Как мотивировать водителя и весь автопарк в целом?

Многие директора и его заместители вечно ломают голову, как грамотно и правильно рассчитать, проработать мотивацию для водителей машин, как улучшить работу автопарка компании, где взять хороших ребят и как удержать тех, кто хорошо работает, и вообще, кто в компании хорошо работает? Вы это знаете? Вы можете следить за всеми одновременно или вам докладывают на планерках, что работа в автопарке кипит? Я попытаюсь коротко дать самое правильное и работающее решение, которое мы уже 7 лет внедряем, и оно приносит колоссальную пользу директорам и всем остальным в компании. Коротко о главном и по пунктам:

1. Установить на весь автопарк систему мониторинга транспорта Омникомм. Пока это единственная система, дающая всю картину работы и эксплуатации техники под разными углами, в которой легко увидеть истинные данные , всем, начиная от хозяина до водителя. Я также имею в виду и диспетчера, экономиста, инженера, механика и заместителей тоже, без исключений.

2. Минимум 1 раз в месяц формировать отчет с помощью нажатия 3-х кнопок в программе Омникомм. Выбираем весь автопарк, выбираем прошедший месяц, нажимаем кнопку «Рейтинги группы».

3. Распечатываем полученную диаграмму на цветном принтере.

Диаграмма выглядит вот так.


4. Вывешиваем данную диаграмму в автопарке на доске объявлений.

5. Вывешиваем фотографии лучших 3-х водителей.

6. Собираем в назначенное время, например, утром перед выездом всех водителей каждого 1-го или 2-го числа.

7. Поздравляем на общем собрании лучших водителей жмем им руку, благодарим за хорошую работу. И самое лучшее, чтобы это делал именно сам руководитель компании.

Это было не материальное поощрение. Оно не в чем не уступает финансовому поощрению.
К этому можно добавить на Ваше усмотрение ещё и финансовое поощрение. Для компании это копейки, а для продуктивных сотрудников это реальное пополнение семейного бюджета.

8. За 1-е место вручаем 5000 руб.
За 2-е место вручаем 4000 руб.
За 3-е место вручаем 3000 руб.

9. И так вы делаете по вашему желанию либо еженедельно, ежемесячно, ежеквартально.

И вы удивитесь, как ребята начнут соревноваться за то, чтобы в дом принести лишнюю копеечку, а самое главное, за то, чтобы сам директор их заметил, и сам директор пожал им руку перед всеми, и именно они заслужили по праву быть на первых местах по итогам труда за месяц. Они обязательно расскажут своим детям, что их папа стал лучшим водителем в автопарке.

И еще одна морковка. Например, данным водителям могут прощаться в течение месяца всякие мелочи, например, частые перекуры в рабочее время. Ну и пусть, он лучший, он принес в компанию прибыль, он делает больше всех рейсов. Перекуривать запрещено тем, у кого последние показатели по «Рейтингу группы» в автопарке. И тем, кто не занял 1-е, 2-е и 3-е место.

Вы увидите, как доход компании ежемесячно начнет расти в большую сторону, вы увидите всех нетрудоспособных водителей, вы поймете почему та или иная машина стояла на ремонте или боксе. Вы точно получите достоверную информацию о том, почему стояла машина, кто в этом виноват, и сделаете правильные выводы. А машина может стоять по нескольким причинам: нет заказов, нет запасных частей, нет водителя, нет подменного водителя на случай отпуска одного из водителей, неправильно выстроенная логистика.

Вам ваши заместители не дадут подтасованных данных. Вы не будете платить нетрудоспособным, включая ответственных лиц, отвечающих за правильную работу автопарка. Когда Вы открывали бизнес и покупали машины, Вы стремились добиться каких-то целей! У вас есть планы на развитие? Вы понимаете зачем Вам машины и в каком количестве их необходимо иметь в компании.

В качестве примера приведу успехи некоторых наших клиентов. У одного из них было на момент установки системы 40 единиц, через 1 год осталось 25 машин. На мой вопрос директору, почему распродали машины, я получил удивительный ответ: А зачем мне 40 машин, если мы стали 25-ю машинами делать в 2 раза больше, зачем мне содержать еще абсолютно не нужные 15 единиц, а это налоги, зарплаты, расходы на содержание, запасные части. Или, например, абсолютно противоположный, из 10-ти машин стало 25 единиц. Бизнес стал реально приносить доход и в эту компанию потянулись хорошие сотрудники, водители. Потому что людям важна прозрачная ситуация как в коллективе, так и в их работе. Продуктивные сотрудники должны зарабатывать хорошо и много, а непродуктивные пусть идут работать на конкурентов, там им место. И пусть конкуренты закроются, Вам будет легче работать.

И самое удивительное, что там, где ставим систему Омникомм и где введена наша методика поощрения водителей, никто из хороших водителей сам не ушел, а наоборот, привел в компанию еще таких же хороших водителей.

Друзья, выводы делать Вам. Чего вы хотите добиться в своей жизни и на предприятии? Куда Вы ведёте бизнес: к развитию или провалу? У нас за 7 лет работы есть еще много очень, очень полезных фишек, помогающих руководителям компаний. Звоните, спрашивайте, поможем!
Удачи в бизнесе.

Эффективно мотивировать водителя невозможно - так думают руководители многих компаний. И ошибаются

По мнению многих специалистов в области рекрутинга, профессиональных водителей на рынке сегодня остро не хватает и спрос по прежнему превышает предложение. Найти ответственных и непьющих людей достаточно сложно. Водитель отдела доставки зачастую сам себе хозяин и при выборе места работы он ориентируется на гибкость графика и уровень оплаты. Более того, зачастую водитель способен диктовать свои условия в части района работы и временного интервала работодателю. (по материалам spbgid.ru)

Чтобы оптимизировать работу с водителями, по словам специалистов, необходимо четко прописывать инструкции. Одним из наиболее эффективных видов мотивации является уровень оплаты труда водителя. Система штрафов, которую используют некоторые компании, не всегда оказывается эффективной. Также некоторые компании при отборе потенциальных работников практикуют применение психологических тестов. Но всегда ли эти методы эффективны – вопрос.

Предлагаем использовать опыт руководителей отделов доставки.

Многим HRМ, в структуре предприятий которых есть более или менее большой отдел доставки знакома эта проблема – найти адекватного водителя и уж тем более эффективно мотивировать его почти невозможно. Однако позволим себе с этим не согласиться.

Плюсы:

1. На предприятии разработана подробная инструкциюя работы водителя. Не формальная трудовая инструкция, которая лежит где-то на полке в офисе, а 25 страниц подробных требований по каждому элементу доставки, которые лежат в кабине каждой машины. Откровенно говоря, сразу водители эту инструкцию не читают. Но только до первого штрафа. Дело в том, что предприятие имеет право штрафовать наемных водителей за неисполнение любого пункта инструкции. Таким образом решается информационно-дисциплинарная проблема. Водители знают, что в каких ситуациях делать, а если не знают, то обязаны связаться с диспетчером и переложить на него ответственность за принятие решения.

2. Действует справедливая, открытая и понятная система расчета зарплаты. Это значит, что компания платит за каждый элемент работы водителя-экспедитора пропорционально вложенному труду и затратам - за каждый пройденный километр, за каждую обслуженную точку, за каждый факт погрузки на складе, за каждую отвезенную коробку или лоток, за факт разгрузки на точке и т. д. По итогам месяца каждый водитель получает на руки подробную распечатку-расчет, где указано, что он делал каждый день и сколько за это получил. И если несколько лет назад в диспетчерской еще были слышны фразы «я туда не поеду», «я это делать не буду, мне за это не платят» или «я это не сделал, потому что не знал», то теперь работа идет как по маслу.

Минусы:

1. Не дали ожидаемого результата тренинги, направленные на повышение лояльности и понимание сути выражения «клиент всегда прав». Водители – люди зачастую простые и конкретные, и цепочки умозаключений на тему лояльности к клиентам и приверженности компании им были плохо понятны. К тому же сидение за партой для большинства водителей оказалось занятием непривычным и поэтому малоприятным.

2. Не оправдал себя проект оборудования автомобилей системой GPS. Сама по себе система неплохая, и положительный эффект был, но оказалось, что столь жесткий контроль за работой водителей не вписался в корпоративный стиль компании. Потому что по-настоящему хорошего качества невозможно достичь методом «из-под палки», каким является средство GPS. Только добрая воля и желание водителя поработать от души являются основой для достижения качества и высокой эффективности в доставке продукции.

Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации на предприятии «ЛУКОЙЛ-Транс»

В ситуации убыточности предприятия, необходимо улучшить финансовые показатели деятельности, что позволит вывести предприятие на новый уровень работы. Только после улучшения финансовых показателей руководители смогут задуматься о мотивации водителей.

Разработка новой системы мотивации на предприятии позволит повысить производительность труда водителей, что взамен даст улучшения финансового состояния предприятия.

Грамотно выстроенная система мотивации водителей, занятых перевозками, дает если не больший, то, во всяком случае, сравнимый с вливаниями эффект.

Мотивационная схема для водителей должна быть, во-первых, простой и понятной, во-вторых, логичной, с их точки зрения.

Сложная схема с большим количеством формул и составляющих вряд ли положительно скажется на качестве и производительности труда данной категории сотрудников. У водителей может создаться впечатление, что предприятие хочет их запутать и сократить доход.

Во-первых, следует определить минимальную ставку оплаты труда, ниже которой размер оклада падать не должен, независимо от того, насколько водитель загружен.

Во-вторых,стоит установить максимальную планку, выше которой зарплата подняться не может.

В-третьих, формируя схему оплаты труда, необходимо принять во внимание также степень ответственности, которую они несут за выполнение своей работы. Например, водитель бензовоза должен получать зарплату выше, чем водитель автомобиля УАЗ.

Для улучшения заработной платы водителей и изменения, необходимо пересмотреть положение по оплате труда.

Совокупный доход водителей может будет состоять из следующих частей:

· постоянной части - оклад;

· переменной части, которая может зависеть от дальности маршрута, и других составляющих;

· доплаты за сложность работы, выполнение смежных функций и работы в выходные дни.

Постоянная часть

Оклад должен быть напрямую связан с графиком работы и составлять от 30 до 50% совокупного дохода водителя за месяц. Причем для сотрудников, которые состоят в штате компании, этот процент должен быть выше, для внештатников - ниже. Платить или не платить оклад внештатным водителям в таком случае - вопрос социальной политики компании. Но важно помнить, что оклад для водителя - это всегда уверенность в завтрашнем дне.

Сигналом того, что внештатный водитель будет относиться к работе спустя рукава, выполнять заказы на сторону, может служить его настоятельная просьба увеличить основной оклад и сократить переменную часть.

Переменная часть

Желательно, чтобы она составляла не менее 40% от всей зарплаты водителя. Переменная часть должна складываться из простых показателей, оценить которые водитель мог бы самостоятельно: классности водителя, уровня машины, разрывного характера работы и интенсивности.

Доплаты во многом зависят от специфики работы водителя (типа автомобиля, осуществления грузовых или пассажирских перевозок, графика работы, городских или междугородных перевозок и т. п.). Например, можно устанавливать доплаты за выполнение следующих видов работ:

Поездки на дальние расстояния. Оплата больших пробегов водителей.

Работа в выходные дни или внеурочное время должно оплачиваться в двойном размере. (Правила оплаты сверхурочной работы установлены в статье 152 Трудового кодекса, работы в праздничные и выходные дни - статьей 153, а в ночное время - статьей 154 Трудового кодекса.)

Выполнение смежных функций. Очень часто водитель помимо своих прямых обязанностей выполняет еще и функции экспедитора, инкассатора, грузчика. В этом случае необходимо чтобы мотивация водителей была направленна на качественное выполнение дополнительных обязанностей.

Использование мобильного телефона. Водитель всегда должен иметь возможность связаться как с диспетчером, так и с принимающей стороной. Оплата мобильной связи, по необходимости.

Обучение новых сотрудников. Стажировка новичка у опытного водителя - стандартная ситуация.

Также хотелось бы отметить, что в компании хоть как то развито материальное стимулирование персонала и совсем не развито нематериальное стимулирование.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности водителей к предприятию одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, - это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании.

На предприятии «ЛУКОЙЛ-Транс» можно применять такие способы нематериальной мотивации водителей, как личная благодарность, рукопожатие, подчеркивание значимости труда водителя, возможность использования служебного транспорта в личных целях в выходные дни, возможность шоферу самому формировать свой график работы.

Также можно ввести такие нематериальные методы стимулирования как:

Поздравления с днем рождения. Вывешивания списка именников на информационном стенде, поздравления, подарок от всех сотрудников.

Доска почета. На предприятии необходимо создать доску почета, где будут отмечаться успехи сотрудников компании. Также необходимо связывать достижения с целями и планом предприятия на текущий месяц.

Система адаптации персонала - дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.

Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.

Похвала. Устная похвала на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример».

Предоставление одежды для работы.

Улучшение организационно-технических условий в работе водителей.

Организация места для отдыха во время перерыва на работе.

Организация обучения. Необходимо проводить ежегодное обучение по работе с опасными грузами.

Корпоративные праздники. Необходимо отмечать день нефтяника и день водителя.

Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам предприятия и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.

Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

Социально-психологические методы мотивации в своей совокупности предназначены для создания и поддержания таких условий внутри организации, при которых работники:

Стремятся к повышению собственной результативности и эффективности организации;

Имеют все возможности для саморазвития в выбранных ими направлениях;

Ощущают единство своих жизненных ценностей и целей организации.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками.

Для предприятия «ЛУКОЙЛ-Транс» можно выделить два основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации водителей:

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

Формирование и развитие организационной культуры.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры:

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», "Высочайшее качество обслуживания заказчика - это залог нашей победы над конкурентами!", "На нашем предприятии работают лучшие водители!".

Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях, а этого не должно быть.

Поведение сотрудников. В этом случае необходимо разработать комплекс правил общения между сотрудниками. Так, недопустимым должно считаться называть друг друга сокращенными именами, кличками, обращаться со словами «эй», «ты» и др.

Обучение персонала и повышение квалификации призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Руководством всегда должно приветствоваться проявление самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

Считаем, что на предприятии не в достаточной мере уделяется внимание информированию водителей. Плохая осведомленность работников о том, что происходит в организации, о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала. Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации.

В организации может быть задействовано достаточно большое число различных каналов доведения информации до водителей. Среди наиболее доступных каналов доведения информации до водителей могут быть названы следующие:

Совещания, проводимые руководителем организации.

Оперативная информация от руководителей подразделений, которая выдается подчиненным на совещаниях.

Доска для объявлений, на которой помещается информация по следующим разделам:

а) информация общего характера, отражающая основные направления работы предприятия, ее политику в отношении персонала (дисциплина, льготы и др.) ее достижения и др.

б) приказы и распоряжения по предприятию;

в) персональная информация: поздравления, поощрения и др. (Что тоже благотворно скажется на удовлетворенности работника).

Регулярные встречи представителей руководства организации с водителями подразделений, на которых работникам разъясняется политика, проводимая руководством, те проблемы, которые решаются руководством в настоящий момент и которые предстоит решить в ближайшем будущем.

В качестве канала доведения информации могут использоваться также приказы, распоряжения и служебные записки.

Понимание того, что эффективная работа по информационному обеспечению персонала повышает уровень трудовой мотивации работников, дает в распоряжение руководства еще один рычаг, позволяющий увеличить отдачу от человеческих ресурсов предприятия.

Благоприятный психологический климат влияет на целеустремленность, направленность работников, позволяет создать и укрепить командный дух, повысить эффективность работы подразделений и организации в целом.

Также социальную эффективность от предложенных мероприятий можно определить следующими моментами:

Работники получат удовлетворенность от выполняемой работы;

Появиться стремление к достижению более высоких результатов;

Улучшится психологический климат в коллективе.

Результатом всех проведенных мероприятий станет конечный результат работы.

Для подведения работы к логическому завершению, хотелось бы отметить, что результаты разработки системы мотивации персонала служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом и помогают вовремя скорректировать выявленные несоответствия.

Вы работаете на водителя, водитель – на вас. Схема простая и логичная. Но как сделать преимуществом, то, что водителю не выгодно, некогда или просто лень?

На что можно мотивировать водителя:

• Поддерживать уровень сервиса: быть вежливым, содержать салон и корпус машины в чистоте, не разговаривать по телефону, быть внимательным в дороге.
• Не опаздывать на заказы, везти клиента коротким маршрутом.
• Брать загородные заказы, выезжать за пределы района.
• Принимать оплату по безналичному расчету или бонусами. Например, иногда водители в возрасте отказываются брать такие заказы, так как наличные более привычный способ оплаты.
• Брать заказы с сайта и мобильного приложения. Чтобы получать больше заказов, необходимо раскручивать новые каналы.
• Выходить в утренние, ночные смены или холода.
• Рекламировать вашу службу такси.

Способы мотивации водителей такси

Для решения проблем с мотивацией есть три инструмента: деньги, заказы и морально-психологические меры.

Деньги решают всё?

Деньгами лучше поощрять, чем наказывать. В качестве награды уменьшайте процент сдачи с заказа. Чем больше водитель получит выручки, тем меньше процент сдачи с заказа (при покупке смены). Водитель получает до 1000 рублей, с него снимается 20% от выручки, до 3000 рублей – 15%, а если больше 3000 - 10%.

Этот способ поможет в начале работы службы, когда вы нарабатываете клиентскую базу. По итогам смены вы можете выдавать премии водителям, например, за выполнение нужного количества заказов.

В программе «Такси-Мастер» вы сами устанавливаете параметр, по которому уменьшается сдача с заказа : безналичный расчет, VIP-клиент, загородный заказ, работа в утренние часы, прием оплаты банковской картой, количество заказов, заказ с сайта или мобильного приложения, процент сдачи меньше для водителей в штате.

Надо больше заказов!

Чем лучше работает водитель, тем больше заказов и возможностей для заработка он получает.

Здесь важно обозначить проблемные места вашей службы. Например, водители не выходят в ночные смены или отказываются ездить в некоторые районы из-за разбитых дорог или пробок.

Как решить эту проблему? Повышайте приоритет водителя, при выполнении «проблемных» заказов: загородный выезд, принята оплата банковской картой или бонусами клиента, взят дорогой заказ, через сайт или TaxoPhone и т.д. Так служба выполнит больше заказов, вы не подведете клиентов.

Что дает высокий приоритет водителю: он видит новые заказы раньше (чем водители с более низким приоритетом). На стоянке очередь выстраивается по приоритетам, а не по времени прибытия. Приоритет включается на несколько часов или на всю смену.

Например, работая утром, водитель на весь день повышает приоритет, а значит, выполняет больше заказов. Водители не берут загородные заказы? Повышайте приоритет экипажа за каждый загородный заказ на несколько часов, если такие заказы выполняются регулярно, то приоритет за водителем сохраняется.

Чтобы уменьшить холостой пробег автомобиля – настройте раздачу заказов по расстоянию: заказ поступает к водителю, который ближе к клиенту (такой функционал есть в «Такси-Мастер»). Чтобы исключить «случайное везение» и сделать раздачу заказов честной , настройте систему приоритетов. Водители с определенным приоритетом считаются ближе к клиенту. Например, приоритет 10 «уменьшает» расстояние на 100 метров, приоритет 20 делает экипаж ближе на 200 метров.

Вы решаете сразу две задачи: уменьшаете холостой пробег и мотивируете водителей выполнять «проблемные» заказы. Лучше совместить раздачу заказов по стоянкам и расстоянию: заказы получат водители, которые находятся в отдаленной части стоянки.

Когда снижается приоритет: отказ от заказа или опоздание. Водитель с низким приоритетом – всегда последний в очереди. Плюс такой системы: она не демотивирует, так как водитель всегда может повысить свой приоритет.

Как поощрить опытных водителей , которые давно работают в компании? Назначьте им постоянный (статичный) приоритет. Благодаря этому, сократится «текучка» кадров. Водитель с высоким приоритетом не уйдет в другую службу, ведь, есть все условия, чтобы он зарабатывал больше!

Также статичный (постоянный) приоритет можно назначить экипажам, которые ездят с рекламой такси, или автомобилям E-класса: к клиентам будет приезжать комфортабельный автомобиль с вашей рекламой.

В мобильном приложении TMDriver водитель видит приоритеты всех экипажей на стоянке. У водителей появляется здоровая конкуренция , есть стимул выполнять больше заказов.

Создайте команду мечты

Морально-психологические меры - еще один способ нематериальной стимуляции, он требует больших денежных и временных затрат. Проводите беседы и тренинги для водителей: правила хорошего тона, как избежать конфликта с пассажиром, изменения в ПДД, курсы по экстремальному вождению.

Часто нематериальные поощрения более эффективны, чем денежные. Учредите ежегодную награду: водитель года, самый опытный водитель и т.д. Призер в номинации получает наклейку на машину, например, «безопасный водитель». Клиенту будет приятно узнать, что он едет с самым лучшим водителем службы.

Тренинги и награды можно совместить с корпоративными праздниками. Так вы создадите лояльную команду, работающую на единую цель!

Способы мотивации водителей в такси: что и когда применять?

Роман Беспалов. метод-инженер Schneider Electric © ЛОГИСТИК&система www.logistpro.ru

В условиях стабильного роста объемов перевозок неудивительно, что на российском рынке транспортных услуг имеется значительная нехватка профессиональных экспедиторов. Их мотивация – весьма актуальная тема для любого предприятия, заинтересованного не просто в осуществлении перевозки груза из пункта А в пункт Б, но и в поддержании имиджа компании.

Логистический сервис, включающий в себя доставку товара клиентам, имеет одну специфическую особенность. Лицом фирмы в конечном итоге является только один сотрудник – водитель-экспедитор. От его профессионализма, пунктуальности и, что не менее важно, внешнего вида и умения общаться зависит впечатление клиента от работы всей компании в целом. И, к сожалению, именно деятельность экспедитора менее всего поддается контролю.

В большинстве случаев вскоре после организации отдела доставки перед предприятием остро встают следующие вопросы, на которые мы попытаемся ответить в данной статье:

1. Руководствуясь какими принципами, следует рассчитывать зарплату водителя-экспедитора, чтобы он был заинтересован качественно выполнять свою работу?
2. Какие критерии следует использовать при оценке его труда?
3. Как формализовать получившуюся сложную систему, чтобы автоматизировать процесс расчета заработной платы.

ФОРМАТ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ

Первым шагом построения мотивационной схемы для водителей-экспедиторов является выбор структуры парка с точки зрения прав собственности на автомобили. Здесь существует несколько вариантов:

• создать собственный автопарк и нанять водителей и экспедиторов;
• воспользоваться услугами специализированной транспортно-экспедиторской компании (ТЭК);
• подписать договор с владельцами автотранспортных средств, соответствующих стандартам компании.

На предприятии данные пути организации доставочного процесса могут быть применены в любом сочетании в зависимости от имеющихся ресурсов и структуры перевозок. Анализ их плюсов и минусов – вопрос, требующий отдельного рассмотрения. В рамках заданной темы необходимо отметить, что наибольшие возможности влияния на персонал предоставляет последний вариант взаимоотношений, строящийся на основе взаимовыгодного сотрудничества двух партнеров – компании и владельца собственного транспорта. Именно эта категория сотрудников фирмы более всего заинтересована в достижении высокой производительности, чутко реагирует на любые изменения в системе мотивации и адекватно воспринимает сложные сдельные принципы оплаты.

ДЕЛЕНИЕ ТРАНСПОРТА НА КАТЕГОРИИ

Принципы оплаты перевозок в первую очередь зависят от технических характеристик транспорта и объема его кузова. Невозможно разработать универсальный механизм, который подходил бы как к легковым автомобилям, так и к фуре. Поэтому следующим этапом создания системы мотивации является разделение транспортных средств, используемых фирмой, на группы, для каждой из которых разрабатывается индивидуальный принцип расчета стоимости выполнения транспортно-экспедиторской услуги. Классификация должна четко ра елять автомобили на группы в зависимости от их технических параметров. Однако нередко кузов одной и той же марки автомобиля обладает различными свойствами. И в этом случае для использования в системе мотивации классов может стать слишком много.

Решение данного вопроса тесно связано с задачей оптимизации транспортных издержек в целом. Максимально возможная унификация автотранспорта, используемого фирмой, не только упростит разработку системы мотивации, но и оптимизирует процесс с логистической точки зрения. Будет обеспечена 100-процентная совместимость стандартного погрузочно-разгрузочного оборудования склада и транспортной тары с кузовами автомобилей. Облегчен процесс планирования маршрутов доставки, сокращены затраты на техническое обслуживание парка и т. д.

В качестве рекомендации можно предложить разработать собственную классификацию транспорта с использованием одной марки автомобиля с идентичными параметрами кузова внутри своего класса на одно направление сбыта (см. таблицу 1). В дальнейшем для приведения примеров будем использовать именно эту классификацию. Нестандартные доставки гораздо выгоднее осуществлять наемным транспортом, нежели держать в собственном автопарке автомобиль под каждого VIP-клиента с оригинальными запросами.

БАЗОВЫЕ ПРИНЦИПЫ ОПЛАТЫ

Транспортно-экспедиторская услуга формируется из комплекса элементов, среди которых можно выделить три основные: транспортировка, экспедирование, погрузочно-разгрузочные операции. Исходя из физических параметров груза, все вышеперечисленное может выполняться как одним сотрудником, так и экипажем с четким распределением обязанностей. В зависимости от условий доставки разгружать транспортное средство может как экипаж автомобиля, так и персонал клиента. А функции экспедитора в определенных условиях могут быть выполнены водителем. Поэтому наиболее удобным вариантом является стоимостная оценка каждой выполненной операции в отдельности по формуле:

СТЭУ = СВ + СЭ + СГР, где

СТЭУ – стоимость транспортно-экспедиторских услуг;
СВ – стоимость транспортировки;
СЭ – стоимость экспедирования;
СГР – стоимость погрузочно-разгрузочных операций.

МЕТОДИКИ РАСЧЕТА СТОИМОСТИ

Рассмотрим наиболее распространенные принципы формирования стоимости выполнения транспортно-экспедиторской услуги. Не будем забывать, что мотивационная схема должна быть не только справедливой, но и легко понятной самому исполнителю. Водитель-экспедитор должен без труда оценивать количество денег, которое он получит за свой труд. Только в этом случае мы можем рассчитывать на полную отдачу с его стороны.

ПОЧАСОВАЯ ФОРМА ОПЛАТЫ

Данная форма оплаты применяется при перевозках больших объемов товара на дальние расстояния и, как правило, с малым количеством точек назначения. К транспортным средствам, выполняющим преимущественно такой вид доставок, относятся классы 3 и 4 (по выбранной в качестве примера классификации, см. таблицу 1). Расчет планируемого времени доставки может производиться планировщиками на основе заранее разработанной матрицы со значениями временных затрат на перевозку грузов по стандартным маршрутам. В ней также должно учитываться время остановок на отдых и подготовительно-заключительные операции.

СДЕЛЬНАЯ ОПЛАТА (ЗА КОЛИЧЕСТВО ВЫПОЛНЕННЫХ ДОСТАВОК)

Данный вид оплаты наиболее эффективен для автомобилей 1-го класса, легковых (см. таблицу 1). Функции экспедирования при этом осуществляются водителем самостоятельно. Идеальный вариант заинтересованности в достижении результата: высокая оплата соответствует максимальному количеству доставок в минимальные сроки. Но нередко бывает, что стремление к трудовым рекордам оборачивается большим количеством срывов доставок. Во избежание этого принимаются следующие меры предосторожности:

• значительный штраф за срыв доставки, способный «отбить» у водителя желание взять на себя больше доставок, чем он способен выполнить. Наказанию предшествует расследование причин срыва доставки. Если выясняется, что невыполнимый маршрут – плод творения группы планирования, ответственность должна ложиться на нее;
• резервный транспорт, способный в случае той или иной проблемы на маршруте оперативно поддержать процесс выполнения доставок и не допустить нарушения обязательств перед клиентом.

Сдельная оплата за количество выполненных доставок может быть с успехом применена и как альтернативный метод в исключительных случаях. То есть когда стандартная методика для какого-либо из классов не обеспечивает адекватного размера оплаты за выполненную работу.

СДЕЛЬНАЯ ОПЛАТА (ЗА КОЛИЧЕСТВО ПЕРЕВЕЗЕННЫХ МЕСТ)

Внедрению данного принципа оплаты предшествуют следующие этапы: 1) организация на складе процесса упаковки товара в тару, соответствующую корпоративным стандартам; 2) расчет тарифов за перевозку, экспедирование и погрузку/разгрузку одного тарного места.

Минимальный и максимальный уровень оплаты

При разработке мотивационной схемы необходимо соблюсти баланс нескольких важных принципов:

1. оплата труда каждого из участников выполнения ТЭУ должна являться справедливой оценкой затраченных ими усилий;
2. объем работы задает фирма, и ее отсутствие – не вина сотрудников. Должна быть определена минимальная ставка, ниже которой размер оплаты опуститься не может. Например, при почасовой оплате минимумом являются стандартные 8 ч;
3. в крупных компаниях процедура расчета заработной платы автоматизирована. Параметры доставки, влияющие на ее стоимость, в некоторых случаях могут порождать суммы, не соответствующие реальным трудозатратам. Например, если оплата производится за количество перевезенных упаковок и в один прекрасный день на склад поступило не 10 коробок какого-либо товара, а тысяча маленьких, в сумме дающих тот же объем, автоматически рассчитанная стоимость перевозки может быть значительно выше обычного уровня. Это плохо даже не с точки зрения увеличения издержек компании, а с точки зрения создания внутри коллектива атмосферы нездоровой конкуренции за легкие деньги. Поэтому должны быть установлены границы, выше которых сумма подняться не может (см. таблицу 2). При этом необходимо уточнить – это не жесткая граница, а лишь повод для оператора, выполняющего расчет, проверить адекватность цифр.

Сдельная оплата за количество перевезенных мест применяется для транспортных средств, которые способны выполнять большие объемы перевозки при большом количестве пунктов назначения. К таким относится класс 2 в выбранной нами классификации (см. таблицу 1). На уровень сервиса в этом случае одинаково влияют как квалификация водителя, профессионализм экспедитора, так и сила, выносливость грузчика. Количество грузовых мест отражается на производительности каждого из участников транспортно-экспедиторской услуги, поэтому именно этот параметр и принимается за основной. Зарплата вычисляется путем умножения количества мест в маршрутном листе на соответствующий тариф.

ОПЛАТА РАБОТЫ ДЕЖУРНОЙ (РЕЗЕРВНОЙ) МАШИНЫ

Традиционно качество работы всего транспортного подразделения фирмы оценивается по количеству недоставленных заказов, а также по числу поступивших от клиентов претензий. Соответственно целью диспетчеров является максимально детальный анализ информации от экспедиторов на всех маршрутах. И в случае вероятного срыва или ошибки (например, забытого на складе тарного места) – принятие мер по его предотвращению. Использование резервной машины может помочь, если произошла задержка на маршруте: диспетчер направляет на проблемный участок машину, осуществляющую дежурство в данном сегменте. Учет выполненной работы в данном случае производится путем ручных отметок в маршрутных листах с подписями обоих водителей-экспедиторов. Дежурная машина также может осуществлять довоз со склада, если экспедитор просигнализировал об обнаружении недостачи.

Точно в срок

Физические особенности груза накладывают свои ограничения на выполняемые членами экипажа функции. В частности, функции экспедитора сужаются до сопровождения груза и в исключительных случаях помощи при разгрузке. Так как работа по оформлению документации невелика, а расчеты за груз в 99,9% производятся по безналичному расчету, мотивация за выполнение дополнительных функций недостаточно эффективна.

Очевидно, ни водитель, ни экспедитор в такой ситуации не заинтересованы выполнить работу в минимальные сроки. Наиболее адекватным способом оплаты труда экспедитору в этом случае станет почасовая форма оплаты. Мотивировать экипаж не «зависать» без причин в простом маршруте на неделю вы сможете с помощью эффективной системы контроля (например, GPS-передатчик на машине), а также бонусной системы – за выполнение доставки в срок или раньше срока.

Принцип оплаты резервного транспорта аналогичен почасовому, но в данном случае имеются определенные рамки. Как правило, нижним порогом является половина стандартного рабочего дня (4 ч). Водителю-экспедитору эта цифра засчитывается в том случае, если машина не выполняла никаких работ за день. Максимальной границей обычно является стандартный рабочий день при шестидневной рабочей неделе – 7 ч.

ОПЛАТА РАБОТЫ НАЕМНОЙ МАШИНЫ ТЭК

Каждая транспортно-экспедиторская компания устанавливает свои правила оплаты услуг. Стандартным принципом является почасовой с доплатами за перепробег (см. таблицу 3). Также учитывается час подачи и минимальный рабочий день, равный 5 ч (4 + 1 ч подачи).

* С учетом часа подачи.

При работе с наемным транспортом важным моментом является проверка выставляемых ТЭКом счетов. Учет по данному виду машин должен проводиться в общем порядке: маршрутный лист заполняется экспедитором и предоставляется на следующий день в диспетчерскую. Расчет производится по стандартным процедурам (почасовая схема). А после выставления счета информация сверяется с расчетными значениями. Значительное расхождение (в большую сторону) является поводом для уточнения данных транспортной компании.

ДОПЛАТЫ

Каждая составляющая транспортно-экспедиторской услуги имеет определенное количество дополнительных параметров, способных как увеличить ее стоимость, так и уменьшить. Дополнительные параметры влияют только на собственный и контрактный транспорт. Так, например, доплата к стоимости погрузочно-разгрузочных работ (за разгрузку крупногабаритного товара) ориентирована в том числе на то, что если товар не может быть выгружен силами экипажа автомобиля, для работ могут быть наняты рабочие непосредственно на месте разгрузки.

ДОПЛАТЫ К СТОИМОСТИ ТРАНСПОРТИРОВКИ

Чтобы учесть все параметры, увеличивающие размер вознаграждения водителя, разобьем их на несколько подгрупп. Для стоимости транспортировки с почасовой оплатой таким параметром является переработка по количеству часов – сверхнормативные оплачиваются по повышенному тарифу. Для стоимости транспортировки со сдельной оплатой можно обозначить несколько параметров.

1. Осуществление дальних доставок. Если автомобиль традиционно выполняет доставки по городу, а задание предусматривает доставку в область, рассчитывается доплата за перепробег. Обычно при этом используется формула: Дппр = (фактический пробег – среднестатистический пробег по городу) x Тппр, где Тппр – тариф за 1 км перепробега.
2. Неоптимальный маршрут внутри города. В стандартные обязанности водителя не входит минимизация пробега. Функция формирования оптимального маршрутного листа (как с точки зрения максимального использования ресурса кузова автомобиля, так и удобства перемещения) целиком и полностью лежит на менеджерах транспортного отдела. Неоптимальный маршрут (либо заказы на доставку в диаметрально противоположные концы города) при форме оплаты, например, за количество доставок выльется в неадекватную оценку труда водителя. Одним из способов формализации такого рода доплат является установление тарифа за пересечение автомобилем границ условных зон, определяемых направлениями основных транспортных магистралей внутри города (см. рисунок). При этом критерием оптимальности планирования маршрутов может являться количество таких пересечений. От 0 до 1 пересечения – норма; от 2 до 3 – оптимальность ниже нормы; 4 пересечения при высокой плотности расположения клиентов фирмы – недопустимое значение показателя.
3. Выполнение нескольких поездок за день. Выполнение нескольких поездок связано с временными затратами на получение очередного задания и операции погрузки. Доплата может быть выражена в виде определенной суммы, эквивалентной средней стоимости доставки.
4. Осуществление обучения. Стандартной ситуацией является процесс стажировки нового сотрудника компании у опытного водителя-экспедитора. При этом стажер выполняет функции экспедитора, а наставник контролирует все его действия и несет полную ответственность за его действия (по сути, выполняя двойную работу). Доплата должна компенсировать как тариф за экспедирование, так и психофизические нагрузки, связанные с обучением.
5. Сложная доставка. В каждой фирме существует категория заданий, относящихся к разряду «сложных». Это может быть гипермаркет с километровой очередью на разгрузку, либо клиент с особыми условиями приемки. Такая категория доставок, во-первых, должна распределяться равномерно между всеми водителями (например, путем создания списка очередности выполнения данного рода заданий). Во-вторых, оплачиваться по фиксированному тарифу. Либо к стандартной системе необходимо применять заранее определенные для каждого вида «сложных доставок» повышающие коэффициенты. К «сложным» также могут быть приравнены маршруты, в которых присутствует большое количество пунктов с жесткими ограничениями по времени доставки.
6. Регулярная доплата за амортизацию и расход ГСМ. В случае если водитель управляет личным автомобилем, ему должны быть компенсированы амортизация и расход горюче-смазочных материалов. Этот вид доплат требует регулярной индексации, так как инфляция, рост налогов, цен на топливо и прочие макроэкономические параметры весьма ощутимы для любого собственника транспортного средства. Однако не каждая фирма способна быстро реагировать на такого рода изменения.
   Дабы не провоцировать лишний раз недовольство ценного сотрудника, прозрачная доплата, достаточность которой водитель легко может оценить, чаще всего заменяется учетом эксплуатационных издержек в тарифах за выполняемую работу. В этом случае достигаются сразу несколько целей одновременно. Тарифы на первый взгляд выглядят очень конкурентоспособно. А их индексация производится значительно реже, чем повышаются цены на бензин.

Рисунок. Пример зонирования в соответствии с направлениями основных транспортных магистралей внутри г. Москвы

7. Доплата за сверхнормативную амортизацию. Могут возникать случаи, когда вес груза превышает грузоподъемность имеющегося в наличии автотранспорта, однако посылать две машины нецелесообразно. Доплата представляет собой компенсацию за загрузку автомобиля товаром, по весу превышающим его номинальную грузоподъемность.

ДОПЛАТЫ К СТОИМОСТИ ЭКСПЕДИРОВАНИЯ

1. Оформление возврата или претензии. Данный вид работы является одним из наиболее сложных в трудовой деятельности экспедитора. В его прямые обязанности не входит присутствие при приемке товара по количеству и качеству у клиента. Его ответственность ограничивается проверкой соответствия сданных клиенту тарных мест со значением в отгрузочных документах. Поэтому он вполне может отказать клиенту в документальном оформлении проблемы, например, если недостача по номенклатуре выявилась в его присутствии. Такой поступок будет оправдан, так как данная процедура не учитывалась планировщиком при составлении маршрута и может вызвать срыв следующих доставок. Однако в случае, если клиент проявляет настойчивость и требует немедленного решения проблемы, его желание должно быть удовлетворено, а экспедитор мотивирован выполнить все операции точно и в минимально возможные сроки. Доплата за возврат отличается от доплаты за оформление претензии в большую сторону, так как возврат связан с необходимостью физического перемещения товара обратно на склад.
2. Компенсация за сотовый телефон. Экспедитор должен иметь возможность связи как с диспетчерской, так и с клиентом. Если связь с диспетчерской можно обеспечить установкой радиостанции, то клиенту надо звонить по сотовому телефону. Соответственно для обеспечения адекватной компенсации можно установить определенный норматив стоимости разговоров в денежном эквиваленте на каждого клиента в маршрутном листе.
3. Осуществление инкассации. Прием от клиента наличных средств, а затем сдача их в кассу компании – процесс, связанный с определенной степенью риска. Он должен быть оплачен отдельно. Крупные суммы экспедиторам обычно не доверяют, поэтому данная услуга достаточно стандартна и может оплачиваться по фиксированному тарифу.

СИСТЕМА ШТРАФОВ

Четкая, прозрачная и жесткая система штрафов станет хорошим дополнением к справедливой оценке трудозатрат. Можно выделить следующие этапы создания такой системы:

1. формализация (корректная формулировка) возможных ошибок для каждого из участников транспортно-экспедиторской услуги;
2. определение их стоимости;
3. разработка и применение следующих организационных мер:
   • ежедневный контроль каждого экипажа перед отправкой в рейс;
   • регистрация проблем, возникающих на маршруте;
   • регистрация проблем, выявляемых в момент сдачи документов;
   • выявление скрытых нарушений (например, путем обзвона и опроса клиентов о степени удовлетворенности оказанными услугами);
   • разбор обстоятельств нарушения и принятие решения о степени виновности участников;
   • учет штрафов при расчете заработной платы с выдачей виновному лицу полного списка его ошибок;
   • принятие решений о возможности продолжения трудовой деятельности на основании анализа статистики штрафов.

За что штрафовать экспедитора

1. Невыполнение требований санитарных норм (при этом оценивается внешний вид водителя, состояние салона автомобиля, состояние наружной рекламы и своевременность продления разрешающих документов).
2. Неправильное оформление документов и нарушение сроков их сдачи.
3. Личная недисциплинированность (нарушение внутренних распорядков, техники безопасности труда, грубость).
4. Необоснованное превышение нормативных сроков простоя под разгрузкой/погрузкой.
5. Нарушение правил эксплуатации транспорта (несвоевременное информирование о поломках, неисправностях, которые снижают готовность к выезду, нарушение правил эксплуатации техники, приведшее к поломке).
6. Невыполнение доставки.
7. Частичная доставка груза.
8. Нарушение правил обслуживания клиентов.

ИТОГОВЫЕ ФОРМУЛЫ РАСЧЕТА ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

Подводя итог вышесказанному, можно обозначить конкретные формулы расчета оплаты труда водителя, экспедитора и грузчика, не забывая, что русского человека мотивировать следует не только «пряником». И водитель-экспедитор, и грузчик-экспедитор должны нести полную материальную ответственность за ущерб, причиненный компании своими действиями (потеря/порча товара, техники и иного имущества, нанесение вреда имиджу компании в глазах клиента). А также за неосуществление доставки, неполную доставку или доставку с ненадлежащим качеством.
Зарплата водителя = max (В) >= (Св + Дв) >= min (В) – Ув;
зарплата экспедитора = max (Э) >= (Сэ + Дэ) >= min (Э) – Уэ;
зарплата грузчика = max (Г) >= (Сгр + Дг) >= min (Г) – Уг, где

В, Э, Г – максимальная зарплата водителя, экспедитора, грузчика соответственно;
Дв, Дэ, Дг – сумма доплат соответственно водителю, экспедитору и грузчику;
СВ, СЭ, СГР – стоимость транспортировки, экспедирования, погрузочно-разгрузочных операций соответственно;
Ув, Уэ, Уг – сумма удержаний.


Формализованный механизм расчета заработной платы участников транспортно-экспедиторских услуг обеспечивает фирме ряд стратегических преимуществ. Во-первых, персонал, непосредственно контактирующий с клиентами, получает полный комплекс стимулов качественно выполнять свои обязанности. Во-вторых, с течением времени методика расчета может корректироваться, тарифы меняться, добавляться новые критерии оценок результатов. Приведенный выше алгоритм позволит вносить любые корректировки в мотивационную схему без нарушения общей логики. И тем самым избежать стрессовых ситуаций для водителей-экспедиторов при переходе на «более совершенные» методики оплаты. В-третьих, процесс расчета может быть частично автоматизирован, что значительно снизит его трудоемкость. А руководство фирмы получит инструмент анализа транспортных издержек с максимально возможной детализацией. Тем самым достигаются обоснованность решений в сфере управления товародвижением и высокие показатели качества работы транспортных подразделений.

Статья предоставлена Клубом логистов (www.logistician.ru)