукции (АРА) АУДИТ АВТОМОБИЛЯ Дат а Дата схода с ГСК Выявлено дефектов АРА текущая АР А Распределение по подразделениям Кол-во дефектов/АРА АВЗПРЗКД В ыя вл ен о де фе кт ов АР А те ку ща я АРААРА В ыя вл ен о де фе кт ов АР А те ку ща я АРААРА В ыя вл ен о де фе кт ов АР А те ку ща я АРААРА апр 31 мар, 3 15,3 116, 3 73, 4 1,35,3 8,98,9 15 6,46, апр, 4 15,895,8 73, 9 1,77 8,88,8 0,50,5 2,52,5 6,36,3 Графическое изображение показателя «АРА» на стенде готовой продукции «АРА» Перемещение автомобиля на участок резервации (для проведения обзора, анализ дефектов АРА - АВЗ АРА - ПРЗ АРА - НТЦ Заполнение и рассылка «лист отслеживания проблем» (дефекта) по детальному описанию дефекта Конференция «Качество и техническое регулирование» октября/ 2011

Проведение аудита готовой продукции (АРА) Заполнение и рассылка «лист отслеживания проблем» (дефекта) по детальному описанию дефекта АУДИТ АВТОМОБИЛЯ Действия Детальное описание проблемы (дефекта) Место проверкиОписание проблемыЭскиз/фото 1. АВЗ Течь масла из-под болтов крепления масляного картера Дата проверкиСпециалист ДК г. Иванов Время проверки Конференция «Качество и техническое регулирование» октября/ 2011

Проведение аудита готовой продукции (АРА) Разработка и принятие оперативных мер по локализации и сдерживанию проблемы (дефекта) АУДИТ АВТОМОБИЛЯ Действия Оперативные меры по локализации и сдерживанию Меры по устранению причин проблемы (дефекта) МероприятияСрокМероприятияСрок Заполнить! г. Время Ответствен ный Ответственный Сидоров КРИТИЧЕСКИЕ, ОТКЛОНЕНИЯ от ТУ – в течении 3-х часов ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ, МАЛОЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ – в течении суток Перепроверка автомобилей, (комплектующих) находящихся в ГСК1/2, на наличие данного дефекта Выявление причин, разработка корректирующих действий и заполнение «лист отслеживания проблем» октября/ 2011 Конференция «Качество и техническое регулирование»

Проведение аудита готовой продукции (АРА) АУДИТ АВТОМОБИЛЯ Отслеживание результативности разработанных оперативных и корректирующих мероприятий Рассмотрение принятых оперативных и корректирующих мер по выявленным проблемам (дефектам) Отслеживание результативности оперативных мер по выявленным проблемам (дефектам) Отслеживание результативности корректирующих мер по выявленным проблемам (дефектам) Конференция «Качество и техническое регулирование» октября/ 2011

Стенд АНДОН Конференция «Качество и техническое регулирование» октября/ 2011

Проведение аудита готовой продукции (АРА) АУДИТ АВТОМОБИЛЯ Распределение ответственности по итогам работы с проблемами (дефектами), выявленными при проведении инспекционного контроля «АРА» Рассмотрение результативности работы оперативных и корректирующих мер по выявленным проблемам (дефектам) Ведется ежедневный мониторинг показателей качества На основе данных по результатам инспекционного контроля определен ТОР5 с учетом критичности дефектов. Конференция «Качество и техническое регулирование» октября/ 2011

2. Показатель качества FTT (first time through) - показатель, оценивающий уровень производства продукции с первого раза (т.е. продукции, не потребовавшей дополнительной доработки вне технологического процесса). Источником информации по данному показателю является SAP АвЗ. Расчет показателя производится ежедневно по данным за сутки и с начала года: Конференция «Качество и техническое регулирование» октября/ 2011

Сентябрь/ 2011 Показатель качества DPV (defects per vehicle) – показатель, оценивающий соотношение количества выявленных в ходе производства несоответствий (дефектов) автомобилей к количеству собранных автомобилей за отчетный период. Конференция «Качество и техническое регулирование»

Инспекционный контроль качества готовой продукции АвЗ Завод двигателей Прессово-рамный завод Конференция «Качество и техническое регулирование» октября/ 2011

Участки Инспекционного контроля каркасов кабин и рам (ПРЗ) Конференция «Качество и техническое регулирование» Зона осмотра каркаса кабины Рабочее место аудитора Зона осмотра рам октября/ 2011

Участок Инспекционного контроля двигателя, коробки передач Зона осмотра двигателя Зона осмотра КПП Рабочее место аудиторов Конференция «Качество и техническое регулирование» октября/ 2011

Участки Инспекционного контроля кабины, мостов Рабочее место аудиторов Конференция «Качество и техническое регулирование» октября/ 2011 Зона осмотра кабин Зона осмотра мостов

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Таблица 1

Критерий	Зарубежные предприятия	Российские предприятия
Роль руководства	Руководство принимает активное участие во внедрении и совершенствовании философии БП	Внимание устранению потерь практически не уделяется; ценностный подход не применяется
Разработчик БП	Строгий отбор в рабочую группу по внедрению БП из числа наиболее компетентных сотрудников	Разработчиком БП в большинстве случаев является человек, не имеющий глубинных знаний и полного понимания сущности концепции БП
Подход к внедрению БП	В европейских и американских компаниях: Проведение преобразований строго сверху-вниз с обязательным исполнением всех утверждённых стандартов рядовыми сотрудниками;	В половине случаев наблюдается простое копирование опыта зарубежных компаний с применением 1-2 инструментов
	В японских и корейских компаниях: Вовлечение в процесс преобразований всего персонала компании, концентрация на идеях и предложениях работников
Мотивация персонала при внедрении БП	Вознаграждение по итогам выполнения установленного плана; проблемы и ошибки не скрываются, так как их обнаружение поощряется руководством и рассматривается как первый шаг к совершенствованию	Преобладание денежного поощрения за внесение предложений; сокрытие проблем и ошибок из-за неизбежности наказания со стороны руководства
Отношение к стандартам, инструкциям	Строгое следование установленным стандартам и инструкциям	Формальное отношение к стандартам и инструкциям

· сотрудники компании сопротивляются всем возможным изменениям, что связано со страхом их личного несоответствия новым требованиям и, как итог, боязнью потерять работу, а также нежеланием увеличивать собственную нагрузку и расширять свой круг обязанностей при сохранении заработной платы на том же уровне.

С социальной точки зрения важнейшим фактором, оказывающим влияние на набор особенностей внедрения концепции БП, является русский менталитет рабочего персонала, который в той или иной степени мешает преобразованиям даже при условии полной поддержки руководства.

Одной из самых известных особенностей русского менталитета является «русский авось», под которым принято понимать индикатор мотивации русского работника выполнять поручения «спустя рукава» с надеждой на благоприятный исход и без учёта риска появления совершенно обратного исхода. Однако стоит отметить, что сделанная «на авось» операция в большинстве случаев влечёт за собой непредсказуемый результат, что особенно нежелательно в ситуациях, когда работник халатно относится к безопасности: своей собственной и окружающих его коллег. Известно множество несчастных случаев на производстве, явившихся результатом стремления рабочих выполнить возложенные на них обязанности как можно скорее, сознательно нарушая при этом правила техники безопасности.

Следовательно, любому руководителю необходимо стремиться обезопасить себя, своих подчинённых и потребителей от последствий «русского авось». Самый лучший способ достижения этой цели - заблаговременная оценка рисков, которые может упустить из виду рабочий, и их предотвращение.

Следующей отличительной чертойрусского работника является постоянное осознание того, что при возникновении незапланированных ситуаций, прежде всего, стоит искать виноватого. При этом руководство использует весьма сомнительный набор методов решения появившейся проблемы - требование объяснений своих действий виновным сотрудником с его последующим наказанием, например, в виде выговора. При этом считается, что проблема полностью решена. Однако, как показывает практика, та же самая проблема в скором времени повторяется, причем совсем с другим сотрудником.

Согласно Эдварду Демингу 96% проблем вызваны особенностями системы, а не человеческим фактором. Следовательно, система наказаний виновного повлечёт за собой только лишь то, что работники начнут укрывать ошибки, укореняя ключевые причины проблем и превращая эти проблемы в постоянные. При условии того, что фактор действительно был человеческим, руководителю вместе с подчинённым необходимо проанализировать сложившуюся ситуацию, выявить источники возникновения проблем и постараться стандартизировать данную операцию для того, чтобы ни этот, ни другой рабочий не могли выполнять её неверно, тем самым вновь создавая благоприятные условия для появления подобной ошибки.

Современный руководитель всегда должен помнить, что любая ошибка - это информация о пробелах в надежности производственной системы компании. Поэтому при возникновении нестандартных ситуаций неконструктивный вопрос «Кто виноват?» следует заменить конструктивным - «Что делать?».

Третья особенность работника с русским менталитетом - готовность преодолевать все возможные барьеры для достижения своей цели и выполнять любые нормы при наличии высшей цели в своей работе. Но если ему приходится заниматься делом, смысл которого ему не ясен, то весь этот энтузиазм очень быстро пропадает.

В российских компаниях стандарты и инструкции часто не выполняются по причине того, что они директивны - составлены и утверждены руководством. Если жесткая дисциплина компании ставит рабочего в условия обязательного следования этим стандартам, он будет выполнять их, но уже небрежно, превращая многие хорошие начинания в простую формальность.

Поэтому при внедрении любого нового стандарта, метода или инструкции недостаточно просто довести его до сведения простых рабочих. Все новшества необходимо разрабатывать непосредственно на производственных площадках, вовлекая в этот процесс самих рабочих, учитывая их мнения и выслушивая всю обоснованную критику.

Четвёртая черта русского менталитета является по-настоящему большой проблемой для всех российских работодателей - большинство русских людей не проявляют особой любви к работе любого рода, считая её всего-навсего средством получения материального вознаграждения для удовлетворения своих потребностей в современном обществе. Естественно, это ставит в тупик лидеров, внедряющих БП, так как вместо работников, хорошо знающих своё дело и несущих ответственность за его результаты, у них в распоряжении имеются, в основном, люди, которые пришли на своё рабочее место только для того, чтобы отработать свою смену, согласно своей должностной инструкции и получив за это свой оклад.

Одним из главных результатов, выявленных в ходе вышеупомянутого исследования ИКСИ, является тот факт, что значительная часть компаний, начавших преобразования своей производственной системы на основе концепции БП, отказываются от неё в течение первых 1-2 лет, по каким-либо причинам не принимая во внимание все положительные эффекты, которые может принести эта концепция. Далее проведён анализ деятельности российской компании ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат», отказавшейся от бережливых преобразований.

Ключевой особенностью преобразования деятельности компании на основе концепции БП является создание интегрированной системы с её основными поставщиками и потребителями. Это означает, что внедрение концепции лишь на самом предприятии не ведёт к гарантированному устранению потерь, снижению издержек и повышению прибыли. Важно, чтобы и поставщики, обеспечивающие компанию необходимыми материалами и полуфабрикатами, и потребители, использующие готовую продукции компании в своих определённых целях, также оперировали согласно основным принципам и ценностям БП.

3.2 Анализ потенциальных возможностей применения концепции БП на OAO «Магнитогорский металлургический комбинат»

3.2.1 Краткая характеристика ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» и анализ основных проблем предприятия

ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» входит в число крупнейших мировых производителей стали и занимает лидирующие позиции среди предприятий черной металлургии России.

Активы компании в России представляют собой крупный металлургический комплекс с полным производственным циклом, начиная с подготовки железорудного сырья и заканчивая глубокой переработкой черных металлов.

«ММК» производит широкий ассортимент металлопродукции с преобладающей долей продукции с высокой добавленной стоимостью, является крупным поставщиком для предприятий трубной, машиностроительной и строительной отраслей. В номенклатуре комбината можно выделить:

· прокат холоднокатный и горячекатный в рулонах и листах из низкоуглеродистой стали;

· лента горячекатная и холоднокатная из углеродистой и низкоуглеродистой стали;

· прокат горячеоцинкованный из низкоуглеродистой и особонизкоуглеродистой стали;

· лента горячекатная.

Доля автопрома в структуре отгрузки «ММК» на внутренний российский рынок растёт из года в год (например, с 6,4% в 2010 г. до 7% в 2011). Крупнейшими потребителями продукции «ММК» среди компаний автомобильной отрасли являются ОАО «АвтоВАЗ», ОАО «КАМАЗ», Группа ГАЗ.

В настоящее время «ММК» активно разрабатывает новые виды продукции для автопрома. На предприятии принята и реализуется программа акцептации металлопроката «ММК» у российских и зарубежных автопроизводителей, в соответствии с которой ведётся работа по одобрению технических процессов и продукции комбината у ведущих мировых (Ford Motor Company, General Motors, Volkswagen, Renault-Nissan, Hyundai-Kia) и российских (ОАО «АвтоВАЗ») автопроизводителей. Кроме того, программа акцептации охватывает производителей комплектующих, действующих на территории Российской Федерации.

В результате аудита «ММК», проведённого в 2012 году, были выявлены отклонения в объёмах поставок и номенклатуре продукции комбината одному из ключевых клиентов - Группе ГАЗ. Так, например, в июле этот показатель составлял 67% от планового, в августе - 79%. Невыполнение заказов составило 14171 т.

Показатель производства по плану показывает, насколько хорошо завод выполняет план производства и поставки продукции (соответствие объёму, времени поставки, номенклатуре).

Предполагается, что невыполнение плана отгрузки - системная проблема, суммарный накопившийся результат ряда других проблем:

· Несоответствующая и дефектная продукция;

· Длительные сроки межоперационного нахождения металла;

· Отсутствие металла;

· Внеплановые простои оборудования.

Таким образом, для решения ключевой проблемы необходимо проанализировать деятельность компании, выявить второй уровень проблем и предложить комплекс мер по их решению.

Рассмотрим первую проблему - несоответствие продукции заданным техническим характеристикам и наличие в ней дефектов. Основными видами дефектов продукции, производимой «ММК», являются:

· малый вес;

· несоответствие механических свойств;

· царапина;

· отпечатки;

· несоответствие химического состава;

· пятна ржавчины;

· пятна слипания сварки;

· вкатанные инородные частицы;

· загрязнения;

· цвета побежалости.

Для иллюстрации второй проблемы (неравномерной загрузки) проанализируем деятельность водородной печи 5-1А для отжига нагартованного рулонного проката.

В ходе наблюдений за работой данной печи было установлено, что средний развес садки составляет 96,1 т, в то время как плановый показатель составляет 100,8 т. Таким образом, планирование загрузки оборудования производится без учёта его максимальной мощности.

Одним из показателей бережливого производства, характеризующим работу оборудования является показатель ОЕЕ - общая эффективность оборудования, показатель комплексный и учитывает одновременно и возможность оборудования, и производительность и качество.

Вычисляется показатель по следующей формуле:

OEE = (Готовность) Ч (Производительность) Ч (Уровень качества) (1)

готовность = Фактическое время работы / Планируемое время работы.

производительность = Фактическая производительность / Нормируемую производительность.

уровень Качества = Доля годной продукции после отжига.

На основе имеющихся данных о работе печи (Таблица 2) с помощью формулы (1) вычислим показатель ОЕЕ для данной водородной печи:

В итоге для наблюдаемой печи показатель ОЕЕ составляет:

Таблица 2

Следовательно, с загрузкой отдельной взятой печи и временем ее эффективного использования все в порядке, так как показатель ОЕЕ, превышающий 0,8, - это лучшая практика успешных компаний.

Но всё же наблюдается ежемесячное невыполнение плановых заданий на 10 %. Значит, проведём расчёт загрузки оборудования для всего участка водородных печей. В таблице 3 приведены плановые и фактические результаты работы блока водородных печей за июнь - август 2012 года.

Результаты работы блока водородных печей за июнь - август 2012 года

Таблица 3

Также имеются следующие данные:

· фактическое время одного цикла - отжиг с охлаждением за вычетом времени загрузки и распаковки - 59,3ч;

· средний развес садки - 100т;

· программа выпуска (план) на август - 42584 т.

Проведём расчёт загрузки оборудования:

Расчет выполнен ориентировочно для благоприятных условий:

· 2 дня в месяц отведено на плановые и внеплановые ремонты и остановки печи;

· количество кранов и их загруженность в норме;

· средний развес садки - 100,0 т, хотя фактические развесы садки меньше (Таблица 3).

Не учтено также время на формирование садки и распаковку; предположительно загрузка двух водородных печей осуществляется параллельно двумя кранами. При таких допущениях и получен следующий результат - плановый выпуск на август составляет 42584 т, что превышает максимально возможный объём выпуска с 36 печей (40788 т). Получается, что участок ставится в заведомо невыполнимые условия.

Следующая проблема в работе «ММК» - длительные межоперационные сроки нахождения металла. Межоперационные сроки нахождения металла устанавливаются для улучшения следующих показателей работы цеха:

· уменьшение издержек производства (излишнее пролеживание увеличивает затраты).

· обеспечение требуемого качества поверхности (со временем может появиться ржавчина, грязь и т.д.).

· выполнение заказов в срок.

На «ММК» установлены нормативы на межоперационные сроки нахождения металла в зависимости от вида продукции:

· 48 часов;

· 120 часов.

Время межоперационных сроков нахождения металла влияет на такой показатель бережливого производства как DTD (время от поставки до поставки).

Время от поставки до поставки - это время между разгрузкой сырья (материалов) и поставкой готовой продукции потребителю.

DTD = (Время нахождения сырья в наличии + длительность производственного цикла + время нахождения на складе готовой продукции),

Хронометраж времени от поставки до поставки был проведен для плавки 0219036 (марка стали 08 Ю):

· начало травления 18.09.12 - 14:00ч.;

· травление, прокатка;

· отгрузка на склад для отправки в цех покрытия - до 7:00ч. 19.09.12;

· установленное время цикла для продукции цеха № 5 - две недели;

· межоперационные сроки хранения для этой продукции - не более 120 часов.

Таким образом, фактическое время производственного цикла составляет 17ч. Следовательно, можно наблюдать потери, связанные с заморозкой полуфабрикатов в виде межоперационных запасов.

Проблема соблюдения и сокращения межоперационных сроков нахождения металла может быть решена только системно с учетом других факторов. Время обработки составляет малую долю времени цикла, но данные по выполнению производственной программы, например за июль, свидетельствуют о невыполнении плана по 12 позициям (распоряжение от 10.08.2012 о работе цеха №5 по качеству в июле 2012 года). Анализ невыполнения производственной программы на участках цеха свидетельствует о том, что причинами отклонений являются отсутствие металла или внеплановые простои (50/50).

Проблему внеплановых простоев оборудования покажем, проанализировав работу водородной печей для отжига нагартованного рулонного проката № 3-1В листопрокатного цеха №5 (таблица 4) и оценив показатель ОЕЕ.

Опять же, можем заметить, что в пределах одной печи показатель ОЕЕ на очень хорошем уровне, но фактически по блоку водородных печей наблюдается ежемесячное невыполнение плановых заданий.

Основными катализаторами данной проблемы выступают:

· отсутствие металла;

· внеплановые простои;

· нехватка кранов;

· малый средний вес садки;

· 10 000т превышение заказов на водородные печи.

Таблица 4 Время, отводимое на выполнение операции отжига водородной печи № 3-1В

Технологическая операция
· передача тары;
· транспортировка рулонов кранами;
· установка 4-х рулонов, установка муфеля (печь №3-1В);
· тестирование на плотность;
· продувка
2. Отжиг - 38 час. Ч 60 мин.
3. Охлаждение: воздушное и водяное - 24 час. Ч 60 мин. = 1440 мин.
4.Распаковка
Планируемое время отжига - 2280 мин.+ 1440 мин
Фактическое время отжига - 3720 мин.- 81 мин.* 2	3558 мин. (59,3 час.)

Таким образом, на основе проведённого анализа деятельности «ММК» можно сделать ряд выводов для составления дальнейшего плана действий по решению ключевой проблемы при взаимодействии с потребителями-предприятиями автомобилестроительной отрасли:

1) основная проблема «ММК» при работе с ключевыми клиентами - невыполнение плана отгрузки;

2) поскольку доля автопрома в структуре отгрузки «ММК» достаточно высока, необходимо искать пути решения возникшей проблемы для выполнения плана по номенклатуре, объёму и своевременности;

3) принцип вытягивания при планировании работ на «ММК» не применяется;

4) на производственных площадках «ММК» не эффективно применяются какие-либо методы по предупреждению и устранению основных видов потерь;

5) оборудование предприятия загружено неравномерно. Месячные планы выпуска больше максимально возможной выработки с общего количества печей. Причиной этому служит отсутствие выравнивания тактов и синхронизации потоков;

6) оценка показателя OEE (86.9%) для отдельно взятого оборудования очень высокая, однако, свидетельствует о возможности улучшения общей результативности оборудования;

7) на основе сравнения времени производственного цикла, которое составляет 17 часов, и среднего времени цикла (2 недели) можно сказать, что время непосредственной обработки составляет малую долю (около 10%) общего времени цикла, что подразумевает возможность для улучшений производительности;

3.2.2 Разработка предложения по решению проблем на основе концепции БП

Предполагается, что все имеющиеся проблемы возможно решить с помощью применения концепции БП через осознание её философии и использование основных её методом и инструментов.

Прежде всего, необходимо улучшить процедуру планирования в части выстраивания очередности заказов, так как в настоящее время ПРБ планирует заказы только по количеству и объемам, в то время как для цеха важно выстраивание и очередности заказов.

Решение вопроса по водородным печам (10 000 т превышение заказов на водородные печи) необходимо согласовать со стратегией предприятия: где, в каких цехах будут размещаться заказы на этот отжиг (цех № 5 или № 11).

Решением проблемы выпуска несоответствующей и дефектной продукции является повышение показателя FTT - процента изделий, которые проходят производственный цикл и удовлетворяют требованиям качества с первого раза (не включая изделия, требующие повторного контроля, либо дополнительной обработки и изделия с браком).

FTT = Детали на входе процесса - (брак + повторный контроль+ детали дополнительной обработки)/ Детали на входе процесса

Таким образом, необходимо принять ряд мер по улучшению производственного процесса:

1) снизить уровень брака:

· проведение мероприятий по совершенствованию технологических процессов в каждом цехе;

· усиление контроля со стороны ОТК по ряду номенклатурных позиций, имеющих наибольший уровень дефектности;

· проведение еженедельных совещаний по качеству.

2) минимизировать повторный контроль (за счёт системы мероприятий «Встроенное качество»);

3) снизить долю деталей, проходящих дополнительную и/или повторную обработку (за счёт методов, описанных в п.1 и п.2).

Проект по улучшению, направленный на решение проблемы длительных сроков межоперационного нахождения металла, может включать:

1) пересмотр нормативов на межоперационные сроки нахождения металла (как, когда и для каких целей устанавливались эти нормы, соответствуют ли они настоящим потребностям);

2) совершенствование процедуры планирования загрузки оборудования;

3) уменьшение времени переналадки оборудования (применение методологии TPM);

4) оптимизация межоперационных запасов (оценка стоимости незавершенного производства, а также стоимости хранения в изоляторах несоответствующей продукции и брака).

Методика подсчета коэффициента расхода металла на готовый прокат осуществляется по месту обнаружения затрат, так, например, дефект горячекатанного подката (несоответствие химического состава, коробоватость горячекатного подката) обнаруживается в цехе холодной прокатки и расход металла списывается на этот цех.

Статистика показывает стабильное превышение нормативного коэффициента расхода металла на 20%.

Последствия за превышение нормативного коэффициента:

1) списание затрат на расходы цеха (~ 1/3 потери из-за смежников);

2) ухудшение отчетных показателей;

3) демотивация персонала.

Проект по устранению нехватки или отсутствия металла может включать:

1) уточнение нормативов по коэффициенту расхода металла;

2) определение доли смежников в сверхнормативном расходе цеха;

3) определение доли человеческого фактора в сверхнормативном расходе цеха;

4) выявление и устранение демотивирующих факторов в процедуре отнесения расходов - списание по месту возникновения, а не обнаружения;

5) введение принципа «3 НЕ»: не бери, не делай, не передавай дефектную или несоответствующую продукцию;

6) определение баланса между потерями и усилиями, направленными на достижение нормативного расходного коэффициента в денежном выражении;

7) корректировка методики расчета этого коэффициента и актуализация процедуры отнесения на структурное подразделение превышения расходного коэффициента;

8) внедрение стандартизированной процедуры на пилотном объекте;

9) анализ полученных результатов и стандартизация успешной практики (корректировка СТО).

Заключение

Проблемы, связанные с повышением эффективности организации производственного процесса постоянно возникают перед руководством любой компании. Особенно актуальны эти проблемы для российских предприятий и ОАО «ММК» тут не исключение. Причинами этого являются такие факторы, как:

· стремительное развитие предприятий;

· выход на новые рынки (в том числе международные);

· поиск новых инвестиций и осознание того, что низкая организационная культура сдерживает их приток.

В соответствии с данной проблематикой поставлены и решены задачи дипломной работы. Вследствие чего получены следующие результаты:

1) Изучены основы концепции Бережливое производство;

2) Проведён анализ практики внедрения концепции на российских предприятиях;

3) Выделены основные особенности внедрения концепции, свойственные для российских компаний;

4) Изучена производственная система предприятия ОАО «ММК» и выявлена основная проблема ее функционирования - невыполнения плана отгрузок произведённой продукции основным клиентам в области российского автомобилестроения;

5) Предложены мероприятия по повышению эффективности функционирования производственной системы через организацию производства согласно концепции Бережливое производство:

· Корректировка процедуры планирования;

· Совершенствование технологических процессов;

· Усиление контроля со стороны ОТК;

· Проведение еженедельных совещаний по качеству;

· Минимизация повторного контроля;

· Пересмотр нормативов на межоперационные сроки нахождения металла;

· Совершенствование процедуры планирования загрузки оборудования;

· Уточнение нормативов по коэффициенту расхода металла.

Внедрение, развитие и совершенствование концепции Бережливое производство на ОАО «ММК», по моему мнению, является ключевым способом выживания предприятия в современных рыночных условиях.

Подводя итоги, необходимо еще раз отметить, что организация производственных процессов - это тонкий инструмент в руках менеджера, с помощью которого можно привести предприятие к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому необходимо изучать методы совершенствования организации производства, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всего предприятия, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, российским менталитетом, а также спецификой конкретного предприятия и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности предприятия.

Список литературы

1. Свободная русская энциклопедия «Традиция» [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://traditio-ru.org/, свободный (дата обращения 31.03.2014);

2. Проект ГОСТ Р Бережливое производство. Основные положения и словарь. - M., 2013;

3. Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства - М.: ИКСИ, 2005;

4. Вумек Д., Джонс Д. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005;

5. Практика построения Производственной системы на основе философии бережливого производства и практического опыта ОАО «КАМАЗ», - презентация // Lean-academy [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://lean-academy.ru/Docs/Conference/PSK.pdf, свободный (дата обращения 5.04.2014);

6. Управление производством - М.: ЯЦП СЭР, 2001. - 300 с;

7. Молодежный научный форум [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.nauchforum.ru/en/node/230, свободный;

8. Отраслевая База Знаний [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.wikipro.ru, свободный;

9. Перейра Р. Руководство по бережливому производству [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://wkazarin.ru/wp-content/uploads/2013/09/LSSAGLM.pdf, свободный (дата обращения 6.04.2014);

10. Вахрушев В. Принципы японского управления. - М: ФОЗБ, 2002;

11. Toyota Global Site [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.toyota-global.com, свободный;

12. Имаи М. Гемба кайдзен - М.: Альпина Паблишер, 2014;

13. Окрепилов В. Управление качеством: Учебник для ВУЗов. "Издательство "Экономика", 1998;

14. Хоббс Д. Внедрение бережливого производства: практическое руководство по оптимизации бизнеса. -- Минск: Гревцов Паблишер, 2007;

15. Бережливое производство на предприятиях машиностроения: теория и практика внедрения: сб. монографий Российской Академии Естествознания, 2010;

16. Блог о производственном менеджменте [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.leaninfo.ru/lean-map, свободный;

17. Производственная система ГАЗ. Основные положения, - презентация - Нижний Новгород, 2012;

18. Сайт ОАО «Заволжский моторный завод» [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.zmz.ru/, свободный;

19. Сайт госкорпорации «Росатом» [Электронный ресурс] - Режим доступа: www.rosatom.ru, свободный;

20. Юркив Н. Внедрение Производственной системы «Росатом» в ОАО «Новосибирский завод химконцентратов» - М., 2012;

21. Институт комплексных стратегических исследований [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.icss.ac.ru, свободный;

22. Сайт Ассоциации Деминга [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://deming.ru, свободный.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Сущность концепции "бережливого производства", история зарождения, теоретические и методологические аспекты. Оценка эффективности ее внедрения на предприятии. Анализ конкурентоспособности ООО "Энергошинсервис" в рамках концепции бережливого производства.

дипломная работа , добавлен 24.06.2014


Развитие концепции производственных систем в России: препятствия и перспективы. Сущность, методы и алгоритм внедрения бережливого производства. Формирование производственной программы предприятия. Калькуляция себестоимости продукции на первый период.

курсовая работа , добавлен 28.10.2015


Сущность бережливого производства, его место в международном рынке производства. Основные инструменты и принципы этой концепции менеджмента. Отечественный и зарубежный опыт бережливого производства. Специфика применения японских принципов управления.

дипломная работа , добавлен 03.08.2014


Понятие и виды инноваций. Сущность бережливого производства. Анализ производственно-технологической системы по производству буров. Приведение операционного процесса в равновесное и обратимое состояние путем освоения инструмента бережливого производства.

дипломная работа , добавлен 10.07.2017


Технология бережливого производства в теории и практике менеджмента. Обзор инструментов бережливого производства. Анализ возможностей внедрения и функционирования бережливого производства в России и за рубежом. Характеристика японской модели менеджмента.

курсовая работа , добавлен 28.01.2014


Устранение скрытых потерь, деятельность по стандартам бережливого производства. Метод организации рабочего места. Система всеобщего ухода за оборудованием. Средства визуального контроля, карточки канбан. Составление карты потока создания ценности.

реферат , добавлен 28.04.2009


Анализ основных аспектов концепции ключевых компетенций теории бережливого производства, а также выявление проблем, связанных с их внедрением на российские предприятия. Разработка конкурентных стратегий в обществе с ограниченной ответственностью "Мэлт".

курсовая работа , добавлен 05.06.2012


История возникновения Lean Production, его инструменты. Понятие и сущность бережливого производства, его принципы, цели и задачи. Возможности и результаты применения концепции Lean на практике. Развитие методов и подходов к менеджменту производства.

реферат , добавлен 23.05.2014


История развития управленческой мысли. Недостатки и достоинства теории менеджмента для осуществления грамотной управленческой деятельности. Основные положения, принципы и идеи современных направлений менеджмента. Концепция "Бережливого производства".

реферат , добавлен 04.01.2016


Обобщение основных концепций "Lean production" в управлении офисом, как с отечественной, так и с зарубежной точки зрения. Система бережливого производства. Особенности методологии Хаммера. Управление цепочками поставок. Всеобщий уход за оборудованием.

Петр Мишнев, руководитель д ирекции по техническому развитию и качеству «Российской стали»

Благодарим редакцию газеты "Северсталь" за предоставление данного материала.

Петр Александрович, одной из главных задач для команды ДТРК в прошлом году было повышение уровня показателя FTT (годный с первого раза. - Прим. ред.). Удалось ли достичь успеха в этом вопросе?

Да, безусловно. Это одно из наших главных достижений. Потери в качестве удалось сократить более, чем в два раза. В течение года мы дважды пересматривали цель по этому показателю, отталкиваясь от реальных результатов работы и потенциала. В начале года никто не был уверен, что мы действительно сможем добиться таких амбициозных цифр. Так, в потоке ЦОМ-1 (продукция с комбинированного стана 2800/1700 - Прим. ред. ) и в цехе гнутых профилей удалось сократить потери FTT на 67 и 65 процентов соответственно. На 78 процентов снизили потери по этому показателю на трубопрофильном заводе в Шексне. В остальных потоках снижение потерь составило от 40 до 50 процентов.

- В чем залог такого успеха?

На мой взгляд, в системной командной работе и оперативной реакции на проблемы, амбициозном целеполагании и вовлечении руководителей в решение вопросов. 2018 год ставит перед нами новые вызовы - необходимо сократить потери FTT в среднем на 25 процентов.

- Какие инициативы для достижения этой цели уже реализованы?

Сразу несколько. С 1 февраля в производстве плоского проката реструктурировали технический отдел. Раньше на этом переделе проблемы клиентов решали две команды: одна из цехов холодного проката, другая - из цехов горячего проката. Теперь эти отделы объединили в один. Работники больше не делят дефекты на «твои» и «мои», а вместе следят за соблюдением технологии от посадки слябов в печи станов прокатки до отгрузки клиенту. Уверен, что реструктуризация позволит повысить эффективность работы с претензиями и поиском дефектов.

Также в феврале в опытно-промышленную эксплуатацию мы запустили систему автоаттестации продукции «Айрон». Она позволяет автоматически оценивать годность металла, отталкиваясь от требований клиента.

СПРАВОЧНАЯ ИНФОРМАЦИЯ

Система автоаттестации продукции «Айрон»:

Инструмент будет оценивать металлопрокат, согласно стандартам и требованиям заказчика, - поясняет старший менеджер СКА Алексей Огольцов. - Зачастую на проверку рулона на наличие дефектов на стане 2000 у работника есть не более14 секунд. За это время человек не может качественно оценить все параметры. «Айрон» позволит принимать решения в разы быстрее.

Кроме того, в дальнейшем программа будет давать рекомендации для переназначения металлопроката. Официальный запуск инструмента запланирован на середину декабря. Разработчики предполагают, что он поможет сократить количество претензии от клиентов на 25 процентов.

Над разработкой системы «Айрон» трудился коллектив специалистов дирекции по техническому развитию и качеству, «Северсталь-инфокома» и французской компании Fives Keods.

Еще одно новшество этого года - работа над созданием системы проактивного контроля и управления качеством продукции.

- Чем этот подход к вопросам качества отличается от существующего?

- Та система, которая есть у нас сейчас, основана на реакции. Мы начинаем искать зоны для улучшения только после того, как получаем негативную оценку клиентов. Новую систему мы внедряем, чтобы предотвратить отправку металла с дефектами. Над развитием проекта работает большая agile-команда. Специалисты занимаются вопросами аттестации металла, предупреждения образования дефектов, а также внедрения инструментов и процессов, улучшающих качество.

Сейчас команда работает над созданием трех продуктов. Один из них - электронный измеритель для контроля профилировки валков. Пока эту работу выполняют вручную без передачи информации в систему, что негативно сказывается на качестве проката. В будущем у инструмента появится функция архивирования измерений, чтобы результаты были доступны в любой момент.

Беседовала Александра Покровская