Современные представления об управлении организацией базируются на том, что бизнес необходимо четко определять, измерять, анализировать и улучшать. Все чаще в управлении организацией применяется процессный подход, в основе которого лежит выделение в организации бизнес-процессов (процессов) и управление этими процессами. Управление организацией в этом случае рассматривают как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.

В практике управления существуют два подхода к организации систем - управление функциями и управление процессами. Системы, построенные на принципах управления функциями, представляют собой иерархическую структуру подразделений, систематизированных по функциональному признаку. Усовершенствованием функциональной модели является управление процессами , составляющими деятельность предприятия.

Процессный подход к управлению организацией имеет значительные преимущества перед функциональным, что способствует прежде всего реализации его системных свойств. Так, если функциональный подход сосредоточен на оптимизации выполнения собственно функций, то процессный подход концентрируется на оптимизации взаимодействия функций с точки зрения того, как реализация функций одних центров затрат влияет на эффективность выполнения функций других центров затрат и, соответственно, на общую эффективность конкретного вида деятельности предприятия.

Для обоснования преимуществ процессного подхода необходимо остановиться на основных признаках функционального управления. Исторически первым сложился функциональный подход к управлению, теоретические основы которого были заложены представителями классической теории менеджмента - Ф. Тейлором, А. Файолем, М. Вебером и их последователями. Такая система управления предполагает четкое разделение труда, жесткую соподчиненность, единоначалие, а также систему норм и формальных процедур, однозначно регламентирующую все взаимодействия как внутри организации, так и с внешними субъектами. Целью функционального управления является контроль над исполнением сотрудниками их функций. Хотя функциональное управление все еще широко распространено в современных условиях, оно порождает множество трудностей: отсутствие ориентации на потребителя, сложная организационная структура, слабое делегирование полномочий и ответственности, бюрократизм, отсутствие ответственного за конечный результат. При преобладающем функциональном (иерархическом) подходе к организации управления перед каждой структурной единицей предприятия (сотрудник, отдел, управление) закреплен ряд функций, описана область ответственности, сформулированы критерии успешной и неуспешной деятельности. При этом, как правило, горизонтальные связи между структурными единицами слабы, а вертикальные, включая линию «начальник-подчиненный», - сильны. Подчиненный отвечает только за порученные ему функции и, возможно, за деятельность своего подразделения в целом. В результатах работы параллельных структурных подразделений он не заинтересован.

При процессном подходе внимание концентрируется на системе деловых процессов, формирующих прибыль организации, как на сквозных цепочках действий и работ, пронизывающих организационную структуру. В этом случае каждая структурная единица обеспечивает выполнение конкретных бизнес-процессов, в которых она участвует. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждой структурной единицы сформулированы и имеют смысл лишь в рамках конкретного бизнес-процесса. Горизонтальные связи между структурными единицами при таком подходе сильнее, а вертикальные слабее, чем в случае функционального подхода. Сотрудник отвечает не только за свои функции, но и за те бизнес-процессы, в которых он задействован, поэтому результаты деятельности параллельных структурных единиц, которые участвуют в тех же бизнес- процессах, что и он, для него важны.

Функциональный подход к управлению оптимален для организацией с простой организационной структурой, когда весь бизнес-процесс (или его значительная часть) сосредоточен в рамках одной структурной единицы. Но для современных организацией характерна сложная организационная структура, в рамках которой ответственность за выпуск конечного продукта распределяется между многими структурными единицами. И в этом случае преимущества процессного подхода становятся очевидны, особенно для предприятий, которым приходится часто модифицировать свои бизнес-процессы, что характерно для рынка с высоким уровнем конкуренции.

Перечисленные подходы к управлению не исключают друг друга и могут сочетаться при матричной структуре управления, да и в целом при функциональном подходе можно использовать определенные бизнес-процессы. В табл. 10 приводится сравнительный анализ двух основных подходов к управлению предприятием.

В пользу перехода к процессному управлению организацией можно привести следующие аргументы:

• - ориентация на потребности потребителя;
• - создание ценности по отношению к конечной продукции сосредоточено в процессах;
• - лучшее взаимодействие поставщиков и потребителей, понимание их требований;

Таблица 10 - Сравнительные характеристики функционального и процессного подхода в

управлении предприятием

Критерий сравнения	Процессный подход	Функциональный подход
Сущность подхода	Управление бизнес-процессами как совокупностью видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя	Управление предприятием с разделением на структурные элементы по функциональному признаку
Система управления предприятием	Система управления на основе методик управления процессами. Руководители подразделений становятся владельцами процессов	Система управления на основе выделения совокупности функций управления как обособившихся видов управленческого труда
Организационная структура управления	Горизонтальная структура с определением ответственного (владельца) за каждый бизнес-процесс	Жесткая, вертикально структурированная иерархическая система
Анализ деятельности предприятия	Вся деятельность рассматривается как сеть процессов. Системный подход. Привязка к реальной оргструктуре предприятия	Разделение труда по видам деятельности и функциям
Специализация	Выполнение разнообразных функций, требующих широкого круга знаний и творческого подхода к решению проблем	Выполнение сотрудником одной или нескольких подобных простых операций; регламентация труда

Критерий сравнения	Процессный подход	Функциональный подход
Цель производства	Повышение эффективности производства и скорости реакции предприятия на изменения рынка: требований потребителя, действия конкурентов и др.	Выпуск максимального объема продукции, т. е. увеличение прибыли за счет наращивания объема производства
Оперативность принятия решений
Система мотиваций	Заинтересованность в результате (выходе) всего бизнес-процесса	Заинтересованность в результате выполнения своих функций
Взаимодействие между структурными подразделениями	На 100% определено и регламентировано взаимодействие в рамках сети процессов	Конфликты между подразделениями. Взаимодействие подразделений усложнено
Документация системы управления	Полное документирование деятельности. Документация соответствует реальной деятельности и используется практически	Создание дополнительной документации с низкой степенью практического использования
Адаптация к внешней среде	Быстрая реакция на изменения внешней среды, постоянное улучшение результативности и повышение эффективности процесса	Медленная реакция на изменения внешней среды

• - снижается риск субоптимизации при условии управления целостным процессом, который проходит сквозь множество отделов, а не отдельными отделами;
• - отсутствие фрагментации ответственности за процесс (существует владелец процесса);
• - облегчение контроля времени выполнения работ и ресурсов.

«Ориентация на процесс» является одной из базовых управленческих концепций философии всеобщего качества. Впервые принцип управления процессами сформулировал В.Э. Деминг в рамках концепции непрерывного улучшения качества. В частности, девятый принцип его 14 положений гласит: «Разрушайте барьеры между отделами. Сотрудники отделов исследования, проектирования, сбыта и производства должны работать как одна команда, чтобы предвидеть производственные проблемы, которые могут встретиться в отношении различных материалов и спецификаций», а в пятом принципе говорится о необходимости создания системы управления качеством процессов: «Ищите проблемы. Это обязанность руководителя - постоянно совершенствовать систему (проектные работы, поступающие материалы, сочетание материалов, техническое обслуживание, совершенствование оборудования, подготовка персонала, контроль, переподготовка)» .

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или несколько видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя. Таким образом, любой бизнес-процесс имеет вход, выход, управление (владелец процесса) и ресурсы. Владелец процесса - это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за его результат.

По отношению к получению добавленной ценности продукта целесообразно выделить следующую классификацию бизнес- процессов (рис. 16):

Рисунок 16 - Классификация бизнес-процессов организаций

• - бизнес-процессы управления - обеспечивают общий менеджмент организации в целом;
• - основные бизнес-процессы - образуют «жизненный цикл» продукции организации, создают ее потребительскую ценность для потребителей; критериями эффективности таких процессов являются качество, точность и своевременность выполнения заказа;
• - вспомогательные бизнес-процессы - не добавляют ценность продукта, но увеличивают его стоимость (например, финансовое обеспечение деятельности, обеспечение кадрами, юридическое обеспечение, поставка комплектующих материалов, ремонт и техническое обслуживание и т. д.);
• - бизнес-процессы развития нацелены на получение прибыли в долгосрочной перспективе, обеспечивая не организацию текущей деятельности, а развитие или совершенствование деятельности предприятия в перспективе.

Основная область применения бизнес-моделей, представляющих собой формализованное описание бизнес-процессов, - это совершенствование бизнес-процессов. В настоящее время наблюдается тенденция интеграции разнообразных методов моделирования, проявляющаяся в форме создания интегрированных средств моделирования. Одним из таких средств является программный продукт, носящий название ARIS (Architecture of Integrated Information Systems), разработанный германской фирмой IDSScheer.

ARIS поддерживает четыре типа моделей (и множество видов моделей в каждом типе), отражающих различные аспекты исследуемой системы:

• - организационные модели, представляющие структуру системы - иерархию организационных подразделений, должностей и конкретных лиц, связи между ними, а также территориальную привязку структурных подразделений;
• - функциональные модели, содержащие иерархию целей, стоящих перед аппаратом управления, с совокупностью деревьев - функций, необходимых для достижения поставленных целей;
• - информационные модели, отражающие структуру информации, необходимой для реализации всей совокупности функций системы;
• - модели управления, представляющие комплексный взгляд на реализацию бизнес-процессов в рамках системы.

Для построения перечисленных типов моделей используются как собственные методы моделирования ARIS, так и различные известные методы и языки моделирования, в частности UML. Процесс моделирования можно начинать с любого из типов моделей. Для получения информации о реальной длительности процессов необходимо использовать другие инструменты описания, например MSProject.

Рассмотрим основные этапы по описанию бизнес-процесса.

Первым шагом является составление обобщенной схемы процесса. На такой схеме приводится весь процесс в виде одного блока (функции) и обозначаются границы и внешние интерфейсы в виде событий. Такая схема позволяет получить общее представление о процессе. В совокупности такие обобщенные процессы складываются в цепочку, начиная с поставщиков и заканчивая потребителями предприятия.

Следующее действие - определение функций, т. е. операций процесса. На данном этапе детализируется вышеизложенная обобщенная схема. Необходимо сначала определить все действия, происходящие в процессе.

Следующий шаг - это составление событийно-функциональной цепи. Сначала необходимо расставить функции в последовательности их исполнения. При составлении событийнофункциональных цепей необходимо задавать следующие вопросы для каждой функции (операции) процесса:

• 1. Какое действие выполняется?
• 2. Возможны ли другие варианты продолжения процесса?
• 3. Какая операция следующая?
• 4. Что может помешать течению процесса и к чему это приведет?

Следующее действие - определение исполнителей процесса и добавление их к схеме. Всех участников необходимо обозначить на схеме, определив тип участия в названии связи на диаграмме.

Необходимо определить документы и ресурсы, используемые в процессе и отобразить их на схеме. При описании информационных объектов (документы, файлы, папки, телефонные переговоры) необходимо указывать тип носителя (устройства передачи). Это будет иметь большое значение при анализе и дальнейшей автоматизации процесса. На уровне обобщенных схем удобно состыковывать процессы верхнего уровня, чтобы конечное событие одного процесса являлось начальным событием следующего, и так - до момента выхода процесса за пределы организации.

Завершающим мероприятием описания бизнес-процесса является определение функций процесса. С прохождением всех этих этапов получается полная схема процесса. На данном этапе детализации уже можно согласовывать передаваемые ресурсы и используемые средства коммуникации.

Итак, в основе процессного управления определяющим является бизнес-процесс. Бизнес-процесс ориентирован на потребителя. Акцент на процессах, производящих ценности для потребителя, а не на каких-либо других частях бизнеса, подчеркивает нацеленность на результат. Анализ реальных процессов показывает, что далеко не все из них являются процессами, производящими ценности, т. е. собственно бизнес-процессами.

Необходимо выделить следующие основные преимущества процессного подхода в области выделения бизнес-процессов:

• - бизнес-процессы - один из мощных инструментов повышения эффективности бизнеса;
• - технология описания бизнес-процессов обеспечивает прозрачность всех операций бизнеса, позволяет анализировать возможные последствия сбоев на том или ином этапе выполнения работ, вовремя найти и исправить ошибку.

При неграмотном формировании бизнес-процесса могут возникнуть ошибки, которые снижают эффективность его реализации. Следовательно, эффективность бизнес-процесса - это прогнозная оценка деятельности, получаемая в процессе того или иного моделирования деятельности организации.

Перед российскими предприятиями стоит задача повышения их управляемости и эффективности. В этом смысле процессноориентированный подход предполагает управление на основе ранее заданных принципов, соблюдение которых само по себе способно существенно повысить эффективность деятельности организаций. Выделение бизнес-процессов является наиболее важным этапом создания системы процессного управления, так как формирует область процессного управления. Как было сказано выше, эта процедура может приводить к различным результатам в зависимости от используемых при ее осуществлении подходов. С учетом утвержденного стандарта ISO можно предложить следующую систему принципов разбиения деятельности организации на процессы.

• 1. Количество процессов в организации напрямую зависит от численности персонала и структуры организации.
• 2. Разграничение между процессами целесообразно провести по границам крупных структурных подразделений.

В зависимости от особенностей предприятия составляется перечень процессов, которые осуществляются на предприятии. При этом целесообразно соблюдать следующие принципы:

• 1. Основных процессов должно быть не более 9, так как руководитель не может эффективно воспринимать информацию от большего количества направлений деятельности.
• 2. При выделении бизнес-процессов необходимо назначать лиц, ответственных за их результативность (владелец процессов).
• 3. Владелец процесса должен обладать необходимыми ресурсами, полномочиями, с тем чтобы влиять на ход процесса и его результаты. Должны быть установлены показатели эффективности процесса.

Важнейшей целью реализации процессных технологий является обеспечение эффективной жизнедеятельности организации в динамично изменяющейся внешней среде. Задачей механизма управления в условиях процессного подхода является создание условий осуществления комплексной программы планируемых организационных изменений, включающей качественное совершенствование бизнес-процессов с одновременным внедрением новых информационных технологий, проведения модернизации в целях существенного повышения эффективности деятельности российских предприятий.

PAGE 3

Введение…………………………………………………………………………..3

1. Процессный подход к управлению…………………………………………...4

2. Описание бизнес-процессов………………………………………………….10

3. Моделирование бизнес-процессов…………………………………………...17

Заключение……………………………………………………………………….23

Список литературы………………………………………………………………25

Введение

Бизнес-процессы - один из мощных инструментов повышения эффективности бизнеса. Технология описания бизнес-процессов обеспечивает прозрачность всех операций бизнеса, позволяет анализировать возможные последствия сбоев на том или ином этапе выполнения работ, вовремя найти и исправить ошибку. Бизнес-процессы позволяют понимать взаимодействие между разрозненными подразделениями: что, кому и для чего они передают или принимают на каждом этапе. Ключевыми свойствами бизнес-процесса является то, что это конечная и взаимосвязанная совокупность действий, определяемая отношениями, мотивами , ограничениями и ресурсами внутри конечного множества субъектов и объектов, объединяющихся в систему ради общих интересов с целью получения конкретного результата, отчуждаемого или потребляемого самой системой.

Целью контрольной работы является ознакомление с бизнес-процессами, а также анализ их описания, моделирования и процессного подхода к управлению на основе самостоятельного изучения литературных источников.

1. Процессный подход к управлению

Мы живем в мире, где скорость реакции решает если не все, то очень многое. Для бизнеса это особенно актуально. Чтобы выжить, компания должна максимально быстро адаптироваться ко всему новому, быть управляемой и маневренной. В маленькой фирме все сотрудники на виду, да и многое руководитель может сделать лично. В более крупных компаниях все значительно сложнее. На предприятиях со штатом в пятьсот, и даже в сто человек, невозможно контролировать каждого отдельного сотрудника. Спасение – процессный подход к управлению.

Процессный подход - это одна из концепций управления, которая окончательно сформировалась в 80-х годах прошлого века. В соответствии с этой концепцией вся деятельность организации рассматривается как набор процессов. Для того чтобы управлять, необходимо управлять процессами. Процессный подход стал одним из ключевых элементов улучшения качества .

Главное понятие, которое использует процессный подход – это понятие процесса. Существуют различные определения, но наиболее часто используется определение стандарта ISO 9001 . « Процесс - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы ». Важной составляющей процесса, которая не отражена в этом определении, является систематичность действий. Действия процесса должны быть повторяющимися, а не случайными.

Процессный подход был разработан и применяется с целью создания горизонтальных связей в организациях. Подразделения и сотрудники, задействованные в одном процессе, могут самостоятельно координировать работу в рамках процесса и решать возникающие проблемы без участия вышестоящего руководства. Процессный подход к управлению позволяет более оперативно решать возникающие вопросы и воздействовать на результат. В отличие от функционального подхода, управление процессами позволяет концентрироваться не на работе каждого из подразделений, а на результатах работы организации в целом. Процессный подход меняет понятие структуры организации. Основным элементом становится процесс. В соответствии с одним из принципов процессного подхода организация состоит не из подразделений, а из процессов.

Процессный подход основывается на нескольких принципах. Внедрение этих принципов позволяет значительно повысить эффективность работы, однако вместе с тем, требует и высокой корпоративной культуры. Переход от функционального управления к процессному требует от сотрудников постоянной совместной работы, несмотря на то, что они могут относиться к различным подразделениям. От того, насколько удастся обеспечить эту совместную работу, будет зависеть «работоспособность» принципов, заложенных в процессный подход.

При внедрении управления по процессам важно придерживаться следующих принципов:

Принцип взаимосвязи процессов . Организация представляет собой сеть процессов. Процессом является любая деятельность, где имеет место выполнение работ. Все процессы организации взаимосвязаны между собой;

Принцип востребованности процесса . Каждый процесс должен иметь цель, а его результаты должны быть востребованы. У результатов процесса должен быть свой потребитель внутренний или внешний.

Принцип документирования процессов . Деятельность по процессу необходимо документировать. Это позволяет стандартизовать процесс и получить базу для изменения и дальнейшего совершенствования процесса;

Принцип контроля процесса . Каждый процесс имеет начало и конец, которые определяют границы процесса. Для каждого процесса в рамках заданных границ должны быть определены показатели, характеризующие процесс и его результаты;

Принцип ответственности за процесс . В выполнении процесса могут быть задействованы различные специалисты и сотрудники, но отвечать за процесс и его результаты должен один человек.

Процессный подход предполагает наличие ключевых элементов, без которых он не может быть внедрен в организации.

К таким ключевым элементам относятся:

Вход процесса;

Выход процесса;

Ресурсы;

Владелец процесса;

Потребители и поставщики процесса;

Показатели процесса.

Рисунок 1. Элементы процессного подхода

Входами процесса являются элементы, претерпевающие изменения в ходе выполнения действий. В качестве входов процессный подход рассматривает материалы, оборудование, документацию, различную информацию, персонал, финансы и пр. Выходами процесса являются ожидаемые результаты, ради которых предпринимаются действия. Выходом может быть как материальный продукт, так и различного рода услуги или информация. Ресурсами являются элементы, необходимые для процесса. В отличие от входов, ресурсы не изменяются в процессе. Такими ресурсами процессный подход определяет оборудование, документацию, финансы, персонал, инфраструктуру, среду и пр.

Владелец процесса – процессный подход вводит это понятие как одно из самых главных. У каждого процесса должен быть свой владелец. Владельцем является человек, имеющий в своем распоряжении необходимое количество ресурсов и отвечающий за конечный результат (выход) процесса.

У каждого процесса должны быть поставщики и потребители . Поставщики обеспечивают входные элементы процесса, а потребители заинтересованы в получении выходных элементов. У процесса могут быть как внешние, так и внутренние поставщики и потребители. Если у процесса нет поставщиков, то процесс не будет выполнен. Если у процесса нет потребителей, то процесс не востребован. Показатели процесса необходимы для получения информации о его работе и принятии соответствующих управленческих решений. Показатели процесса это набор количественных или качественных параметров, характеризующих сам процесс и его результат (выход).

За счет того, что процессный подход создает горизонтальные связи в работе организации, он позволяет получить ряд преимуществ, в сравнении с функциональным подходом.

Основными преимуществами процессного подхода являются:

Координация действий различных подразделений в рамках процесса;

Ориентация на результат процесса;

Повышение результативности и эффективности работы организации;

Прозрачность действий по достижению результата;

Повышение предсказуемости результатов;

Выявление возможностей для целенаправленного улучшения процессов;

Устранение барьеров между функциональными подразделениями;

Сокращение лишних вертикальных взаимодействий;

Исключение невостребованных процессов;

Сокращение временных и материальных затрат.

Процессный подход лежит в основе нескольких популярных и достаточно эффективных концепций по совершенствованию работы организаций. На сегодняшний день можно выделить четыре направления, которые используют процессный подход в качестве главного подхода по повышению эффективности деятельности.

К таким направлениям относятся:

Всеобщий менеджмент качества (TQM) . Это концепция, которая предусматривает непрерывное повышение качества продукции, процессов и системы управления организацией. В основу работы организации ставится удовлетворение потребителя;

Постоянное улучшение процессов (Continuous Improvement Process). Это концепция, которая предусматривает незначительные, но постоянные улучшения процесса, по всем его составляющим. Наиболее известным подходом, в основе которого лежит постоянное улучшение процессов является японский подход « кайдзен» (kaizen) ;

Совершенствование бизнес-процессов (Business Process Improvement) или управление бизнес процессами (Business Process Management). Это подход, направленный на то, чтобы помочь организациям оптимизировать бизнес процессы с целью повышения их эффективности. Изменения процессов осуществляются постепенно, но обязательно на систематической основе;

Реинжиниринг бизнес - процессов (Business Process Reengineering). Этот подход возник в начале 90-х годов 20-го века. В его основе лежит переосмысление существующих процессов и их радикальное изменение (перепроектирование). В отличие от трех вышеуказанных подходов реинжиниринг предусматривает быстрое изменение процессов. Также в этом подходе значительный упор делается на применение информационных технологий.

2. Описание бизнес-процессов

Бизнес-процесс - это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя (стандарт МС ИСО 9000:2000).

На рисунке 2 показана универсальная структурная схема процесса. Несмотря на простоту, она имеет исключительно важное значение с точки зрения методики внедрения процессного подхода. Часто используемое определение, как «бизнес-процесс - это набор последовательных операций», грубо упрощает понятие бизнес-процесса и ориентирует только на задачу разработки схем потоков операций (работ). Чрезмерно упрощенное понимание процесса и реализации процессного подхода не может использоваться, если руководство компании ставит целью построение системы управления на основе процессного подхода.

Рисунок 2. Универсальная структурная схема бизнес-процесса

В понятие процесса включены:

владелец процесса - должностное лицо, имеющее в своем распоряжении ресурсы процесса, наделенное определенными правами, имеющее четкую зону ответственности и полномочия;

технология процесса - порядок выполнения деятельности по преобразованию входов в выходы;

системы показателей процесса - показатели продукта, показатели эффективности процесса, показатели удовлетворенности потребителей;

управление процессом - деятельность владельца процесса по анализу данных о процессе и принятию управленческих решений;

ресурсы процесса - информация и материальные средства, которые владелец процесса распределяет в ходе планирования работ по процессу и учитывает при расчете эффективности процесса (отношение стоимости затраченных ресурсов к достигнутому результату).

Каждый процесс встроен в определенную систему процессов, которые выполняются как внутри компании, так и во внешних организациях. Требование к процессу определяет вышестоящее по отношению к рассматриваемому процессу руководство («вышестоящий орган управления» на рисунке 2). Управляющая информация (приказы, планы, нормативные документы и т.п.) поступает на вход процесса. При выполнении деятельности и по завершении отчетных периодов вышестоящему руководству поступает отчетная информация. Результатом выполнения процесса являются продукты (услуги), которые на рисунке 2 обозначены как выходы. Потребители получают их и используют для преобразования в другие продукты в рамках своих процессов. Попытки копирования «чужих» процессов (использование референтных моделей бизнес-процессов) заведомо обречено на провал. Система управления процессами каждой организации является ее уникальным ноу-хау, действует в конкретной обстановке и меняется с изменением обстановки. Копирование и тиражирование системы управления предприятием имеет смысл только тогда, когда организация создает сеть однотипных, тиражируемых подразделений или бизнес-единиц.

Описание бизнес-процесса — текстовое, табличное или графическое представление схемы бизнес-процесса . Проводится, как правило, бизнес-аналитиками компании и служит начальным этапом моделирования и оптимизации бизнес-процессов.

К описанию бизнес-процессов существует масса подходов, из которых следует выделить два стандарта: Data Flow Diagram и Work Flow Diagram — диаграммы потоков данных и потоков работ соответственно.

Процедура описания бизнес-процесса включает

• описание окружения бизнес-процесса (первичные и вторичные входы и выходы, внутренние и внешние поставщики и контрагенты)
• описание структуры бизнес-процесса:
• обозначение взаимодействующих подразделений,
• определение содержания каждой операции,
• распределение обязанностей между сотрудниками,
• обозначение сроков выполнения задач,
• определение входящей и исходящей документации, а также всего документооборота по процессу.

Различают горизонтальное и вертикальное описание бизнес-процессов.

При вертикальном описании показывают только работы и их иерархический порядок в дереве бизнес-процесса. В этом случае имеются только вертикальные связи между родительскими и дочерними работами.

При горизонтальном описании бизнес-процесса также показываются, как эти работы между собой взаимосвязаны, в какой последовательности они выполняются, какие информационные и материальные потоки между ними движутся. В этом случае в модели бизнес-процесса появляются горизонтальные связи между различными работами, которые процесс составляют (рисунок 2).

Специалисты по организационному проектированию используют различную терминологию при описании бизнес-процессов. Например, вертикальное описание бизнес-процессов некоторые называют функциональным описанием деятельности, а горизонтальное описание - процессным описанием или просто описанием бизнес-процессов.

В настоящее время существуют три основных способа описания (рисунок 3).

Рисунок 2. Горизонтальное и вертикальное описание бизнес-процессов

Рисунок 3.Способы описания бизнес-процессов

Первый способ - текстовое последовательное описание бизнес-процесса. Примером текстового описания фрагмента бизнес-процесса является следующий текст: "Отдел продаж составляет договор купли-продажи и согласует его с Юридическим отделом". Многие российские компании разработали и используют в своей деятельности регламентирующие документы, часть из которых является процессными регламентами и представляет текстовое описание бизнес-процессов. Для целей анализа и оптимизации деятельности компании данный не подходит. Дело в том, что описание бизнес-процесса в текстовом виде системно рассмотреть и проанализировать невозможно. Текстовая информация воспринимается человеческим мозгом последовательно. Например, когда человек читает регламент, и доходит до его конца, практически всегда он забывает про то, что было в начале документа. Второй недостаток текстового представления бизнес-процесса связан с тем, что человеческое сознание устроено так, что оно эффективно может работать только с образами. При восприятии и анализе текстовой информации человеческий мозг раскладывает ее на ряд образов, на что уходит дополнительно временя и умственные усилия. Поэтому при использовании текстового описания бизнес-процессов производительность и качество решений по оптимизации деятельности оставляют желать лучшего, что особенно сильно проявляется, когда решение принимается группой людей.

В свое время специалисты по информационным технологиям разработали более структурированный подход к описанию бизнес-процессов. Ими было предложено разбить бизнес-процесс по ячейкам структурированной таблицы, в которой каждый столбец и строчка имеют определенное значение. Данную таблицу читать более просто, из нее легче понять, кто за что отвечает, в какой последовательности в бизнес-процессе выполняются работы, и соответственно бизнес-процесс проще проанализировать. Табличная форма описания бизнес-процессов более эффективна по сравнению с текстовой и в настоящее время активно применяется специалистами по информационным технологиям для описания бизнес-процессов в приложении к задачам автоматизации.

В последнее время интенсивно стали развиваться и применяться при описании бизнес-процессов графические подходы. Признано, что графические методы обладают наибольшей эффективностью при решении задач связанных с описанием, анализом и оптимизацией деятельности компании.

Первым шагом описания бизнес-процесса является описание его окружения, которое представляет совокупность входов и выходов бизнес-процесс с указанием поставщиков и клиентов. Поставщики и клиенты процесса могут быть как внутренними, так и внешними. Внутренними поставщиками и клиентам являются подразделения и сотрудники компании, с которыми рассматриваемый бизнес-процесс взаимодействует. За счет описания входов, выходов, поставщиков и клиентов горизонтальное описание бизнес-процесса позволяет более четко описать бизнес-процесс и его границы. В этом и заключается одно из его преимуществ перед вертикальным описанием.

При описании окружения бизнес-процесса рекомендуется построить его графическую схему, приведенную на рисунке 4.

Рисунок 4. Схема окружения бизнес-процесса

При описании окружения бизнес-процесса приходится его входы и выходы делить на два типа: первичные и вторичные. В результате такого деления получаются первичные и вторичные входы, а также первичные и вторичные выходы. Входы и выходы, которые были показаны при описании окружения бизнес-процесса являются внешними.

Если компания использует схему работы <на склад>, то на вопрос что происходит раньше закупка продукции или ее продажа могут быть даны два различных ответа в зависимости от двух различных ситуаций. Если конкретный продукт имеется на складе, то его закупка по времени первичней, чем продажа. Если, при обращении клиента продукции на складе нет и клиент готов подождать пока будет произведена закупка, то процесс продажи начинается по времени раньше, чем закупка, а заканчивается позже. Поэтому при описании данного бизнес-процесса и подобных ему процессов целесообразно использовать DFD стандарт, который не делает акцент на временную последовательность работ.

Описание бизнес-процессов является одним из наиболее трудоемких этапов проекта и требует не только больших затрат времени, но и глубокого и вдумчивого подхода к анализу процессов. Процессы можно описывать, используя различные инструменты: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. Главное то, чтобы готовые схемы были понятны и отражали сущность процессов. В этом случае немаловажной является квалификация руководителя проекта и внешних аналитиков, которые должны иметь достаточный уровень образования в сфере экономики предприятия и менеджмента и достаточный опыт реализации подобных проектов.

3. Моделирование бизнес-процессов

Понятие «моделирование бизнес-процессов» пришло в быт большинства аналитиков одновременно с появлением на рынке сложных программных продуктов, предназначенных для комплексной автоматизации управления предприятием. Моделирование бизнес-процессов позволяет проанализировать не только, как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с внешними организациями, заказчиками и поставщиками, но и как организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте.

Существует несколько подходов к определению понятия «моделирование бизнес-процессов»:

моделирование бизнес-процессов - это описание бизнес-процессов предприятия позволяющее руководителю знать, как работают рядовые сотрудники, а рядовым сотрудникам - как работают их коллеги и на какой конечный результат направлена вся их деятельность;

моделирование бизнес-процессов - это эффективное средство поиска возможностей улучшения деятельности предприятия;

моделирование бизнес-процессов - это средство позволяющее предвидеть и минимизировать риски, возникающие на различных этапах реорганизации деятельности предприятия;

моделирование бизнес-процессов - это метод, позволяющий дать стоимостную оценку каждому процессу, взятому в отдельности, и всем бизнес-процессам на предприятии, взятым в совокупности.

Современные предприятия вынуждены постоянно заниматься улучшением своей деятельности. Это требует разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса, повышения качества конечных результатов деятельности и, конечно, внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий.

Бизнес-процесс – это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы производителя, создает ценность и выдает результат потребителю. Среди основных причин, побуждающих организацию оптимизировать бизнес-процессы, можно выделить необходимость снижения затрат или длительности производственного цикла, требования, предъявляемые потребителями и государством, внедрение программ управления качеством, слияние компаний, внутриорганизационные противоречия и др.

Моделирование бизнес-процессов – это эффективное средство поиска путей оптимизации деятельности компании, средство прогнозирования и минимизации рисков, возникающих на различных этапах реорганизации предприятия. Этот метод позволяет дать стоимостную оценку каждому отдельному процессу и всем бизнес-процессам организации в совокупности.

Решения по моделированию бизнес-процессов обычно принимается по причинам, представленным на рисунке 5.

Рисунок5. Причины, по которым принимается решение по моделированию бизнес-процессов

Моделирование бизнес-процессов затрагивает многие аспекты деятельности компании:

изменение организационной структуры;

оптимизацию функций подразделений и сотрудников;

перераспределение прав и обязанностей руководителей;

изменение внутренних нормативных документов и технологии проведения операций.

Целью моделирования является систематизация знаний о компании и ее бизнес-процессах в наглядной графической форме более удобной для аналитической обработки полученной информации. Модель должна отражать структуру бизнес-процессов организации, детали их выполнения и последовательность документооборота.

Моделирование бизнес-процессов организации включает два этапа структурное и детальное. Структурное моделирование бизнес-процессов организации может выполняться в нотации IDEF0 с использованием инструментария BPwin или на языке UML с использованием инструментария Rational Rose. Детальное моделирование выполняется на языке UML.

На этапе структурного моделирования в модели должны быть отражены:

существующая организационная структура;

документы и иные сущности, используемые при исполнении моделируемых бизнес-процессов и необходимые для моделирования документооборота, с описаниями их основного смысла;

структуру бизнес-процессов, отражающую их иерархию от более общих групп к частным бизнес-процессам;

диаграммы взаимодействия для конечных бизнес-процессов, отражающие последовательность создания и перемещения документов (данных, материалов, ресурсов и т.п.) между действующими лицами.

Детальное моделирование бизнес-процессов выполняется в той же модели и должно отражать требуемую детализацию и должна обеспечить однозначное представление о деятельности организации.

Детальная модель бизнес-процесса должна включать:

набор прецедентов отражающих возможные варианты выполнения бизнес-процессов «как есть»;

диаграммы действий, детально описывающие последовательность выполнения бизнес-процессов;

диаграммы взаимодействия, отражающие схемы документооборота.

Моделирование бизнес-процессов в компании может быть направлено на решение большого числа различных задач:

Точно определить результат бизнес-процесса и оценить его значение для бизнеса. Определить набор действий, составляющих бизнес-процесс. Ясное определение набора задач и действий, которые необходимо выполнить, чрезвычайно важно для детального понимания процесса.

Определить порядок выполнения действий. Действия в рамках одного бизнес-процесса могут выполняться как последовательно, так и параллельно. Очевидно, что параллельное исполнение, если оно допустимо, позволяет сократить общее время выполнения процесса и, следовательно, повысить его эффективность.

Произвести разделение зон ответственности: определить, а затем отслеживать, какой сотрудник или подразделение компании несет ответственность за выполнение того или иного действия или процесса в целом.

Определить ресурсы, потребляемые бизнес-процессом. Точно зная, кто какие ресурсы использует и для каких операций, можно повысить эффективность использования ресурсов посредством планирования и оптимизации.

Понять суть взаимодействий между участвующими в процессе сотрудниками и подразделениями компании и оценить, а затем повысить эффективность коммуникации между ними.

Увидеть движение документов в ходе процесса. Бизнес-процессы производят и потребляют различные документы (в бумажной или электронной форме). Важно разобраться, откуда и куда идут документы или информационные потоки, и определить, оптимально ли их движение и действительно ли все они необходимы.

Определить потенциальные узкие места и возможности для улучшения процесса, которые будут использованы позже для его оптимизации.

Более эффективно внедрить стандарты качества, например ИСО 9000, и успешно пройти сертификацию.

Использовать модели бизнес-процессов в качестве руководства для новых сотрудников.

Эффективно произвести автоматизацию бизнес-процессов в целом или отдельных их шагов, включая автоматизацию взаимодействия с внешней средой — клиентами, поставщиками, партнерами.

Разобравшись в совокупности бизнес-процессов компании, понять и описать деятельность предприятия в целом.

В свою очередь, основной задачей при моделировании бизнес-процессов компании является описание существующих в ней процессов с целью построения их моделей «как есть». Для этого необходимо собрать всю доступную информацию о процессе, которой в полной мере, как правило, владеют только сотрудники компании, непосредственно задействованные в выполнении процесса. Таким образом, мы приходим к необходимости подробного опроса (интервьюирования) всех задействованных в бизнес-процессе сотрудников. Следует подчеркнуть, что нельзя ограничиваться сведениями о процессе, предоставляемыми руководителем подразделения и менеджерами. Обычно только беседа с сотрудником, непосредственно осуществляющим действия в рамках описываемого бизнес-процесса, дает адекватное представление о том, как функционирует процесс в реальности. Первый вопрос при построении модели «как есть» касается результата рассматриваемого бизнес-процесса. Случается, что получить четкую формулировку результата бизнес-процесса нелегко, несмотря на всю важность этого понятия для эффективности работы компании. После определения результата следует разобраться с последовательностью действий, составляющих процесс. Последовательность действий моделируется на разных уровнях 11 абстракции. На самом верхнем уровне показывают только наиболее важные шаги процесса. Затем производится декомпозиция каждого из высокоуровневых шагов (подпроцессов). На основе собранной информации строится модель обычного, или оптимального, выполнения процесса и определяются возможные сценарии его выполнения со сбоями. Различные сбои (исключительные ситуации — исключения) могут нарушать оптимальный ход процесса, поэтому следует указать, каким образом исключения будут «обработаны», то есть какие действия предпринимаются в случае возникновения исключительной ситуации.

Заключение

На основе изученного материала автор сделал вывод, что бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей. Бизнес-процесс начинается со спроса потребителя и заканчивается его удовлетворением. Он может быть декомпозирован на несколько подпроцессов, которые имеют собственные атрибуты, однако также направлены на достижение цели основного бизнес-процесса. Я узнала, что процессный подход к управлению позволяет руководителям определять и управлять ключевыми процессами и результатами деятельности компании, действительно создающими добавленную стоимость; а также, интегрировать часто разрозненные действия функциональных департаментов и направлять их усилия на единый результат. Компания, построенная по процессному принципу, более гибкая и адаптивная. Управление на основе процессов позволит точно знать "Кто и за что отвечает" и как каждая операция влияет на конечный результат. Управление на основе процессов позволит повысить эффективность горизонтальных связей между подразделениями. Технология описания бизнес-процесса делает все операции компании прозрачными и понятными, позволяет анализировать операции и находить в них проблемы, приводящие к сбоям. Как следствие, процессный подход значительно упрощает адаптацию новых сотрудников и снижает зависимость работы компании от человеческого фактора. Важно, что процессная система упрощает управление операционными расходами. Таким образом, многие проблемы современного российского менеджмента может решить использование процессно-ориентированного подхода и инструментов управления бизнес-процессами. Данная технология на сегодняшний момент является очень популярной, так как она позволяет навести порядок в компании и заложить механизм улучшения процессов. Также я выяснила, что бизнес-процессы могут подвергаться моделированию с помощью различных методов. Понятие «моделирование бизнес-процессов» пришло в быт большинства аналитиков одновременно с появлением на рынке сложных программных продуктов, предназначенных для комплексной автоматизации управления предприятием. Подобные системы всегда подразумевают проведение глубокого предпроектного обследования деятельности компании. Результатом этого обследование является экспертное заключение, в котором отдельными пунктами выносятся рекомендации по устранению «узких мест» в управлении деятельностью.

Список литературы

1. Адизес И. К. Управляя изменениями = Mastering Change. The Power of Mutual Trust and Respect in Personal Life, Family Life, Business and Society: пер. с англ./ И. К. Адизес. - СПб.: Питер, 2011. - 224 с.: ил. + 1 эл. опт. диск (CD-DV)
2. Беккер Й., Вилков Л., Таратухин В., Кугелер М., Роземанн М. Менеджмент процессов/ Пер с нем. – М.: Эксмо, 2011. – 384 с.
3. Гетманова Г. В. Управление изменениями: электронный курс: С.-Петерб. ун-т упр. и экон.. - Электрон. текстовые дан. - СПб.: Изд-во СПБУУиЭ, 2012 эл. опт. диск (CD-ROM)
4. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: Практическое руководство/ Пер. с англ. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2013. – 528 с.
5. Дафт Р. Теория организации: Учебник для студентов вузов / пер. с англ. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 736 с.
6. Инновационный менеджмент (Электронный ресурс) Электронное Учебно-методическое пособие / Г.В. Гетманова, электронные текстовые данные, СПб, издательство АУиЭ, 2011
7. Иванова Е.В. Тренинг управления изменениями в организации: к изучению дисциплины/ Е.В. Иванова – СПб.: Речь, 2012 – 292 с.
8. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: учебник для вузов/ В.Г. Медынский. – М.: ИНФРА-М, 2011 – 295 с.
9. Распопов В. М. Управление изменениями: учеб. пособие. – М.: Магистр, ИНФРА-М, 2012 – 336 с.
10. Смирнов Ю.Н. Об экономике бизнес-процессов предприятия //Научно-практический журнал «Интеграл» – 2011. - №2;
11. Смирнов Ю.Н Процессно-задачный инжиниринг бизнес-процессов и стандарт управления предприятием // Научно-практический журнал «Интеграл» – 2011 - № 5.
12. Туккель И.Л., Сурина А.В., Культин Н.Б. Управление инновационными проектами: учебник. – СПб.: БХВ-Петербург, 2011. - 416 с.
13. Управление изменениями: пер. с англ. / перевод А. Лисицина. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2012, 227 с.
14. Управление изменениями: Хрестоматия / Пер. с англ.; Высшая школа менеджмента СПб ГУ. СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2012 – 496 с.
15. Широкова Г.В. Управление изменениями в российских компаниях: учебник для вузов/ Г.В.Широкова, СПбГУ, - 2-е изд. СПбГУ: Высшая школа СПбГУ, 2011 – 480 с.

Причины, по которым принимается решение по моделированию бизнес-процессов компании

исчерпание экстенсивного пути развития компании;

потеря «технологической прозрачности» деятельности компании;

позиция руководства компании, осознавшего необходимость изменений и развития и видящего перспективу.

существенный рост бизнеса компании за счет расширения направлений деятельности;

Аннотация: Цель лекции:Изложение процессного подхода к организации управления предприятием

Введение

Процессный подход предполагает, что деятельность предприятия можно представить в виде множества выполняющихся бизнес-процессов. Он эффективен для предприятий, в производственной деятельности которых происходит многократное повторение одних и тех же цепочек действий, совершаемых различными исполнителями. Такими предприятиями является большинство офисных компаний, занимающихся различными видами работ с документами, например, таких как - банки, страховые, инвестиционные компании, консалтинговые компании, издательства. Также использование процессного подхода эффективно на предприятиях, деятельность которых описывается детальными регламентами, например, - в органах государственного управления.

В литературе используется около ста различных определений понятия бизнес-процесс . Поэтому в настоящем курсе мы не будем приводить общего определения бизнес-процесса, отметим только что, как правило, определение предполагает наличие у бизнес-процесса графической схемы, на которой расположены узлы и переходы (стрелочки). По переходам перемещаются точки управления.

Появление точки управления в узле определенного вида соответствует выполнению некоторого действия в производственной деятельности предприятия. Переходы на схеме бизнес-процесса, а также узлы, предназначенные для разветвлений и слияний точек управления, располагаются таким образом, чтобы учитываемые в бизнес-процессе действия выполнялись скоординировано и в правильном порядке. Процессный подход не предполагает обязательную автоматизацию предприятия. Бизнес-процессы могут быть двух видов: Бизнес-процессы для аналитического моделирования деятельности предприятия и исполнимые бизнес-процессы .

Бизнес-процессы для аналитического моделирования фактически представляют собой специальный язык общения менеджеров, бизнес-аналитиков и руководителей предприятий и используются для выработки и объяснения базовых решений по организации бизнеса предприятия. Задача их - обеспечить восприятие и понимание этих решений людьми, поэтому они не содержат деталей, как правило, ограничиваются описанием только часто используемых последовательностей действий, не содержащих каких-либо отклонений, описанные в них последовательности действий не предназначены для реального исполнения.

Исполнимые бизнес-процессы , напротив, предполагают перемещение точек управления по схеме бизнес-процесса в компьютерной среде в точном соответствии с выполняемыми на предприятии действиями. Реализуют такие компьютерные среды - системы управления бизнес-процессами и . Далее будем называть их - СУБПиАР . Фактически СУБПиАР раздают задания исполнителем в соответствии с перемещением точек управления по схеме бизнес-процесса и контролируют выполнение этих заданий.

Исторически процессный подход сначала включал в себя только бизнес-процессы для аналитического моделирования. В рамках этого подхода проводилось выделение бизнес-процессов предприятия, анализ выделенных бизнес-процессов и генерировались предложения по повышению эффективности бизнеса путем изменения бизнес-процессов. Далее производилось внедрение измененных бизнес-процессов на предприятии. Происходило оно, как правило, достаточно долго и сложно, - через изменение должностных инструкций, организационной структуры, прямые указания руководителей.

Появление исполнимых бизнес-процессов принесло процессному подходу много новых преимуществ. Основные из них - это:

• использование СУБПиАР как аналога производственного конвейера и, как следствие, существенное повышение производительности труда офисных работников
• возможность быстрого изменения бизнес-процессов предприятия в ответ на изменение условий бизнеса

В последние годы происходит активное внедрение СУБПиАР как в бизнесе, так и в государственных организациях. Поэтому возникла потребность обучения студентов как экономических специальностей, так и специальностей, связанных с информационными технологиями, процессному подходу и работе с СУБПиАР .

В настоящем курсе рассматриваются в основном исполнимые бизнес-процессы . В курсе приведены определение и основные характеристики исполнимых бизнес-процессов, описаны системы управления бизнес-процессами и административными регламентами и их основные компоненты. Изложены основы разработки бизнес-процессов предприятия. Предполагается что в рамках настоящего курса студенты изучат теорию исполнимых бизнес-процессов, основные компоненты типичных СУБПиАР , познакомятся с графическими нотациями описания бизнес-процессов, получат практический опыт разработки и исполнения бизнес-процессов.

Описание основных элементов систем управления бизнес-процессами дано на примере свободной системы с открытым кодом – RunaWFE. RunaWFE свободно распространяется вместе со своими исходными кодами на условиях открытой лицензии LGPL. Система бесплатная, ее можно свободно установить на любое количество компьютеров и использовать без каких-либо ограничений. Скачать дистрибутивы и исходный код ее можно через интернет с портала разработчиков свободного программного обеспечения sourceforge. net по адресу: .

Адрес сайта проекта RunaWFE - http://www.runawfe.org/rus .

Процессный подход к организации управления предприятием

Уровни процессного управления

Современный взгляд на процессное управление предполагает разнесение управления по нескольким уровням.

На первом уровне рассматривается общее стратегическое управление предприятием. На этом уровне используются бизнес-процессы для аналитического моделирования. Задача бизнес-процессов данного уровня – формирование общих представлений об основных бизнес-процессах предприятия и обмен этими представлениями между управленцами. Этот уровень не предполагает реальное исполнение разработанных бизнес-процессов. На первом уровне удобно изображать бизнес-процессы в графических нотациях IDEF0, IDEF3, DFD, EPC, и родственных им. Также на этом уровне можно использовать некоторые конструкции нотации BPMN 2.0. В качестве программных средств для работы с бизнес-процессами на первом уровне можно использовать, например, такие программы, как Business Studio, Microsoft Visio или ARIS.

Описать последовательности действий в бизнес-процессах первого уровня можно и просто в виде текста, такие описания называются - текстовые регламенты. Однако визуальную информацию люди воспринимает существенно быстрее и легче, чем текстовые описания. Поэтому наибольшее распространение получили именно графические представления моделируемых бизнес-процессов.

На первом уровне процессного управления также используются средства имитационного моделирования. Этот класс программ не предусматривает реального исполнения бизнес-процессов предприятия в компьютерной среде. Системы имитационного моделирования содержат настраиваемую статистическую модель бизнес-процессов организации. Задавая различные параметры этой модели и многократно "проигрывая" бизнес-процессы на условных автоматических пользователях, можно получить значения различных показателей деятельности и таким образом прогнозировать изменение реальных показателей предприятия в будущем в зависимости от тех или иных изменений в бизнес-процессах. Если статистическая модель построена правильно, то имитационное моделирование может быть средством определения оптимальных параметров бизнес-процессов.

На следующем уровне стратегические бизнес-процессы предприятия переводятся в исполнимые бизнес-процессы. На этом уровне схемы бизнес-процессов принято изображать в нотациях BPMN, UML (Диаграмма деятельности) и родственных им. На втором уровне текущая деятельность предприятия представляется в виде множества выполняющихся экземпляров бизнес-процессов. На этом уровне используются СУБПиАР . Основная задача данных систем - раздавать задания исполнителям и контролировать их выполнение. Вместе с заданием исполнителю передается требующаяся для его выполнения информация. Последовательность заданий определяется схемой бизнес-процесса, которую можно разработать и в дальнейшем быстро модифицировать при помощи графического дизайнера. Эта схема похожа на блок-схему алгоритма. По схеме перемещаются точки управления. В определенных узлах схемы генерируются задания исполнителям.

Есть определенное сходство между исполнимым бизнес-процессом и компьютерной программой. В основе и исполнимого бизнес-процесса и компьютерной программы лежат алгоритмы. Для компьютерных программ, так же как для бизнес-процессов для аналитического моделирования, существуют графические нотации (Например, диаграмма классов UML), которые программисты и программные архитекторы используют для объяснения различных программных и архитектурных решений. Однако, сами компьютерные программы пока все-таки массово не разрабатываются в форме графических объектов, они в основном пишутся в виде текстов на языках программирования. В чем ситуация для исполнимых бизнес-процессов отличается от компьютерных программ? В отличие от компьютерной программы, команды которой выполняет компьютер, часть действий бизнес-процесса выполняют люди. Они делают это существенно дольше компьютера, поэтому экземпляры бизнес-процессов выполняется относительно долго, их состояние меняется медленно. Более того, в отличие от компьютерной программы, во время выполнения бизнес-процессов менеджмент предприятия может заметно влиять на их выполнение, например, увеличивать или уменьшать количество работников, выполняющих те, или иные действия.

Поэтому руководителям и менеджерам предприятия важно быстро понимать, в каком состоянии находятся исполняющиеся экземпляры бизнес-процессов предприятия. Такое понимание дает графическая схема бизнес-процесса с нанесенными на нее текущими положениями точек управления, а также пройденными этими точками маршрутами с момента запуска экземпляра бизнес-процесса. Для компьютерных программ такие диаграммы в большинстве случаев смысла не имеют, т.к. скорость перемещения точек управления будет существенно превышать пределы человеческих возможностей по их отслеживанию.

Третий уровень соответствует бизнес-объектам предприятия. Состояние всего предприятия на текущий момент времени определяется состоянием всех бизнес-объектов предприятия на этот момент времени. Процессный подход предполагает, что состояния бизнес-объектов изменяются экземплярами бизнес-процессов второго уровня при выполнении соответствующих заданий. Для этого слоя в качестве хранилищ традиционно используются системы управления контентом (ECM-системы), или системы управления базами данных. Также возможно на этом уровне использовать ERP-системы (например, можно использовать систему 1С, или Галактика).

В примерах по разработке бизнес-процессов мы иногда будем использовать в качестве хранилища бизнес-объектов листы документов Microsoft Excel. Это сделано для учебных целей, чтобы продемонстрировать концепцию третьего слоя легко и быстро.

Преимущества процессного подхода

Использование процессного подхода на первом уровне приводит к появлению единого для всех менеджеров предприятия языка описания бизнес-процессов, основанного на графических диаграммах. После того как сотрудники предприятия освоят этот язык, они смогут быстро читать существующие бизнес-процессы, обсуждать их особенности, предлагать различные изменения. После проведения обследования предприятия, выявления повторяющихся последовательностей действий и группировки их в бизнес-процессы первого уровня становится возможным проводить анализ выделенных бизнес-процессов, выявлять и исправлять неудачные решения, оптимизировать узкие места и критические участки бизнес-процессов. Если же деятельность предприятия не формализована, бизнес-процессы не описаны, то улучшение и оптимизацию управления проводить сложно.

Использование исполнимых бизнес-процессов дает следующие преимущества:

• Существенно повышает производительность труда
• Заметно упрощает деятельность по контролю выполняемых работ. Повышает прозрачность работы предприятия.
• Повышает качество продукции предприятия, т.к. - за счёт автоматической регламентации и средств мониторинга обеспечивается соблюдение всех предусмотренных правил
• Позволяет оперативно изменять бизнес-процессы в ответ на изменение условий деятельности предприятия
• Позволяет решить задачу интеграции масштаба предприятия
• Уменьшает стоимость работ по автоматизации предприятия, повышает скорость разработки и надежность программного обеспечения.

Рассмотрим эти преимущества более подробно.

Раньше (до появления исполнимых бизнес-процессов) выполнение бизнес-процессов в организациях производилось в основном косвенным образом - через изменение должностных инструкций, организационной структуры предприятия, прямые указания руководителей. Однако степень автоматизации современных предприятий позволяет реализовывать прямое выполнение бизнес-процессов в компьютерной среде. В этом случае на предприятии появляется аналог производственного конвейера, от которого можно получить увеличение производительности труда, сравнимое с тем, которое было получено от внедрения конвейера на производстве. Повышение производительности труда достигается вследствие того, что данный механизм позволяет исключить из действий сотрудников рутинные операции, неэффективные процедуры, связанные с поиском и передачей информации, существенно повысить скорость взаимодействия сотрудников. Работники выполняют поступившие задачи, не отвлекаясь на:

• Получение от других работников необходимых для выполнения задания данных
• Передачу результатов своего труда другим работникам
• Изучение должностных инструкций

Все необходимое возникает перед работником на экране компьютера. Последовательность выполнения элементов работ определяется схемой бизнес-процесса. В узлах схемы СУБПиАР раздает задания исполнителям и контролирует их выполнение.

Использование исполнимых бизнес-процессов также позволяет оперативно перестраивать бизнес-процессы организации. Во многих случаях исполнителей заданий можно даже не информировать об изменении бизнес-процесса, так как это не отразится на характере их работы. То есть получается легче и быстрее изменять выполнение процессов. Таким образом предприятие может более эффективно реагировать на изменение внутренних или внешних условий.

На современном российском предприятии, как правило, уже эксплуатируется несколько разнородных автоматизированных систем, которые участвуют в каких-либо бизнес-процессах предприятия. Так как бизнес-процессы пронизывают все предприятие, в процессе исполнения им придется взаимодействовать со всеми автоматизированными системами. Таким образом, задача внедрения СУБПиАР оказывается частным случаем задачи интеграции компьютерных приложений масштаба предприятия. Иными словами, при внедрении СУБПиАР на предприятии должны появиться приложения, обеспечивающие ее интеграцию с уже имеющимися системами.

СУБПиАР является центральной частью современных систем масштаба предприятия. Если в корпоративной информационной системе (КИС) отсутствует СУБПиАР , то логика бизнес-процессов оказывается рассеянной по различным элементам системы - базам данных, отдельным приложениям и т. д., такие системы сложно сопровождать и развивать дальше.

На предприятиях с устойчивыми повторяющимися цепочками операций внедрение, настройка и сопровождение систем на основе СУБПиАР оказывается быстрее и дешевле традиционной автоматизации, при которой для различных задач и подразделений разрабатываются отдельные компоненты приложения. СУБПиАР позволяют:

• Быстро адаптировать разработку к изменению задач и появлению новых идей за время разработки
• Понизить стоимость разработки за счет:
  • Разработки бизнес-процессов средствами СУБПиАР вместо написания кода
  • Исключение взаимодействия программистов с заказчиком. Бизнес-аналитику и заказчику гораздо более комфортно взаимодействовать друг с другом при совместной разработке основных элементов схемы исполнимого бизнес-процесса, чем заказчику и программисту при обсуждении текста технического задания
  • В этом случае программист освобождается от рутинных задач и может сосредоточиться на разработке сложных графических элементов и коннекторов, что повышает эффективность его труда
• Снизить стоимость технической поддержки
• Существенно снизить стоимость доработок и сопровождения

При традиционной разработке решение описывается дважды: один раз при помощи текста, включенного в техническое задание или технический проект, второй раз - в виде программного кода. Процессный подход позволяет описать решение только один раз, в виде исполнимого бизнес-процесса и таким образом снизить затраты на автоматизацию.

Эти преимущества (быстрее, дешевле, легче в поддержке и сопровождении) совпадают c преимуществами парадигмы объектно-ориентированного программирования по сравнению с почти вытесненной ей из практики парадигмой процедурного программирования. По аналогии автоматизацию на основе исполнимых бизнес-процессов можно интерпретировать как новую парадигму высокоуровневого программирования и ожидать существенного увеличения масштабов ее использования по сравнению с традиционной автоматизацией.

Исполнимые бизнес-процессы и СУБПиАР

Управление бизнес-процессами - активно развивающаяся область и многие термины в ней еще не до конца устоялись. Различные авторы прибегают к таким понятиям, как СУБПиАР , системы управления потоками работ (Workflow), системы управления документооборотом (Docflow), системы интеграции масштаба предприятия (EAI - Enterprise Application Integration) и т. п.

Мы будем использовать термин управление потоками работ (Workflow) применительно к случаям, когда исполнителями заданий бизнес-процесса являются только люди. Термин СУБПиАР мы будем рассматривать в качестве более общего по отношению к управлению потоками работ: исполнителями заданий бизнес-процесса или регламента в СУБПИАР являются как люди, так и компьютерные приложения. Как правило, СУБПиАР координирует работу всех исполнителей единообразно, не выделяя специальным образом работы, выполняемые человеком или компьютерными системами.

Кроме СУБПиАР большое распространение получили системы управления документооборотом, или DocFlow-системы. Вместо точек управления системы управления документооборотом используют "поток документов". DocFlow-системы описывают деятельность предприятия в виде документов, путешествующих между их редакторами по определенным маршрутам в соответствии с заданными правилами.

DocFlow-системы являются наследниками бумажного документооборота. Отсюда следуют их естественные ограничения: с документом можно совершить ограниченный набор действий: одобрить/отказать, визировать, удалить, внести правку и т. п. Обычно системы документооборота дополняются системами хранения образов бумажных документов и системами версионного контроля. Основным преимуществом систем документооборота является возможность их быстрого внедрения на предприятии, если там уже на хорошем уровне налажен документооборот.

В системах документооборота, так же как и в СУБПиАР , существуют схемы на основе графов, которые состоят из узлов, соединенных возможными переходами. Однако по этим графам перемещаются не точки управления, а "корзины" документов. В DocFlow-системах, как правило, данные содержатся внутри документов, которые непосредственно перемещаются по схеме документооборота.

В СУБПиАР данные не перемещаются вместе с точкой управления, а содержатся в глобальных (соответствуют всему бизнес-процессу) и локальных (соответствуют одному узлу) переменных.

В настоящее время СУБПиАР и системы документооборота представляют собой системы разных типов, однако постепенно системы документооборота по функциональности приближаются к СУБПиАР . При помощи современных DocFlow-систем можно моделировать многие виды бизнес-процессов, а при помощи СУБПиАР - автоматизировать элементы документооборота.

Исполнимые бизнес-процессы

Эволюция развития СУБПиАР привела к использованию в современных системах таких понятий, как определение бизнес-процесса и экземпляр бизнес-процесса . Иногда определение бизнес-процесса также называют шаблоном бизнес-процесса. Определение бизнес-процесса содержит схему бизнес-процесса, роли бизнес-процесса, правила назначения исполнителей на роли. Во время выполнения бизнес-процесса по схеме перемещаются точки управления. Проще всего представлять себе точки управления и их перемещения по аналогии с перемещением фишек в настольной детской игре с кубиком.

Также определение бизнес-процесса содержит описание структур хранения данных. Во время выполнения бизнес-процесса в этих структурах находятся конкретные данные. Еще в современных СУБПиАР определение бизнес-процесса содержит описание средств взаимодействия бизнес-процесса с исполнителем задания. Обычно это графическая форма для взаимодействия с пользователем, или программный интерфейс для взаимодействия с информационной системой. Еще одним элементом определения бизнес-процесса являются бизнес-правила, которые используются для выбора конкретного пути дальнейшего движения точки управления в точках разветвления маршрутов.

Для каждого определения бизнес-процесса можно создавать и запускать на выполнение экземпляры этого бизнес-процесса. Отличия определения от экземпляра бизнес-процесса соответствуют отличию типа переменной от экземпляра переменной традиционного языка программирования. То есть, если определение бизнес-процесса содержит схему бизнес-процесса, типы данных, названия ролей, то в выполняющемся экземпляре бизнес-процесса на схеме находятся перемещающиеся точки управления, на роли назначаются конкретные исполнители, экземпляр бизнес-процесса содержит конкретные данные, типы которых соответствуют типам данных в определении бизнес-процесса. Также в экземплярах бизнес-процесса на роли назначаются конкретные исполнители заданий.

Бизнес-процессы , которые могут быть исполнены в компьютерной среде, необходимо достаточно строго определить формально, чтобы их легко можно было переводить в представление, понимаемое компьютером. Для этого удобно использовать математические понятия.

Дадим формальное определение исполнимого бизнес-процесса, основу которого составляют идеи С. Яблонского и С. Бусслера:

Исполнимый бизнес-процесс определяется при помощи задания следующих перспектив (точек зрения или слоев/уровней рассмотрения):

• перспектива потока управления (control-flow perspective)
• перспектива данных (data perspective)
• перспектива ресурсов (resource perspective)
• перспектива операций (operational perspective)

Рассмотрим подробно все уровни формального определения исполнимого бизнес-процесса. При этом в качестве примера будем использовать бизнес-процесс "Оплата счета поставщика". С его помощью постараемся пояснить все перспективы формального определения бизнес-процесса.

Перспектива потока управления

Перспектива потока управления соответствует схеме бизнес-процесса. Изначально схема определялась как математическое понятие - направленный граф: множество узлов, соединенных между собой переходами (стрелочками). Узлы бизнес-процесса могли быть двух типов - узлы, соответствующие шагам процесса, и маршрутные узлы. По переходам перемещается точка управления (указатель на активный узел процесса), руководствуясь бизнес-правилами в маршрутных узлах (бизнес-правила также относятся к перспективе потока управления).

В узле, соответствующем шагу процесса, находится узел-действие (Activity). Если точка управления пришла в узел-действие, то СУБПиАР дает задание исполнителю (сотруднику или информационной системе) и ждет ответа (сообщения, что работа выполнена). После ответа исполнителя точка управления движется по переходу к следующему узлу бизнес-процесса. К узлу, соответствующему узлу-действию, может примыкать только один входящий и один исходящий переход.

Маршрутный узел соответствует появлению, удалению, разветвлению-слиянию точек управления или выбору перехода, по которому точка управления будет перемещена дальше. В таких узлах СУБПиАР выбирает на основании содержащихся в маршрутных узлах бизнес-правил следующий узел (узлы), в который будет передано управление. Часто с этими узлами связано более одного входящего или исходящего перехода.

Принципиальное отличие шага процесса от маршрутного узла состоит в том, что в маршрутном узле надо только принять решение о дальнейшем пути (путях) движения точки управления на основании уже существующих данных, поэтому точка управления не должна находиться в маршрутном узле долго. На шаге процесса точка управления может находиться длительное время. Исключение из этого правила составляют маршрутные узлы-слияния, в которых пришедшие точки управления "ждут" прихода точек управления по остальным входящим переходам, после чего все пришедшие точки управления уничтожаются и генерируются точки управления по исходящим переходам. Однако, если считать, что пришедшая в узел-слияние точка управления удаляется сразу, при этом в узле хранится информация, что по этому переходу точка управления уже приходила, то данное исключение исчезает.

В выполняющемся экземпляре бизнес-процесса одновременно может быть несколько точек управления. В соответствии с бизнес-логикой точка управления в маршрутном узле может разделиться на несколько точек управления, также точки управления могут ждать друг друга в определенном маршрутном узле и далее слиться в одну точку управления.

Позже, с появлением различных связанных с бизнес-процессами стандартов и спецификаций, данное определение было расширено:

1. Были добавлены комбинированные узлы, представляющие собой слияние шага процесса с одним или несколькими маршрутными узлами. Например, при слиянии узла-действия с находящимся за ним маршрутным узлом, осуществляющим выбор одного из нескольких возможных направлений, в схему помещается только узел-действие и прямо к нему присоединяются переходы, которые должны выходить из маршрутного узла.
2. Были добавлены дополнительные конструкции, элементы которых не являются элементами графа (далее – дополнительные конструкции), однако к этим элементам могут быть присоединены переходы и маршрутные узлы или же переходы могут пересекать эти элементы. Например, были введены события и области с прерыванием, объемлющие шаги бизнес-процесса. При нахождении точки управления внутри области с прерыванием может произойти событие (клиент может передумать делать заказ, во время действия договора могут возникнуть форс-мажорные обстоятельства и т.п.). В этом случае точка управления может из любого находящегося внутри области узла сразу переместиться в присоединенный к области маршрутный узел и уже из него продолжить движение по присоединенному к нему переходу.
3. Были добавлены узлы, соответствующие шагу процесса, но не являющиеся узлами-действиями. Например, узлы-ожидания, в которых не дается заданий исполнителям процесса, СУБПиАР просто ожидает в этих узлах наступления определенного события, после которого точка управления идет дальше. Также были добавлены узлы-подпроцессы. Для этих узлов не определен конкретный исполнитель, в этих узлах СУБПиАР запускает другой бизнес-процесс в качестве подпроцесса текущего процесса и передает ему соответствующие данные.

С учетом дополнений перспективу потока управления можно определить следующим образом:

Перспектива потока управления представляет собой схему бизнес-процесса Схема бизнес-процесса состоит из направленного графа и, возможно, дополнительных конструкций. Узлы бизнес-процесса могут быть трех типов - узлы, соответствующие шагам процесса, маршрутные узлы и комбинированные узлы, представляющие собой слияние шага процесса с одним или несколькими маршрутными узлами.

Шаги процессов являются узлами-действиями или дополнительными узлами. По переходам перемещаются точки управления. В момент прихода точки управления в узел-действие СУБПиАР дает задание исполнителю. После выполнения задания исполнителем точка управления движется по переходу к следующему узлу процесса. К узлу, соответствующему узлу-действию, может примыкать только один входящий и один исходящий переход.

Маршрутный узел соответствует появлению, удалению, разделению, слиянию точек управления или выбору перехода. Эти узлы могут содержать в себе бизнес-правила, на основании которых выбираются дальнейшие пути точек управления. В маршрутных узлах СУБПиАР выбирает следующий узел (узлы), в который будет передано управление.

Поясним поведение наиболее часто используемых в бизнес-процессах узлов, а также приведем их графические изображения.

Узел "начало" соответствует точке начала исполнения бизнес-процесса. У него нет входящих ребер и одно или более исходящее ребро. В момент запуска экземпляра бизнес-процесса в узел помещается точка управления, которая тут же выходит из него по исходящему ребру. В бизнес-процессе должен существовать единственный узел "начало". Обозначается "тонкой" окружностью (рис. 1.1 а). В случае нескольких исходящих переходов узел совмещен исключающим шлюзом, поэтому при запуске экземпляра бизнес-процесса пользователь выбирает одно из исходящих ребер, по которому точка управления будет перемещена далее.

Рис. 1.1.

Узел "завершение потока" должен иметь одно или более входящих ребер и ни одного исходящего. При попадании какой-либо точки управления в этот узел она удаляется. Экземпляр бизнес-процесса, в котором не осталось ни одной точки управления, считается завершившимся. Может существовать несколько узлов "завершение потока", но обязательно должен быть хотя бы один такой узел. Обозначается "жирной" окружностью (рис. 1.1 б).

Узел "окончание" соответствует точке окончания исполнения бизнес-процесса. Узел "Окончание" должен иметь один или более входящих Переходов и ни одного исходящего Перехода. При попадании управления в Окончание останавливаются все потоки этого процесса, а также все его синхронные подпроцессы. В бизнес-процессе может существовать несколько узлов "Окончание". Однако этот узел не обязателен в бизнес-процессе, если в бизнес-процессе существует хотя бы одна точка завершения потока. Обозначается черной окружностью внутри окружности (рис. 1.1 в).

Узел "действие" генерирует задание исполнителю, обозначается прямоугольником со скругленными углами, в центре которого пишется имя узла (рис. 1.1 г), может иметь несколько входящих и несколько исходящих ребер. В случае нескольких исходящих переходов узел совмещен исключающим шлюзом, поэтому для каждой пришедшей в него точки управления при выполнении задания узла пользователь выбирает один из исходящих переходов (ребер), по которому точка управления будет перемещена далее.

Узел "исключающий шлюз" может иметь несколько входящих и несколько исходящих ребер. Для каждой пришедшей в него точки управления выбирается, по какому из исходящих ребер она будет перемещена далее. Обозначается ромбом, в котором изображен "крестик" (рис. 1.2 а).

Рис. 1.3. Пример схемы бизнес-процесса "Оплата счета поставщика" (BPMN - нотация)

На рис. 1.3 приведен пример графа бизнес-процесса "Оплата счета поставщика". Шаги процесса изображены в виде прямоугольников со скругленными краями, началу процесса соответствует окружность, завершению - окружность с кружком внутри. Элемент "Оплатить счет" является комбинированным узлом, представляющим собой композицию маршрутного узла соединения переходов и узел-действие. Остальные прямоугольники со скругленными краями являются узлами-действиями. Элементы в виде ромбов соответствуют маршрутным узлам - местам разветвления маршрутов точек управления.

В начале бизнес-процесса бизнес-менеджер поставок вводит параметры предполагаемого платежа (номер счета, дата счета, сумма счета, фирма-контрагент, фирма - агент, комментарий). Далее автоматически производится контроль исполнения бюджета подразделения. Если текущая сделка превышает бюджет, то она автоматически отклоняется, и бизнес-процесс завершается. Если бюджет подразделения не превышен, сумма сделки сравнивается с лимитом платежа. Далее, если лимит не превышен, автоматически происходит оплата счета, после чего бизнес-процесс завершается. При превышении лимита необходимо, чтобы платеж бы подтвержден финансовым директором.

Бизнес-процессу "Оплата счета поставщика" соответствуют следующие бизнес- правила:

1. Если внешнее приложение, вызванное в узле "получить данные из бюджета", вернуло значение "нет" в переменную "Превышен ли бюджет подразделения", то следует перейти к проверке лимита, в противном случае - перейти в узел завершения бизнес-процесса.
2. Если значение переменной "сумма счета" меньше значения константы "лимит разового платежа", нужно перейти к узлу "оплата счета", в противном случае - к узлу "подтвердить платеж".
3. Если исполнитель, принадлежащий к роли "Финансовый директор", заполняя поля в соответствующей форме, вернул значение "да" в переменную "утвердил ли руководитель", то перейти к узлу "оплата счета", в противном случае - к узлу завершения бизнес-процесса.
4. управление бизнес-процессом также может быть сложным и отличаться от поведения точки управления в традиционной блок-схеме алгоритма: в данном примере в случае одобрения заявления начальником, поток управления разделяется на два параллельных потока (разделение и слияние потоков соответствует элементу в виде ромбика, внутри которого изображен "плюсик"), выполняющихся одновременно, которые потом "сливаются" в одной точке.

Перспектива данных

Перспектива данных соответствует набору внутренних переменных бизнес-процесса. Переменные бизнес-процесса могут являться входящими и исходящими параметрами при взаимодействии СУБПиАР с информационными системами предприятия. При помощи переменных происходит обмен информацией между шагами процесса и, как следствие, между внешними информационными системами, т. е. бизнес-процесс может переносить информацию в корпоративной информационной среде между разнородными информационными системами. Переменные бизнес-процесса также используются при выборе конкретного внутреннего перемещения точки управления между узлами по какому-либо из возможных переходов.

Таблица 1.1. Список глобальных переменных, соответствующих бизнес-процессу "Оплата счета", схема которого изображена на рис. 1.1

Название переменной	Тип переменной
Номер счета	Строка
дата счета	Дата
Сумма счета	Число
Id (идентификационный номер) фирмы- контрагента (юридического лица, на которое выписан счет)
Id фирмы - агента (юридического лица, которое будет осуществлять платеж)	Число - уникальный идентификатор

Любая деятельность – это всегда некий процесс, так как имеет протяженность во времени, этапы и результат. Поэтому от ремесленного или кустарного производства и до современных высокотехнологичных компаний все занимаются процессами. Что же изменилось в последнее время? Почему тема бизнес-процессов стала так актуальна сегодня? В данном материале я постараюсь разобрать процессный подход к управлению организацией и отразить специфические черты нового взгляда на управление, которые принесли с собой теории моделирования и реинжиниринга.

История вопроса

Исследователей в области управления неизменно волнует вопрос универсальности теорий и доказуемости решений. Желательно, как в математике – найти аксиомы и константы, на которые можно было бы уверенно опираться при поиске и принятии решений. Вторая важная тема – это язык отображения решений, связанных с организационными и управленческими системами. Наиболее удачные попытки сделать науку менеджмента более стройной –бухгалтерский учет и финансовая статистика. Это очень ценные части управления, но, к сожалению, не подходящие для «простых смертных», которым нужно не только принять правильное решение, но и донести его до всего персонала. Здесь можно говорить еще о сетевом планировании и теории графов, но все же этот подход для многих остается спорным.

В 70-х годах прошлого века в сложных военных проектах американские специалисты пришли к необходимости наглядно структурировать деятельность, и с тех пор в практике менеджмента надежно закрепилось такое понятие, как бизнес-процесс. Этот период условно можно назвать «структурирование» бизнеса, так как цель построения визуальных схем деятельности на тот момент была в выявлении логики, разделении зон ответственности, определении потоков документов и продукции, и само это действие во многом ускоряло и упрощало понимание, выявляло неточные места и разрывы.

На этом этапе бизнес-процесс определили как совокупность последовательно или/и параллельно выполняемых операций, преобразующую материальный или/и информационный потоки в соответствующие потоки с другими свойствами. Разумеется, здесь речь идет не о том, что в деятельности впервые увидели процесс (процессы улучшал уже Адам Смит в XVIII веке, а Генри Форд отлично выстраивал процессы производства), а о том, что появился инструмент отображения и системного анализа деятельности компании через схемы процессов.

Наглядное отражение бизнес-процессов предприятия существенно ускорило и упростило деятельность по автоматизации, поэтому в период 80-х годов акцент сместился на описание автоматизируемых бизнес-процессов. Это был период активного вовлечения компьютеров во все сферы производства и управления. Естественно, что одного описания менеджерам очень скоро стало недостаточно, поэтому начал формироваться новый уровень сложности – процессное управление.

Процессный подход рассматривает управление как работу специального человека («владельца процесса») по проектированию эффективной последовательности действий по созданию сформулированного результата в заданных условиях и обеспечению выполнения этих действий (процесса). То есть фокус от управления людьми при процессном управлении смещается на управление потоками действий и результатами.

Этапы развития моделирования

Встав на путь упорядочивания бизнес-процессов, менеджмент рано или поздно должен перейти на процессное управление в масштабе всей компании, поскольку поток деятельности, как и поток воды, не может существовать в замкнутом пространстве – там, где ограничено движение. То есть компания вынуждена всю свою деятельность осмыслить как сеть взаимосвязанных процессов, увязать их так, чтобы они усиливали, а не ослабляли друг друга. Здесь требуется уже моделирование всей деятельности в комплексе. Этот этап начался на Западе примерно в 90-е годы. У нас все происходит с некоторым отставанием, но сильно зависит от отрасли. Быстроразвивающиеся отрасли (типа телекоммуникаций) давно и успешно освоили эти технологии.

Особенностью процессно-ориентированного управления является определение бизнес-процессов как взаимосвязанного комплекса работ, которые обеспечивают достижение поставленных компанией целей (реализацию стратегии), что на порядок сложнее, чем управление локальным процессом. Здесь ориентация внимания руководства переносится с производственных и логистических процессов на «офисные».

Оценка показала, что процессы проектирования, планирования, учета и пр. часто являются главными виновниками низкой скорости и высокой стоимости производственных процессов. То есть они определяют, в конечном счете, свойства процессов, которые создают ценность для клиента.

Таким образом, для достижения успеха моделированию и оптимизации должен быть подвергнут сам менеджмент компании, но порой это крайне затруднительно, так как чаще всего наблюдается:

• высокая неопределенность в действиях менеджеров;
• отсутствие нужных компетенций в процессном управлении;
• психологическая неготовность специалистов и руководителей «загонять себя в рамки».

Поэтому неизбежен следующий этап развития задач моделирования – это изначальное грамотное проектирование всех процессов компании как единой эффективной системы – бизнес-инжиниринг. Методология бизнес-инжиниринга рассматривает менеджмент как обслуживающее звено для потока создания ценности, как оно и должно быть. При этом реализация процессного подхода происходит практически автоматически и не требует усилий по преодолению сопротивления какой-либо из групп персонала (разумеется, если все грамотно спроектировано изначально).

Более детально тему бизнес-инжиниринга я планирую рассмотреть в следующих статьях. Здесь же хотелось бы уделить внимание вариантам и тонкостям бизнес-процесса как современного управленческого феномена.

Управленческий феномен

Рассмотрев динамику развития процессного подхода к управлению предприятием, думаю, что ни у кого не возникло сомнения в том, что это всерьез и надолго. Мое личное мнение, что переход на управление процессами сопоставим с переходом от расчетов на пальцах к расчетам с использованием записей, формул, правил. С усложнением объекта управления неизбежно должны усложниться и управленческие технологии.

Но так ли это сложно? Где современный управляющий сталкивается с барьером преимущества процессного подхода? Мои наблюдения показывают, что руководитель в силу традиции представляет себе организацию в виде оргструктуры, где главной является информация о разделении сотрудников на подразделения и об ответственности за каждую группу. Давайте сравним, как выглядят схемы структуры и бизнес-процесса, нарисованные с использованием одних и тех же изобразительных средств.

Структура

Очевидно, что главным отличием схем является наличие потока на второй схеме, который объединяет всех участников определенной логикой. Аналогичным образом отличается и управленческий труд. При традиционном функциональном управлении это «разделение» внимания, работы, вознаграждения, что является весьма трудоемким делом и при этом ничего не гарантирует.

При переходе к процессно-ориентированному подходу к управлению руководство компанией может рассматриваться уже не как работа «надзирателя», а скорее как работа тренера, дирижера, режиссера и т.п. – то есть меняется задача от разделения и контроля на формирование наилучшей конфигурации условий для максимизации потока создаваемой ценности.

Можно сделать вывод, что вся сложность заключается в привычке к традиционной версии управления, ну и отчасти в том, что нет наглядных готовых процессных моделей, а их создание с нуля требует серьезных усилий управленческой команды.

Принципиальные элементы процессного управления

1. Выявление ключевых результатов деятельности и сопоставление им бизнес-процессов компании.
2. Определение клиентов бизнес-процессов и их требований (в дальнейшем надо с ними установить прочную связь и непрерывно мониторить их удовлетворенность, так как именно клиент при этом подходе становится главным мерилом качества процесса).
3. Создание структуры бизнес-процессов, исходя из важности, вложенности, хронологии деятельности.
4. Определение параметров бизнес-процессов.
5. Определение ответственных и исполнителей каждого процесса.
6. Проектирование логики – технологии, которая должна обеспечить создание нужного результата в нужные сроки.
7. Настройка системы синхронизации деятельности разных процессов (в идеале автоматизация планирования и контроля всех показателей процессов).
8. Обучение персонала – формирование готовности к групповой ответственности за результат (часто это требует достаточной сильной перестройки системы мотивации).
9. Формирование цикличного режима проектирования-анализа-корректировки процессов, основываясь на результатах анализа – так называемого «ритма бизнеса».

Важным этапом разработки и описания деятельности является определение характеристик бизнес-процессов. Практически каждая методология выделяет следующие элементы.

1. Границы процесса, которые задаются стартовыми событиями и входами (ресурсами), а также конечными событиями и выходами (результатами).
2. Нормативные документы процесса. К ним относятся как внешние законодательные акты, так и изданные компанией правила, планы и инструкции. К сожалению, в компаниях редко можно встретить качественно написанные управляющие документы, поэтому основная задержка при переходе к процессному управлению возникает из-за необходимости разработать требуемое число правил и инструкций.
3. Ресурсы процесса: исполнители и участники, оборудование и инструменты, информационные системы и другие важные элементы, без которых процесс невозможен или неэффективен.
4. Показатели процесса – измеряемые переменные процесса и их нормативные значения. К ним могут относиться не только объем результата, но и время, затраченное на процесс, объем потерь материалов или денег, количество брака, индекс удовлетворённости клиентов и пр.

Все это можно описать в простой текстовой или табличной форме, но не зря конструкторы пользуются графическими методами. Любая конструкция, включая организационную, будет гораздо более глубоко детализированной и осмысленной, если она будет представлена визуально и в контексте деятельности остальной системы.

Визуализация процессов в виде технологий может быть простой, как представлено на рисунке выше, состоящей из инфографики, доступной любому сотруднику, а может быть более сложной, выполненной с использованием специальных средств моделирования процессов. В рамках данного цикла я планирую описать все наиболее интересные и доступные нотации моделирования. Пока вы можете ознакомиться с двумя из них – и .

В любом случае, методология даёт направление и инструменты, ценность для компании же создает управленческая команда, которая формирует систему управления. Никакая даже самая точная методика не гарантирует, что механизм будет работать как часы, если не будет мастера, который эти «часы» понимает, настраивает и обслуживает.

Думаю, ни у кого не возникает вопроса, нужны или нет и зачем разрабатываются бизнес-процессы, поскольку, когда есть бизнес, по определению есть и бизнес-процессы. Поэтому нельзя говорить, что работа с бизнес-процессами – это принципиально новая эпоха. Но все же смещение акцентов, новые инструменты и технологии существенно меняют суть управленческой работы. Кто это понял, тот имеет шанс создать гораздо более управляемый, мобильный и эффективный бизнес, чем те, кто ориентируются на управление по старинке – часто через психологическое давление на подчиненных.

КУРСОВАЯ РАБОТА

По предмету: Теория управления

Процессный подход к управлению

Введение

1. Особенности применения процессного подхода

1.1 Концепция процессного подхода

1.2 Ресурсная база и декомпозиция процесса

1.3 Понимание процессного подхода

2. Реализация процессного подхода к управлению

2.1 Эффективность процессного подхода

2.2 Уровни описания Процессов

2.3 Поэтапная реализация процессного подхода

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Обоснование рациональности применения процессного подхода в управлении предприятием для эффективного управления бизнес-процессами и их оптимизации с целью минимизации людских, материальных и финансовых затрат в процессе работы предприятия, повышения конкурентоспособности продукции, повышения потенциала фирмы.

В условиях недостаточной конкурентоспособности предприятий РФ на мировом рынке применение процессного подхода в управлении организацией является актуальным и перспективным направлением выхода из сложившейся ситуации.

Цель любой предпринимательской деятельности – получение прибыли. В условиях рыночной экономики предприятие должно постоянно повышать свой потенциал – предполагаемый уровень получения прибыли в будущем. Уровень конкурентоспособности предприятия является интегральным показателем его потенциала. Повышение потенциала подразумевает совершенствование деятельности предприятия: повышения качества, снижения себестоимости продукции, выполнение заказов в запланированные сроки и т. д.

Совершенствование деятельности предприятия может осуществляться за счет применения процессного подхода к его управлению, что позволяет:

составить перечень основных бизнес-процессов и на основании полученных данных сделать выводы о рациональности использования ресурсов, численности и загрузке персонала и т. д.;

определить недостающие и дублирующиеся бизнес-процессы и внести соответствующие коррективы;

определить перечень функций каждого подразделения предприятия;

установить взаимосвязи подразделений и выполняемых в них функций.

Определенные особенности внедрения процессного подхода к управлению и определили актуальность данной темы.

Целью данной работы ставится рассмотрение особенностей процессного подхода к управлению.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть особенности применения процессного подхода;

выделить эффективность процессного подхода;

проанализировать аспекты и этапы практической реализации процессного подхода.

Теоретическую основу исследования составляют научные положения, содержащиеся в трудах ведущих отечественных учёных и специалистов в области менеджмента и теории управления.

Объектом исследования в данной работе является процессный подход к управлению, а предметом – особенности и сложности процессного подхода.

В данной работе используется сравнительно – аналитический метод исследования.

Практическая значимость работы состоит в рассмотрении особенностей процессного подхода к управлению.

Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

1. Особенности применения процессного подхода

1.1 Концепция процессного подхода

Процессный подход является важнейшим признаком совершенного управления. Этот подход, используемый в качестве базового в международных стандартах ИСО серии 9000:2000, на самом деле не нов. Еще в конце 60-х годов была разработана методология структурного анализа и проецирования сложных систем SADT .

На рынке методология SADT появилась в 1975 г. Позднее этот подход к описанию процессов был оформлен в виде Федерального стандарта США под названием IDEFO . Наибольший интерес к процессам появился после публикаций М. Хаммера, Д. Чампи и др. в середине 80-х. В 1988 г. процессный подход был включен в модель премии Малкольма Болдриджа, а в 1991 г. - в модель совершенного бизнеса Европейской премии по качеству.

Процессом называют совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которая преобразует входы в выходы (ИСО 9000 2000). Выход процесса (продукт) обладает ценностью для потребителя. Когда говорят о процессном подходе, имеют в виду прежде всего то, что управление процессом и каждой из входящих в него работ (деятельностью, подпроцессом, процессом второго или последующих уровней или функцией) происходит с применением особых методических приемов, достаточно хорошо разработанных и позволяющих исключить многие ошибки.

Ниже представлены некоторые типичные ситуации в компании, когда процессный подход может быть использован как средство улучшения деятельности.

Вариант 1. У организации дела идут достаточно хорошо, но руководители или собственники, прогнозируя снижение темпов роста организации, усиление конкуренции на рынке, принимая во внимание другие факторы риска для существования организации, начинают искать способы повышения эффективности организации путем оптимизации бизнес-процессов.

Вариант 2. Рыночная конъюнктура складывается для организации очень удачно, но скорость роста размеров и бизнеса организации опережает скорость развития системы управления, и собственники, озабоченные потерей управляемости бизнеса, начинают искать новые способы удержания ситуации под контролем путем описания и автоматизации бизнес-процессов организации 1 .

Как правило, собственники и руководители ожидают от применения процессного подхода к управлению решения следующих основных проблем:

снижение издержек;

повышение рентабельности;

повышение управляемости (улучшение системы отчетности компании, создание прозрачной системы управления, ускорение процедур принятия управленческих решений);

снижение влияния человеческого фактора при управлении компанией.

В некоторых случаях руководители создают у себя рабочие группы (проектные группы) из наиболее квалифицированных специалистов для решения своих проблем. В поисках правильного решения руководители и рабочая группа начинают производить перестановки в оргструктуре компании, переподчинять отделы и подразделения. Со стороны эта деятельность часто напоминает попытку добиться слаженной игры оркестра путем пересаживания музыкантов.

Большинству компаний не удается добиться серьезных долгосрочных результатов путем организационных перестановок и повышения интенсивности труда исполнителей. Часто руководители компаний принимают решение обратиться к профессиональным консультантам. Руководство и специалисты начинают поиски консалтинговой фирмы, которая смогла бы помочь в этом вопросе. К сожалению, рекомендации консультантов слишком часто носят общий характер, и их выполнение не приносит желаемого результата. Именно поэтому руководителям предприятия следует освоить методики процессного управления самостоятельно и при осуществлении изменений в организации опираться преимущественно на собственные силы 2 .

Довольно часто руководители компаний пытаются построить правильную систему управления в одном, отдельно взятом пилотном процессе, описание и улучшение которого поручается внешнему консультанту.

Однако, опыт показывает, что такой поход заведомо обречен на провал, поскольку любая организация представляет собой сложную систему взаимодействий, и описание одного из сегментов деятельности не может устранить системных проблем в управлении всей организацией. При выстраивании системы управления и взаимодействия в одном процессе непременно придется захватить взаимодействие данного пилотного процесса с другими. При одностороннем описании взаимодействия возможны следующие ситуации:

Появление эффекта «перетягивания одеяла», когда руководитель пилотного процесса добивается регламентации и последующего выполнения совместных работ с точки зрения выгоды и преимуществ своего процесса, а не всей организации.

Отсутствие необходимого опыта в создании системы регламентации деятельности со стороны руководителей и владельца пилотного процесса приводит к тому, что созданную, согласованную и утвержденную документацию придется корректировать и исправлять каждый раз, когда будет создаваться документация следующего процесса, взаимодействующего с пилотным.

Создание системы процессного управления подразумевает создание системы планирования показателей процессов сверху вниз и системы управленческой отчетности снизу вверх. Построить эти системы можно только сверху вниз, начиная с планов высшего руководства организации.

Проблема информированности руководителей среднего и нижнего уровня о планах высшего руководства и собственников бизнеса находится на одном из первых мест по значимости. Владелец процесса, имея недостаток информации о планах высшего руководства, постарается установить такие планы, которые он заведомо способен выполнить 3 .

В основу концепции процессного похода к управлению положены:

Принципы построения систем менеджмента качества, предложенные в стандартах MS ISO серии 9000 версии 2000 г.;

Цикл P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), который часто называют циклом Деминга;

Принципы построения BSC (Balance ScoreCard), разработанные Нортоном и Капланом;

Принципы управления проектами, так как любые изменения в организациях, в том числе и внедрение процессного подхода, выполняются как проект;

Лучший мировой опыт в области построения систем менеджмента и улучшения деятельности организаций 4 .

В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в организации бизнес-процессов и управление этими бизнес-процессами.

Для простоты изложения далее термин «бизнес-процесс» заменим на термин «процесс». Кроме того, основные принципы менеджмента не зависят от типа, профиля и области деятельности компании, поэтому в дальнейшем для обозначения компании, строящей систему процессного управления, будет применяться термин «организация». Этот термин в равной степени применим для промышленного предприятия, управляющей компании, консалтинговой или юридической конторы, коммерческой или государственной структуры.

Для всех типов организаций самой актуальной задачей является построение эффективной системы менеджмента, которая будет обеспечивать выполнение задач организации и достижение успеха во внешней среде.

Построить любую систему управления можно только на основе однозначно определенных объектов, из которых она будет состоять. Самыми главными объектами в любой системе управления являются «Объект управления» – то, чем управляют, и «Субъект управления» – тот, кто управляет. Соответственно, для системы процессного управления эти объекты определяются терминами «Процесс» и «Владелец процесса».

Процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Данное определение базируется на определении стандарта MS ISO 9000:2000 и является достаточно общим.

Выделяют три основных группы процессов:

сквозные (межфункциональные) процессы, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений;

процессы (внутрифункциональные) и подпроцессы подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации;

операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, выполняются одним человеком.

Термин «подпроцесс» используется в тех случаях, когда требуется рассмотреть процесс более, подробно как совокупность составляющих его подпроцессов.

Поскольку процессы или подпроцессы по своей сути являются действиями, то для обозначения этих действий необходимо, чтобы названия процессов, подпроцессов (или функций) были выражены глаголом или отглагольным существительным, например, «Процесс производства», «Процесс продаж».

Для управления процессом необходимо назначить должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат. Чтобы должностное лицо могло управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы, необходимые для проведения процесса, делегированы права и полномочия. Каждый процесс существует не сам по себе, а выполняет какие либо функции в организации и является подконтрольным высшему руководству организации. Поскольку в ряде случаев процессом может управлять не один сотрудник, а коллегиальный орган управления, то определеие владельца процесса будет следующим 5 .

Владелец процесса – это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса.

Владелец процесса ведет управление процессом и является неотъемлемой составной частью процесса.

Вход бизнес-процесса – продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.

Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и т.д.

Входы процесса:

поступают в процесс извне;

их объем планируется на один или несколько циклов работы процесса, или выпуск определенного объема продукта.

Выход (продукт) – материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами.

Выход (продукт) процесса всегда имеет потребителя. В случае, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация, в т. ч. отчетная, персонал, услуги и т.д.

Ресурс бизнес-процесса – материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса.

1.2 Ресурсная база и декомпозиция процесса

К ресурсам процесса могут относиться: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт, связь и пр.

Ресурсы процесса:

находятся под управлением владельца процесса;

их объем планируется на большое количество циклов или длительный период работы процесса.

Отнесение информации и персонала одновременно ко входам, ресурсам и выходам процесса не является ошибкой. Так, к примеру, персонал, с точки зрения основных процессов, является ресурсом, который поставляет кадровая служба. С точки зрения кадровой службы – персонал – это продукт, который поступает на вход в виде необученных кандидатов на заполнение вакансий, а на выходе процесса подбора и обучения кадров готовые специалисты передаются руководителям подразделений.

Деление объектов, необходимых для выполнения процесса, на «входы» и «ресурсы» является достаточно условным. Более важным для выполнения процесса является точное определение того, что должно поступить в распоряжение владельца процесса, чтобы процесс состоялся и был выполнен успешно.

Выходы, входы и ресурсы должны обозначаться существительными, поскольку они являются материальными объектами.

Рисунок 1 – Упрощенная схема Процесса

Процесс, представленный на рисунке 1, имеет входы и выходы. Для выполнения процесса используются ресурсы (персонал, оборудование, инфраструктура, среда и пр.). Управление процессом осуществляет владелец процесса. Все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся в его распоряжении. Можно дополнить определение владельца процесса, приведенное выше, следующим образом: «владелец процесса – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о процессе, управляет ходом процесса и несет ответственность за результаты и эффективность процесса».

Для того, чтобы вести управление процессом, владелец процесса должен получать информацию о ходе процесса и информацию от потребителя (клиента) процесса. Поэтому одной из составляющих частей процессного управления является система поступления информации владельцу процесса. Соответственно, вышестоящему руководству должна поступать регулярная отчетность о ходе процесса.

Для работы процессов вышестоящее руководство должно определить назначение процесса, поставить перед владельцем процесса цели и утвердить плановые значения показателей результативности и эффективности процесса. Владелец процесса, в свою очередь, принимает управленческие решения на основании поступившей информации и установленных планов.

Таким образом, на рисунке 1 представлена достаточно сложная схема процесса, учитывающая взаимосвязь горизонтальных материальных потоков, ресурсов и вертикальных информационных потоков и управленческих взаимодействий.

На рисунке 2 представлена декомпозиция одного из процессов верхнего уровня на более детальный процесс (подпроцесс, функцию). Если рассматривать деятельность организации в целом, то для ее описания используются укрупненные процессы. Примером процесса верхнего уровня может быть процесс закупок сырья и материалов для производства, который включает такие функции, как: планирование закупок, заключение договоров, оформление заказов, получение ТМЦ (товарно-материальных ценностей), оплата ТМЦ, отпуск ТМЦ в производство. Число уровней декомпозиции процессов определяется задачами проекта и не должно быть слишком большим – более 6…8 уровней. При определении бизнес-процессов, существующих в организации, целесообразно начинать описание процессов с верхнего уровня.

Рисунок 2 - Анимация декомпозиции процесса на подпроцессы

Одним из важнейших вопросов, возникающих при моделировании бизнес-процессов, является определение необходимой глубины описания. При проведении декомпозиции моделей количество объектов на диаграмме растет в геометрической прогрессии. Поэтому всегда очень важно изначально определить практически целесообразную степень детальности описания.

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, которыми управляют топ-менеджеры уровня заместителей генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне крупных функциональных подразделений предприятия. Третий уровень – уровень функций подразделений и отделов. Четвертый уровень – функции, выполняемые на рабочих местах, и т.д 6 .

1.3 Понимание процессного подхода

В настоящее время профессиональные консультанты по управлению не имеют стандартного понимания процессного подхода к управлению предприятием. Как следствие, заказчики услуг консультантов – руководители промышленных предприятий вынуждены разбираться с многообразием подходов и методик. Одни компании активно продвигают методику построения сбалансированных показателей управления (BSC), другие – создание т.н. «процессной модели предприятия» с использованием ARIS, третьи предлагают за короткий срок и фиксированное вознаграждение оптимизировать все существующие процессы, четвертые – призывают сразу взяться за внедрение TQM и т.п. Появление стандартов ISO серии 9000:2000 дало серьезный импульс к развитию методик процессного управления, тем не менее, проблему различных толкований процесса и процессного подхода не решило. Некоторые консалтинговые фирмы в перечне своих услуг указывают, например, следующий набор: описание и оптимизация бизнес-процессов, создание должностных инструкций, сертификация по ISO и прочее. Таким образом, для многих консультантов процессный подход и реорганизация (реинжиниринг) процессов – это одно, а внедрение системы менеджмента качества, основанной на процессах, – нечто другое, мало с первым связанное.

Несмотря на многообразие подходов, следует выделить одно понимание процессного подхода, основанное на комплексном, системном рассмотрении деятельности организации как совокупности процессов, разработке системы управления процессами с использованием принципов ISO серии 9000:2000 как наиболее оптимальное.

Сеть процессов организации - такой подход управления организацией условно можно называть «полным» или, что более точно его характеризует, системным подходом к выделению процессов предприятия, как этого требует ISO 9001:2000. Рассматриваемый подход базируется на следующих четырех основных положениях:

определении процессного и системного подходов применительно к организации;

определении процесса (бизнес-процесса) организации;

понимании шагов, необходимых для внедрения процессного подхода в организации;

определении сети (системы) взаимосвязанных процессов организации.

Понятие сети или системы процессов определить довольно трудно, так как любая деятельность может рассматриваться на разном уровне детализации. Чтобы не вводить сложных, искусственных определений типа: «макропроцесс», «бизнес-процесс», «субпроцесс» и т.п., сеть процессов предприятия можно определить следующим образом: сеть процессов – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов предприятия, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемые на предприятии. Таким образом, при использовании данного определения сети (системы) процессов не важно, сколько процессов выделено на предприятии. Важно, что вся деятельность без исключения рассматривается в виде процессов.

Применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов может называться «процессным подходом». Для обеспечения внедрения системы процессного управления в соответствии с п. 4.1 ISO 9001:2000 организация должна:

выявить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применения внутри организации;

определить последовательность этих процессов и их взаимосвязь;

определить критерии и методы, необходимые для обеспечения уверенности в том, что как сами эти процессы, так и управление ими результативны;

обеспечить уверенность в наличии ресурсов и информации, необходимых для поддержки хода реализации этих процессов и их мониторинга;

наблюдать, измерять и осуществлять анализ этих процессов, а также реализовывать мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

В рамках системы процессного управления должны рассматриваться все процессы предприятия, причем реальные процессы, а не искусственно обособленные от деятельности. «Реальность» процессов достигается путем привязки сети (системы) процессов к функциональным подразделениям предприятия.

Противопоставление «функциональной» и «процессной» организации является некорректным. Неправильно было бы утверждать, что в иерархически построенной организации нет процессов. Они есть в любой организации. Вопрос лишь в том, обеспечит ли существующая система управления устойчивое, в заданной владельцами степени рентабельное функционирование предприятия в определенной перспективе. Если нет, то нужно что-то менять, причем, в первую очередь – в системе управления. Процессный подход в данном случае является базовым средством в наборе важнейших инструментов, которые может использовать руководитель, планируя реорганизацию системы управления. Привязав процессы к функциональным подразделениям, можно добиться следующего:

однозначного определения границ процессов (по входам/выходам, выполняемым функциям подразделений);

однозначного определения взаимодействия процессов в рамках сети (системы) процессов предприятия;

однозначного определения владельцев процессов, отвечающих за результативность и эффективность каждого процесса 7 .

2. Реализация процессного подхода к управлению

2.1 Эффективность процессного подхода

Желаемый результат достигается эффективней, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессами.

Функциональный менеджмент, который везде и всюду использовался для повышения производительности управленческого труда, создал барьеры, обрывы и ямы между частями процессов, разрушив тем самым непрерывность процессов создания продукции или оказания услуг. В результате цепочки стали очень длинными, сложными и запутанными, а в итоге - неэффективными.

Процессный подход, не разрушая полностью функциональный менеджмент (специализация нужна везде, в том числе и в управлении), позволяет соединить цепочки процессов, выбросить лишние цепочки и исключить дублирующие процессы, запараллелить те процессы, которые можно и нужно осуществлять параллельно.

Для освоения на предприятиях процессного подхода можно и нужно должным образом использовать опыт, накопленный в военных отраслях промышленности, где в соответствии с механизмом военной приемки представители заказчика (а не государственные чиновники) сопровождают разработку и изготовление изделия с первого до последнего шага. Однако использования опыта военной приемки явно недостаточно для необходимого обновления промышленности. Ведь процессный подход, свойственный военной приемке, навязывается заказчиком, а должен стать результатом реализации внутренней потребности компании повысить эффективность своей деятельности. Поэтому для предприятий и организаций более актуален сейчас реинжиниринг - перепроектирование используемых процессов 8 .

В некотором смысле понимание процессов близко к представлению об алгоритмах. Дело в том, что в жизни организаций все большую роль играют информационные технологии (ИТ). А ИТ не понимают иного языка, кроме языка алгоритмов. Во многих сферах человеческой деятельности ИТ - необходимое условие обеспечения конкурентоспособности, поэтому процессное описание деятельности организации вполне уместно. Кроме того, процессный подход удобен и вне контекста ИТ прежде всего потому, что открывает широкие возможности для визуализации, а значит, и для вовлечения сотрудников. Таким образом, речь идет о феномене процессного мышления, т.е. такого взгляда на мир, который превращает все видимое в этом мире в процессы. Для этого предлагается мета-процесс, состоящий из следующих 14 шагов:

1) выявить (задать) полную систему процессов, требуемых для менеджмента качества;

2) определить последовательность, взаимосвязь и взаимодействия в этой системе процессов;

3) с позиций стратегических целей и планов определить ключевые процессы;

4) найти сотрудника, готового взять на себя ответственность за данный процесс и наделить его соответствующими полномочиями, сделать владельцем, собственником процесса;

5) определить заказчика или потребителя процесса и описать выход процесса, т.е. требования к качеству результатов его функционирования;

6) определить поставщиков процесса и требования к элементам входа процесса, т. е. к ресурсам;

7) определить критерии эффективного менеджмента данного процесса и выбрать для них метрологически обеспеченные измерители;

8) спланировать процессы измерения показателей качества и эффективности процесса;

9) описать сам процесс в виде блок-схемы или схемы потоков с учетом системы менеджмента процесса;

10) определить входные и выходные документы по стадиям процесса (например, регламент, должностные инструкции, рабочий журнал и т.п.};

11) обеспечить информационные потоки, требуемые для эффективного менеджмента и мониторинга процесса;

12) вести регулярную оценку, мониторинг и анализ данных, относящихся к процессу;

13) систематически проводить корректирующие и предупреждающие действия, направленные на достижение целей процесса;

14) определить порядок внесения в процесс изменений.

Мета-процесс обеспечивает систематический подход к выявлению и описанию всех процессов, представляющих интерес для качества, как, впрочем, и для управления вообще. Однако особый интерес представляют так называемые бизнес-процессы. Они характеризуются тем, что имеют конкретного потребителя, готового платить за результаты бизнес-процессов, которые и существуют до тех пор, пока есть потребитель. Их организация и систематизация осуществляются в соответствии не с удобствами производителя, а с принципом ориентации на потребителя. А это означает, что на смену традиционной организационной структуре, как правило, придет проектный подход и командная форма работы 9 .

Бизнес-процессы делят на внутренние и внешние. Примером внутреннего процесса может служить разработка и внедрение на предприятии системы качества. Внешние бизнес-процессы порождаются, как правило, клиентами. Во всех случаях бизнес-процессы в виде цепочки операций идут внутри организации. Для систем качества крайне важно рассматривать каждый элемент любого бизнес-процесса как процесс, имеющий своих потребителей и поставщиков, свои входы и выходы.

2.2 Уровни описания Процессов

Выделяют несколько уровней описания процессов. На самом верхнем уровне, условно называемым стратегическим, организация рассматривается как «черный ящик», взаимодействующий с заинтересованными сторонами. Поэтому основной критерий классификации процессов на этом уровне - клиент (заинтересованная сторона), ради которого процесс запускается. Для нас точные названия процессов не так важны, как сам принцип их выделения. Для удобства условимся называть процессы, порождаемые ради удовлетворения:

интересов менеджмента - процессами управления;

интересов сотрудников - социальными процессами;

любимого потребителя - бизнес-процессами.

При этом важно иметь в виду: бизнес-процессы принципиально отличаются от других процессов тем, что их результат обменивается на денежные средства покупателей. Несомненно, это самые важные процессы, поскольку именно за их счет мы существуем.

Этот признак классификации особенно существенен потому, что позволяет не упустить из виду интересы заинтересованных сторон и настроить на них процессы. Кроме того, это первый шаг к построению сбалансированной системы показателей 10 .

Второй классификационный критерий делит процессы на те, что направлены на создание ценности для заинтересованных сторон, и те, что обеспечивают процессы создания ценности.

Бизнес-процессы инициируются всегда извне и реализуются после решения руководства о целесообразности их осуществления. Конечно, не все инициируемые извне процессы обязательно оттуда и финансируются. Общение, скажем, с пожарной инспекцией может породить процесс, платить за который придется из собственных средств.

Процессы управления главным образом связаны с выработкой стратегии и координацией параллельно идущих бизнес-процессов, а вспомогательные запускаются время от времени при возникновении потребности в них

Второй иерархический уровень - тактический - предполагает развертывание процессов, связанных с этапами жизненного цикла продукции. Цикл, как известно, начинается с маркетинга. Поставщики этого процесса находятся вовне организации, с потребителями дело обстоит сложнее. К ним можно отнести и те структуры, которые перехватывают у маркетинга «эстафетную палочку» и несут ее дальше - в исследования и разработки, и высший менеджмент, которому маркетинговый процесс не может быть безразличен.

На следующем этапе возникает процесс исследований и разработок. Его потребителями выступают технологические службы, занятые пуско-наладочными работами и технологической подготовкой производства. Они и перехватывают эстафету на следующем этапе, порождая соответствующие процессы. А их, а свою очередь, уже ждут с нетерпением производственники - главные исполнители собственно производственных процессов. Обычно именно на исполнителях сосредоточено основное внимание. Но такая точка зрения совершенно неоправданна. Да и производством дело не заканчивается. За ним следует распространение товара или услуги (продажа), а далее - процессы послепродажного обслуживания и, наконец, утилизации. После чего все начинается сначала 11 .

Третий уровень - оперативный - выделяет процессы, которые могут группироваться как в проекты, так и в действия отдельного сотрудника на рабочем месте. Именно свойство фрактальности позволяет строить такие процессы. Благодаря фрактальности процессы естественным образом вкладываются друг в друга наподобие «матрешки» - от рабочего места до кабинета директора. А это значит, что выделенные три уровня взаимосвязаны и образуют единую систему.

Переход на процессный способ описания деятельности предполагает наглядное представление блок-схемы (или схемы потоков) процесса. Графическое представление процессов создает простой и понятный язык описания, существенно облегчающий обмен информацией (или, как теперь принято говорить, коммуникацию) и по вертикали, и по горизонтали. Наглядность облегчает решение многих насущных задач, например, оценку числа людей, необходимого для обеспечения последовательности операций бизнес-процесса. Это достигается благодаря последовательному раскрыванию «матрешки» бизнес-процессов вплоть до уровня отдельного оператора (исполнителя). Таким образом, определяется «рабочая зона» каждого исполнителя и их взаимодействие во внутренней цепочке «поставщик - потребитель».

Отсюда вытекает возможность формулирования должностных инструкций и служебных обязанностей каждого сотрудника. В рамках процессного подхода, как, впрочем, и в рамках международных стандартов ИСО серии 9000:2000, меняется роль и структура таких документов, как, например, должностные инструкции. Дело в том, что теперь должностная инструкция становится практическим документом, используемым каждый день, а не пылящимся где-то в отделе кадров. В ней фиксируются все действия, выполнение которых возложено на данного сотрудника. И если в ходе непрерывного совершенствования процесса какие-то действия меняются, это надо немедленно отразить в инструкции. Сами действия надо описать не общими словами, а операциональными выражениями, допускающими эффективное обучение и, если надо, проверки.

Благодаря локализации точек контроля, процессный подход помогает организации информационных потоков бизнес-процессов. Во-первых, становится понятным, где важно собирать информацию, с помощью каких средств измерения и какими статистическими методами стоит пользоваться при ее свертке и представлении. А во-вторых, проясняется организация механизмов обмена информации, ее накопления и хранения.

Процессный подход облегчает описание взаимодействий бизнес-процесса и вспомогательных процессов, прежде всего таких, как процессы обслуживания и ремонта. Упрощается, конечно, и взаимодействие с процессами управления.

Непрерывное улучшение процессов - необходимая стратегия бизнес-деятельности на конкурентном рынке, поскольку:

степень приверженности потребителя зависит от величины той ценности, которую он приобретает у компании;

приобретенная ценность является результатом бизнес-процессов;

длительный успех в условиях конкуренции требует постоянного повышения ценности того, что поставляется на рынок; для непрерывного повышения способности создавать ценности компания должна постоянно улучшать свои процессы создания ценностей.

Значимость процессов уже при создании не одинаковая. Поэтому даже кардинальные улучшения второстепенных процессов обычно не приводят к каким-либо значительным результатам в бизнесе, в то время как небольшие улучшения важных процессов могут дать существенный прирост бизнес-результатов 12 .

Представленная стратегия механизма улучшения процессов была создана, чтобы избежать ловушки парадокса процессов и стимулировать такие инвестиции в улучшение процессов которые принесут значительные результаты. Стратегия включает в себя четыре этапа.

На первом этапе (сбор данных) происходит сбор информации и данных, необходимых для отбора процессов. На втором (выбор процессов) на основе собранной ин­формации и данных делается выбор. Действия на этих этапах осуществляют только один раз.

Этапы третий и четвертый включают в себя шаги, необходимые для создания системы управления и непрерывного улучшения процессов. Основное отличие состоит в том, что на третьем этапе речь идет об ответственности руководителей компании, а на четвертом - об ответственности собственника (владельца) процесса. Механизмы этих этапов действуют постоянно.

Стратегия построена на нескольких основных принципах. Принципы важности процессов и качества их функционирования используются для того, чтобы отбирать процессы. Принцип зрелости процессов используется для обеспечения системности в подходе к выбору методов улучшений для выбранных процессов. Несмотря на то, что в методологии стратегии заложена необходимость измерений того как функционирует процесс, применяемый подход не требует изначально разработки всесторонней системы измерений. Все зависит от зрелости процесса: разработка, внедрение и применение тех или иных показателей деятельности должны определяться степенью готовности процесса к таким измерениям. Забота о внутрифирменных процессах должна быть главной ответственностью руководителей. Без эффективного надзора и руководства со стороны менеджеров шансы стать жертвой парадокса процессов значительно повышаются. Третий этап дает возможность этого избежать 13 .

2.3 Поэтапная реализация процессного подхода

Рассмотрим каждый этап более подробно.

2.3.1 Сбор данных

2.3.1.1 Выявление цепочек создания ценностей

Выявление цепочек создания ценностей - первый шаг в стратегии предприятия. Такая цепочка состоит из ключевых действий, необходимых для продвижений продукции или услуги от первоначальной идеи до поступления к конечному потребителю ценность может быть определена только конечным потребителем и имеет значение применительно к конкретной продукции или услуге. Информации о продукте или услуге может быть объединена с информацией о ценности, определенной потребителем, чтобы разработать предложение по создана о ценности. В этом документе описаны возможные выгоды для потребителей, совмещенные с такой ценовой политикой, которая, с одной стороны, будет привлекательна для потребителей, а с другой - обеспечит достижение финансовых целей предприятия. Подобный документ необходим для оценки вклада в создаваемые ценности соответствующих производственных процессов и выявления связи ценности с различными внутренними структурами, системами и характеристиками.

2.3.1.2 Регистрация внутрифирменных процессов

Следующий шаг - выделение бизнес-процессов процессов менеджмента и вспомогательных процессов, действующих на предприятии. Один из подходов к идентификации бизнес-процессов связан с изучением материальных и информационных потоков между предприятием и внешним миром. Содержащиеся в этих потоках материальные и информационные объекты- либо производятся, либо потребляются в резуль­тате процесса. Для каждого идентифицированного процесса полезно определить состояние соответствующих объектов в период прохождения их между предприятием и внешним миром. Например, заказ потребителя может находиться в состоянии «получен», «заказано», «выпущено», «отобрано», «упаковано», «отгружено», «оплачено». Каждое изменение состояния является результатам процесса 14 .

Когда идентификация процессов завершена, их необходимо описать. В описание для начала могут быть включены следующие пункты:

1. Название. Для этого нужно использовать конструкцию глаголов и объектов, например: «разработать изделие» или «выполнить заказ».

2. Цель. Описывается основная (определяющая) цель процесса, начиная с первоначальной идеи и заканчивая изменениями, которые повышают ценность производимого продукта.

3. Границы. Нужно отделить процесс от окружающей его среды. Лучше всего это сделать с помощью границ взаимодействия между потребителем и поставщиком.

4. Взаимозависимости. Описываются ключевые взаимозависимые отношения между процессом и другими процессами.

Следующие пункты могут быть включены в описание только после того, как будут определены:

а) собственник (владелец) процесса - лицо (лица), которое ответственно за разработку и функционирование процесса;

б) цели деятельности - главным образом направлены на реализацию предложения по созданию ценности, а также на ключевые источники и желаемые результаты бизнес-деятельности;

в) характеристики деятельности - включают системы измерений и соответствующие стандарты, используемые для управления процессами;

г) управление функционированием процессов - описываются методы, используемые для управления процессами;

д) механизмы обратной связи - определяются основные методы выявления степени удовлетворенности потребителей и реагирования на их жалобы.

Функционирование процесса оценивается по трем направлениям:

результативность - синоним качества. Этот показатель показывает, насколько результаты процесса соответствуют нуждам и ожиданиям потребителей. Результативность важна, в первую очередь, для потребителя;

эффективность отражает, насколько минимизированы ресурсы и устранены потери при достижении необходимого результата. Эффективность, в первую очередь, нужна предприятию для обеспечения необходимой прибыльности;

гибкость характеризует способность процесса приспосабливаться к изменениям. Это не эквивалент действиям по управлению изменениями. Гибкость - это способность процесса узнавать об изменениях внешних условий и быстро реагировать на изменения, перестраиваясь так, чтобы не снижались результативность и эффективность.

Эти аспекты используются как основа для классификации зрелости процессов и выработки рекомендаций по разработке критериев оценки процессов.

2.3.1.3 Определение значимости процесса

Характер процессов используется для описания их важности с точки зрения двух аспектов: пригодности для создания ценности и пригодности для решения стратегических задач.

Процессы можно характеризовать по их способности создавать ценности, используя для этого три категории.

1. Процессы, создающие ценности.

2. Процессы, создающие возможности для создания ценности.

3. Поддерживающие процессы.

Процессы, создающие ценности, как правило, связаны с основной специализацией предприятия и являются ключевыми для реализации его миссии. Эти процессы наблюдают внешние потребители и ощущают их на себе.

Другой аспект - значимость процесса для стратегии. В этом измерении процессы классифицируют в зависимости от их важности для долгосрочных стратегий предприятия.

2.3.1.4 Выявление проблем, связанных с процессами

Проблемы можно выявить, если оценивать функционирование процессов по двум критериям.

1. С точки зрения потребителя (измерение результативности), что позволяет выяснить наличие и содержание проблем, касающихся полученных ими продукции или услуг.

2. Стоимостной аспект функционирования (измерение эффективности) позволяет оценить производственные затраты на ключевые процессы. Функционально-стоимостной анализ (ФСА) - лучший для этого метод. Принципы ФСА просты: продукция и услуги производятся в процессе производственной деятельности, на ее осуществление необходимы ресурсы, а потребление ресурсов порождает необходимость затрат. Определив затраты, возникающие в результате потребляющей ресурсы деятельности, можно оценить эти затраты с точки зрения как продукции, так и процесса.

2.3.1.5 Классификация процессов по их зрелости

Требование постоянного совершенствования процессов позволяет предложить простой путь для оценки их зрелости и выбора стратегии улучшения процесса.

2.3.2 Выбор процессов

Определение приоритетных процессов и стратегий. На этом шаге используют информацию о характере (степени важности) процессов, их функционировании и зрелости, полученную на этапе 1, чтобы определить процессы, которые требуют немедленной заботы.

Самая высокая степень приоритетности будет у процессов, имеющих важное значение, но низкие показатели функционирования. Именно эти процессы являются основными объектами для более активных действий, таких как перепроектирование и реинжиниринг.

Процессы со средними уровнями значимости или функционирования имеют приоритетность второй степени. Для повышения их потенциала можно применять методы, не относящиеся к кардинальным, например, метод непрерывного улучшения процессов.

Процессы, находящиеся на самом низком уровне по значимости могут быть рассмотрены на предмет передачи их в другие организации или для применения их при производстве других видов продукции.

2.3.3 Установление собственников процесса

Традиционно внимание руководства сосредоточено на главной иерархической единице компании - департамент. Однако бизнес-процесс часто нарушает внутрифирменные границы, пересекая в ходе своей реализации целый ряд подразделений, каждое из которых отвечает только за одну сторону его функционирования и поэтому имеет односторонний и зачастую ограниченный взгляд на процесс в целом. В результате никто не несет ответственности за весь процесс.

Собственник процесса несет ответственность за его разработку, документирование, измерение функционирования, а также за обучение сотрудников и взаимосвязи участвующих в реализации процессов.

2.3.4 Надзор и оптимизация

2.3.4.1 Постоянный анализ со стороны руководства

К этому моменту руководство компании уже выделило приоритетные процессы, определило собственников процессов и установило цели функционирования. Ответственность за окончательные результаты все еще остается за руководством организации. Поэтому руководители компании должны регулярно наблюдать за тем, как функционируют приоритетные процессы, поддерживать деятельность по их улучшению и определять людей, ответственных за конкретные результаты.

2.3.4.2 Оптимизации организационных структур и систем

По мере того как накапливается опыт управления процессами и улучшения деятельности, иногда становится необходимым установить более тесную связь внутренних структур и систем предприятия с ключевыми бизнес-процессами. Это требует поддержки и властных решений со стороны высшего руководства. Без серьезной поддержки высшего руководства и его лидирующей роли трудно осуществить какие-либо значительные изменения в разграничении полномочий внутри компании.

2.3.5 Управление и улучшение процессов

Это реализация системы итераций по управлению и улучшению процессов, которая отражает цикл «план - осуществление - проверка - действие». Ключевое положение этого этапа - измерение функционирования и мониторинг. На этом этапе основную ответственность несет собственник процесса.

2.3.5.1 Мониторинг функционирования процессов

На этом шаге собственник процесса регулярно наблюдает и оценивает результаты функционирования процесса.

2.3.5.2 Выявление потребностей в улучшении

Потребности в улучшении определяются на основе значимости, а также показателей функционирования и зрелости процессов.

2.3.5.3 Инициирование и управление улучшениями

Собственники процесса должны выбирать и внедрять улучшения, основываясь на приоритетах бизнеса и уровнях функционирования процесса

Выбор стратегии улучшения - очень важное решение. Оно должно учитывать как степень требуемых улучшений, так и текущий уровень зрелости проблемного процесса. В общем случае существует три способа улучшений.

1. Решение проблемы.

2. Непрерывное улучшение процесса.

3. Инновации процесса.

2.4.5.4 Закрепление достижений

Улучшения нужно закреплять и распространять внутри компании, чтобы использовать весь их потенциал.

Закрепление улучшений. Существует несколько предпосылок для того, чтобы эффективно перенести предложение с чертежной доски на производственную линию, например:

1) полностью разработанный, развернутый план с указанием исполнителей;

2) четкую систему отчетности;

3) распределение ответственности.

Все три элемента очень важны - ни один не может компенсировать отсутствие другого. В реализации первых двух элементов напрямую участвуют команды, занимающиеся улучшением процесса. А вот сделать так, чтобы заработал третий элемент, может только высшее руководство

Дальнейшее продвижение улучшений внутри предприятия - это самостоятельный набор задач, который включает:

1) определение того, где улучшения могут принести выгоду;

2) определение, как распространять улучшения;

3) передачу умений и знаний, необходимых для внедрения улучшений.

Здесь также участие высшего руководства является жизненно важным для того, чтобы распространение улучшений состоялось 15 .

Очевидно, что предложенная стратегия - это подход, который требует времени. Дорога к благополучию и эффективным процессам требует определения и постоянной актуализации приоритетов. Для достижения заметных результатов стратегия должна применяться неуклонно с самого начала, и ее реализация требует, чтобы на всем пути она твердо опиралась на описанные принципы. Это самый быстрый и самый надежный путь к успеху.

Заключение

Так как целью любой предпринимательской деятельности есть максимизация прибыли, то возникает необходимость поиска путей достижения поставленной цели. Одним из таких путей есть оптимизация работы организации с целью сокращения издержек.

Наибольшую трудность в понимании, что такое Процессный подход к управлению вызывает само понятие Процесс. В русском языке это слово имеет слишком иного значений и оттенков. В терминах ISO 9000:2000: «Процесс – совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы». Определение слишком общее и неконкретное. Вкладывать в такое определение свой смысл, или применять его для нужд конкретной (своей) организации под силу далеко не каждому менеджеру. Данная статья предлагает вашему вниманию вариант структурирования и реализации процессного подхода к управлению организацией, разработанный автором на основе собственного опыта и знаний.

Большинство российских организаций имеют функциональную структуру управления и надеются повысить эффективность управления путем внедрения процессного подхода. По оценке западных экспертов, организация функционального управления на современных российских предприятиях очень далека от совершенства. Поэтому в качестве первых шагов предлагается посмотреть на свою организацию со стороны и навести в ней элементарный порядок, четко определив ответственность, полномочия, ресурсы, информационные и управленческие связи. Данный подход не отвергает существующей системы управления, а определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе управления.

Список использованной литературы

Аристов, О. В. Управление качеством: Учебное пособие для вузов / О. В. Аристов. – М.: Инфра-М, 2008. – 361 с.

Аронов, И. З. Техническое регулирование – инструмент инноваций. // Стандарты и качество. - 2007. - № 1. – С. 28 - 33

Басовский, Л. Е. Управление качеством: Учебник / Л. Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 341 с.

Ильенкова, С. Д. Управление качеством: Учебник для вузов/ С. Д. Ильенкова, Н. Д. Ильенкова, В.С. Мхитарян и др. – М.: Юнити, 2006. – 368 с.

Любушин, Н. П. Анализ управления качеством: учебное пособие для вузов / Н. П. Любушин. – М.: Юнити-Дана, 2006. – 598 с.

Медынский, В. Г. Теория управления: Учебник / В. Г. Медынский. – М.: Инфра-М, 2008. – 293 с.

Мишин, В. М. Управление качеством: Учебное пособие для вузов / В. М. Мишин. – М.: Юнити-Дана, 2006. – 451 с.

Морозов, Ю. П. Теория управления: Учебное пособие для вузов / Ю. П. Морозов. – М.: Юнити-Дана, 2007. – 379 с.

Процессный подход к управлению При процессном подходе управление рассматривается как процесс - ...