Качество, качество, качество... Как по-разному данное понятие воспринимается и определяется! На Рис. 1 представлены объекты качества, как объекты системы управления.

При построении системы управления предприятием следует использовать комплексное понятие качества, включающее качество самого выпускаемого продукта или предоставляемой услуги, качество процессов производства продукта или услуги, а также качество организации управления бизнес-процессами предприятия.

Развитие стандартов

Осознанная необходимость комплексного подхода к управлению качеством, как составной части системы управления предприятием, привела к тому, что в промышленно развитых странах в 60-70-е годы стали разрабатываться стандарты на системы управления качеством. Основные цели данных документов - содействие в развитии стандартизации в мировом масштабе для облегчения товарообмена, взаимная помощь, и, как следствие, - повышение конкурентоспособности и создание базы доверия в отношениях между изготовителем и потребителем.

Рис. 2 показывает процесс развития стандартов с учетом возрастающего спроса и потребности в процедурах сертификации.

Новая редакция стандартов имеет новую структуру, которая приведена на Рис.3.

Стандарты ИСО 9001:2000 и ИСО 9004:2000 могут использоваться как вместе, так и раздельно. Они основаны на одних принципах, но назначение и сфера их применения - различны. Первый стандарт предназначен для целей сертификации и содержит набор требований для создания системы управления качеством. Второй - призван помочь предприятиям различных форм собственности, видов и масштабов деятельности непрерывно совершенствовать свои бизнес-процессы и повышать эффективность работы. Стандарт ИСО 9004:2000 носит рекомендательный характер и не предназначен для целей сертификации. Фактически его цель - переход предприятия на следующую ступень к вершинам качества - на концепцию глобального управления качеством (TQM, Total Quality Management).

Глобальное управление качеством (TQM, Total Quality Management)

Необходимость создания на предприятии полноценной системы управления качеством (Quality Management System, QM-системы ) определяется, с одной стороны, требованиями рынка, а, в некоторых случаях, и требованиями государственных органов. С другой стороны, QM-система является важной составной частью системы управления предприятием, влияющей на качество продукции или услуги и конкурентоспособность. Для российских предприятий сертификация по ИСО 9000 - это еще и пропуск на международный рынок, а также действенное средство для эффективного улучшения работы всего предприятия.

Внедрение эффективной QM-системы дает предприятию следующие преимущества:

• расширение рынка сбыта;
• наглядность управления процессами;
• снижение затрат и сокращение сроков освоения новых видов продукции, благодаря четкой организации структуры и процессов;
• рост коллективизма;
• повышение гибкости перестройки процессов при изменяющихся требованиях и ожиданиях заказчика;
• снижение риска ответственности за продукцию.

К сожалению, для многих российских предприятий проекты по внедрению систем управления качеством не являются эффективными. Основные причины этого явления заключаются в следующем:

• ограниченный период времени работы со стандартами ИСО (фактически с 1993 года);
• слабость нормативной базы;
• недостаточная техническая оснащенность;
• отсутствие опыта и недостаток специалистов.

Особо следует отметить еще одну очень важную проблему, связанную с подготовкой QM-документации. Кто занимался подготовкой документов для проведения процедуры сертификации, тот осознал на собственном опыте трудоемкость подготовки и актуализации пирамиды бумажных документов QM-системы.

Принципы управления, принципы TQM

Новая редакция стандартов серии ИСО 9000:2000 основана на восьми принципах управления, определяющих его философию и позволяющих достигнуть цели качества. Эти принципы следующие:

1. Фокус на потребителя.
2. Руководство.
3. Вовлечение всех работников.
4. Процессный подход.
5. Непрерывные улучшения.
6. Системный подход к управлению.
7. Подход к принятию решений на основе фактов.
8. Взаимовыгодные отношения, как с внешними, так и с внутренними поставщиками.

Анализ принципов показывает, что они практически совпадают с принципами TQM (см. принципы 1,2,3,5,7,8).

Структура требований к QM-системам в стандарте ИСО 9001:2000 состоит из четырех разделов:

• Ответственность руководства.
• Управление ресурсами.
• Управление бизнес-процессами создания продукта.
• Система измерений, анализа и непрерывных улучшений.

Напомним, что в ИСО 9000:1994 требования формулировались по 20 элементам. Несмотря на уменьшение количества разделов, общий объем требований не уменьшился.

Процессная модель управления качеством

Особое внимание в стандарте ИСО 9001:2000 уделено процессному подходу к менеджменту качества. На Рис. 4 дано концептуальное представление процессной модели управления качеством.

В общем случае, под процессным подходом к организации и управлению деятельностью предприятия понимается ориентация на бизнес-процессы в рамках существующей организационно-штатной структуры и организационной культуры предприятия.

Инструментальные средства

Для ускорения внедрения новой редакции стандартов ИСО 9000:2000 предлагается инновационное решение для создания процессно-ориентированной системы управления на основе применения программных инструментальных средств серии ARIS.

Интегрированная среда ARIS Toolset относится к категории комплексных средств, предназначенных для:

• проектирования процессной системы управления предприятием;
• моделирования, анализа и оценки бизнес-процессов;
• документирования бизнес-процессов в соответствии с требованиями международных стандартов;
• разработки, внедрения и сопровождения корпоративной информационной системы.

Использование ARIS-технологий для создания и сопровождения системы управления качеством, как составной части системы управления предприятием, имеет ряд преимуществ, а именно:

• проведение классификации бизнес-процессов;
• создание полных и согласованных моделей бизнес-процессов и их автоматизированная поддержка в актуальном состоянии;
• автоматическое документирование бизнес-процессов;
• автоматизированная поддержка создания и сопровождения документации по QM-системе;
• автоматизированное предоставление информации для проведения аудита QM-системы;
• возможность использования единого информационного пространства для выполнения таких проектов, как реинжиниринг бизнес-процессов, проектирование корпоративных информационных систем, функционально-стоимостной анализ, имитационное моделирование и др.;
• возможность автоматизированной поддержки процесса перехода от менеджмента качества к глобальному управлению качеством (TQM);
• создание и управление корпоративными знаниями и опытом.

Принципы процессов

Процессная модель (см. Рис. 4), отраженная в ИСО 9000:2000 в разделах с пятого по восьмой показывает, что потребители играют существенную роль в определении требований, являющихся входными данными. Здесь реализуется принцип TQM - фокус на Заказчика, основной смысл которого заключается в том, чтобы сформировать такую корпоративную культуру, при которой персонал осознает тот факт, что зарплату платит Заказчик, а не руководитель предприятия. Этому процессу служит еще один принцип TQM - принцип "поставщик-заказчик" внутри предприятия, который помогает исключить потери, повысить ответственность, устранить разобщенность и создать нормальный внутренний климат в коллективе.

Непрерывный мониторинг и анализ бизнес-процессов позволяют оценить разные направления деятельности предприятия, главными из которых являются следующие:

• взаимоотношения с клиентом;
• внутрихозяйственная деятельность;
• финансовое обеспечение;
• инновации, развитие и обучение.

Измерение качества

Каждому из вышеперечисленных направлений можно сопоставить определенный набор показателей. Например, взаимоотношения с клиентом можно оценить через степень удовлетворения клиента, количество постоянных заказчиков, увеличение количества клиентов за определенный промежуток времени, отсутствие жалоб и рекламаций.

Измерение качества - принцип TQM, основное назначение которого - определить состав показателей оценки бизнес-процессов, распределить показатели между уровнями управления, создать, так называемое, "табло качества", контролировать и проводить сравнительный анализ значений показателей за определенные периоды времени, определить причины и сформировать рекомендации и решения по улучшению показателей деятельности. Такие показатели целесообразно объединить в систему.

Концепция системы сбалансированных показателей (Balanced ScoreCard, BSC) была предложена в 1990 году Р. Капланом и Д. Нортоном. Она отражала потребности расширения информационных возможностей управления путем добавления нефинансовых показателей в систему оценки деятельности предприятия для достижения целей управления. Как правило, нефинансовые критерии тесно связаны с ключевыми факторами успеха предприятия, т.е. со стратегией. Таким образом, система сбалансированных показателей позволяет увязать стратегию предприятия с текущей оперативной деятельностью. В процессе формирования системы сбалансированных показателей цели предприятия, определяемые стратегией, переводятся в показатели системы управления бизнес-процессами.

Показатели качества

Сбалансированность показателей носит многогранный характер и проявляется в следующем:

• монетарные и немонетарные значения;
• стратегический и оперативный уровень;
• прошлые и будущие периоды времени;
• внешние и внутренние аспекты деятельности.

Существуют два типа показателей. Первый тип - показатели, измеряющие достигнутые результаты, второй - показатели, отражающие процессы, способствующие их достижению. При процессном подходе показателями первого типа являются показатели эффективности основных бизнес-процессов, а второго - показатели оценки обеспечивающих бизнес-процессов и процессов управления.

При структурном подходе реализация BSC-системы осуществляется "сверху-вниз", т.е. система начинает работать на уровне всего предприятия, а затем постепенно опускается на уровни структурных подразделений и отдельных сотрудников предприятия.

Средство управления предприятием

При процессном подходе реализация BSC-системы должна также начинаться на уровне всего предприятия, а затем детализироваться по бизнес-процессам предприятия.

Систему сбалансированных показателей необходимо рассматривать не только как систему показателей, а скорее, как средство управления предприятием . Проект, связанный с внедрением BSC-системы, - это процесс, нацеленный на изменения, а не просто проект по разработке оценочных показателей.

Сбалансированная система показателей - аналитический инструмент, позволяющий увязать стратегию предприятия с оперативным управлением. BSC-система или Ведомости сбалансированных показателей - это широкая управленческая система, основное назначение которой - перевод стратегических планов в форму показателей текущей деятельности и взаимодействие стратегического уровня управления с более низкими уровнями управления предприятием.

Создание BSC-системы фактически реализует разделы стандартов ИСО 9000:2000 в части ответственности руководства и системы измерений, анализа и непрерывных улучшений.

ARIS BSC

Для разработки BSC-системы существует дополнительный модуль ARIS BSC , расширяющий возможности среды ARIS для создания сбалансированной системы показателей.

ARIS BSC позволяет быстро описать стратегические цели предприятия и определить причинно-следственные связи во всех стратегически релевантных перспективах. Можно также описать все требуемые ключевые показатели выполнения бизнес-процессов. Все элементы ведомости сбалансированных показателей хранятся в центральной базе данных ARIS BSC и могут быть в дальнейшем проанализированы, используя ARIS Toolset.

Проводник Менеджмента Качества

Последняя редакция Стандарта ИСО 9000:2000 обеспечивает процессно-ориентированный подход к проектированию QM-систем. Однако, как мы уже неоднократно говорили, без поддержки инструментальных средств разработать современную процессно-ориентированную QM-систему почти невозможно. Далее рассмотрим специальное инструментальное средство Quality Management Scout, предлагаемое для создания QM-системы.

Проводник Менеджмента Качества (Quality Management Scout) - программное решение, которое поддерживает процессную модель (см. Рис.4) и помогает предприятиям в процедуре внедрения Стандартов ИСО 9000 и получения сертификата, а также адаптирует уже реализованные процессы к новой редакции Стандарта ИСО 9000:2000.

На Рис. 5 представлена общая концепция QM Scout.

Этапы подготовки проекта

Стадии QM-проекта представляются (см. Рис. 6) в виде модели цепочки добавленной стоимости (Value-Added Chain Diagram). В каждой стадии QM-проекта QM Scout предлагает образцы документов - типа технологических карт и производственных инструкций, работа с которыми сократит общее время, необходимое для выполнения проекта, и гарантирует качество результатов.

На этапе подготовки проекта формируется проектная команда, проводится производственное совещание, обсуждаются организационные вопросы, распределяется ответственность, собирается информация, разрабатываются рабочие пакеты, осуществляется предварительное планирование сроков и ресурсов, а также информирование, мотивирование и обучение сотрудников.

Подготовительный этап создания QM-системы обычно состоит из одного или нескольких семинаров, включающих оценку специфических особенностей предприятия по отношению к сертификации по международным стандартам серии ИСО 9000. Также этот этап включает назначение руководителя QM-проекта и определение корпоративной политики по качеству.

Руководитель QM-проекта обычно является представителем руководства и отвечает за внедрение системы качества. Он должен иметь доступ к высшему руководству и быть независимым от линейных руководителей.

Если необходимо, то можно привлечь внешних консультантов для определения общих принципов политики качества. Тем не менее, конкретные определения и обязательства должны идти от самого предприятия и действительно отождествляться с задачами в области качества. Соответствующие стратегии следует довести до всего персонала, а новые задачи управления качеством должны получить поддержку каждого сотрудника.

На этом же этапе целесообразно провести анализ "как есть", т.е. рассмотреть и отсортировать имеющиеся QM-документы, оценить QM-систему.

Разработка концепции включает обучение ARIS-технологиям, описание предварительной архитектуры процессов и их идентификация по разделам требований к системе качества, распределение рабочих пакетов по технологическим операциям, согласование технологических операций, окончательное планирование сроков.

Реализация проекта включает в себя следующие основные этапы:

• моделирование структуры предприятия;
• моделирование бизнес-процессов;
• подготовку QM-документации;
• обучение всех сотрудников;
• проведение внутреннего аудита;
• осуществление внешнего аудита;
• проведение сертификационного аудита;
• мониторинг QM-системы.

Поддержка QM Scout стадий проекта

Процессы моделируются "сверху - вниз" с помощью диаграмм цепочек добавленной стоимости. Цепочки добавленной стоимости разбиваются на отдельные процессы, которые распределяются по многочисленным уровням. Затем процессы представляются, как eEPC-диаграммы.

ARIS Toolset позволяет к каждой функции eEPC-модели добавить текстовое описание, а также показать, какие документы, оборудование, механизмы, вспомогательные средства, информационные ресурсы связаны с данной диаграммой. Если далее процесс нуждается в количественном анализе, то можно ввести показатели времени и издержек, а также определить стоимость и трудоемкость бизнес-процесса, трудозатраты участников и загрузку оборудования.

Для описания иерархической организационной структуры предприятия используются организационные диаграммы. Кроме того, при разработке QM-систем часто используются ролевые модели. Различные субъекты на предприятии могут иметь роли, например, менеджеры по качеству, внутренние аудиторы, менеджеры по проекту, клерки и мастера. Организационные модели непосредственно связываются с процессами, что позволяет определить, кто за какое задание отвечает.

Должностные инструкции являются результатом связывания должности сотрудника с конкретной функцией в цепочке процесса.

Каждый сотрудник, ответственный за процессы, содержит модели бизнес-процессов в обширной базе данных предприятия, используя ARIS Toolset. Он может также осуществлять доступ к текущим процессам, действующим организационным структурам и документам.

"Дом АRISа"

На Рис. 7 даны типы моделей ARIS, которые наиболее часто используются для разработки QM-систем. Для представления моделей использован так называемый "Дом АRISа".

Подготовка документации с ARIS

Как только документы согласованы, их содержание просматривается еще раз, и затем они утверждаются. Далее QM-документация формируется как отчет, то есть, описания процессов для Руководства по качеству создаются непосредственно из диаграмм цепочек добавленной стоимости, разработанных в ARIS Toolset. Методологические и рабочие инструкции создаются на базе eEPC -диаграмм и FAD -моделей.

Здесь становятся очевидными преимущества ARIS над традиционной системой документирования, где документы и перекрестные ссылки поддерживаются вручную.

Модели процессов можно предоставлять в распоряжение другим сотрудникам предприятия, участвующим в проекте. Эту возможность обеспечивают многопользовательские и сетевые функции ARIS. Причем нет необходимости в создании специальных инструкций для персонала. Соответствующие права доступа и пользовательские привилегии гарантируют пользователям санкционированный доступ к нужным частям базы данных ARIS.

Для крупных и распределенных компаний и холдингов необходимо использовать возможности, предоставляемые дополнительным компонентом ARIS Web Publisher для организации удаленной работы.

Специальные отчеты ARIS облегчают последовательную детальную оценку, определенных клиентом, процедур и автоматическую подготовку Руководства по качеству, доступного через сеть.

Внутренний аудит и сертификация

После того, как разработана вся необходимая документация, бизнес-процессы выполняются согласно новым стандартам, которые задокументированы. Затем можно начать внутренний аудит QM-системы. Сроки для внутреннего аудита должны согласовываться с сотрудником, ответственным за аудит. Факт предварительной договоренности доказывает, что внутренние аудиты проводятся не с целью неожиданного осмотра для отслеживания ошибок. Их цель состоит в том, чтобы помогать отделам осуществлять QM-процессы в соответствии с документацией. Аудиты также позволяют выявить возможные ошибки в документации.

Цель внутренних аудитов - улучшить процессы. QM-системы не являются статическими, они подвержены постоянным изменениям. В разное время и по разным причинам может возникнуть потребность в совершенствовании документации, когда, например, найдены ошибки в содержании и оформлении, или, когда текущая документация устарела, т.к. были изменены QM-процессы. Следовательно, необходимо изменить и документацию. Так как ARIS Toolset основывается на электронной базе данных, то изменение документации сильно упрощается и сокращаются усилия по распространению ее новых версий.

Процедура сертификации основывается на условиях договора с организацией, выдающей сертификат. Основные элементы процедуры - заполнение краткой анкеты, возможно, предварительный аудит и, конечно, фактический аудит предприятия. На этом этапе проверяется, какие из установленных положений соответствуют требованиям стандарта, какие из соответствующих лиц осведомлены об этом, и какие из положений действительно соблюдаются.

За QM-сертификатом можно обращаться, как только успешно проведен внутренний аудит. Сертификаты действительны в течение трех лет, причем каждый год организация, выдавшая сертификат, проводит повторный аудит QM-системы. Повторный аудит проверяет, какие из недостатков предыдущего аудита исправлены. Полная повторная сертификация через каждые три года обусловлена тем, что необходимо постоянно актуализировать документацию системы качества. При проведении этих этапов работ применение программных средств даст значительное снижение трудоемкости и сроков выполнения.

Заключение

Инструментальные средства семейства ARIS можно использовать для выполнения работ по внедрению на предприятии новой редакции Стандартов серии ИСО 9000:2000:

• документирование бизнес-процессов;
• документирование элементов системы качества;
• получение стандартных отчетов в соответствии с требованиями ИСО 9000:2000;
• автоматическое создание, актуализация и распространение всех документов для системы управления качеством.

Кроме того, программные продукты серии ARIS - это еще и:

• инструмент для разработки QM-систем;
• среда для функционирования, поддержания в актуальном состоянии и совершенствования QM-системы;
• источник автоматического предоставления информации для процедуры сертификации и проведения аудитов;
• возможность для автоматизированного перехода к TQM.

Следует отметить, что для российских предприятий применение описанных выше технологий, к сожалению, пока экзотика.

На создании методик применения интегрированных программных систем для разработки систем управления предприятием, а также на подготовке специалистов, способных вести подобные работы специализируется компания "ВИП Анатех".

найти еще статьи

В круг мероприятий, определенных концепцией качества, наряду с требованиями потребителей поэтапно были введены требования таких групп по интересам предприятия, как инвесторы, сотрудники, поставщики, общественные объединения и общество в целом. Параллельно с этим были предприняты серьезные усилия по интеграции отдельных подходов и методов менеджмента в общую концепцию интегрированного менеджмента. В связи с этим повысилось значение руководства предприятием, ориентированного на процесс. Понятия «Всеобщий менеджмент качества» (TQM) и «Система всеобщего менеджмента качества» (Total Quality Management System (TQMS)) являются отображением этой фазы развития управления качеством. Первоначально TQM был введен в Министерстве обороны США. Термин возник в результате изменения термина «Total Quality Leadership» в связи с тем, что слово «leadership» (руководство) не в полной мере соответствовало трактовке этого термина военными, т.е. TQM понималось как руководство по внедрению «total quality» (тотального качества). Инициатива четкого определения термина «total quality» исходила от руководства девяти ведущих промышленных корпораций США, и в 1992 г. совместными усилиями ведущих ученых и консультантов, занимающихся проблемами качества, было дано четкое определение этого термина.

Тотальное качество Total Quality (TQ) - ориентированная на людей система менеджмента, целью которой является непрерывное повышение удовлетворенности потребителей при постоянном снижении реальной стоимости продукции или услуг. TQ является общим (тотальным) системным подходом (не отдельной областью или программой) и неотъемлемой частью стратегии верхнего уровня. TQ присутствует во всех функциях любых подразделений, вовлекая всех сотрудников сверху донизу и захватывая цепь поставщиков и цепь потребителей. TQ ставит во главу угла учение и адаптацию к непрерывному изменению как ключ организационного успеха. В основе философии тотального качества лежат научные методы. TQ включает системы, методы и инструменты. Системы подвержены изменениям, философия остается неизменной. TQ базируется на ценностях, которые подчеркивают значимость индивидуальных действий и одновременно мощь коллектива.

Наибольший вклад в развитие теории TQM внесли В. Эдварде Деминг, Джозеф М. Джуран и Филип Б. Кросби, которые подчеркивали необходимость подхода к качеству на уровне организации. Самым главным в подходе В. Эдвардса Деминга к качеству является признание того, что всегда существуют отклонения, отслеживание «неестественных» отклонений и затем выяснение причин, лежащих в их основе. Если в процессе возникают экстремальные отклонения, это может весьма затруднить прогноз, и значит, организации может потребоваться больше персонала, сырья и материалов, чтобы свести до минимума влияние нерегулярных поставок от поставщиков.

В то время как в работе Деминга основное внимание уделяется улучшению качества применительно, прежде всего к процессам, системам и статистике, Джозеф М. Джуран подчеркивает необходимость для каждого менеджера непосредственно заниматься деятельностью, приводящей к повышению качества. Он является сторонником подхода, который предусматривает вовлеченность персонала в процедуры, обеспечивающие качество и решение проблем.

Для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо соблюдение основных принципов TQM:

• 1. Ориентация организации на заказчика . Организация всецело зависит от своих заказчиков, и поэтому нужно понимать потребности заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем.
• 2. Ведущая роль руководства. Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.
• 3. Вовлечение сотрудников. Весь персонал - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.
• 4. Процессный подход. Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:

• - основной, на базе, которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;
• - обслуживающий, на базе, которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.
• 5. Системный подход к управлению. Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.
• 6. Постоянное улучшение. В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и после тщательного анализа со стороны руководства предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.
• 7. Подход к принятию решений, основанный на фактах. Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов.
• 8. Отношения с поставщиками. Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.
• 9. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов или «делай правильно с первого раза».

Таким образом, TQM - это и всеобъемлющая философия администрирования, и свод инструментов и методов ее применения. Историческое развитие идей качества привело к необходимости количественной оценки соответствия существующих систем качества предприятий и организаций общим принципам TQM. В Европе это привело к разработке Европейским фондом менеджмента качества (European Foundation for Quality Management (EFQM)) «Business Excellence» («превосходство в бизнесе») модели делового совершенства, которая является сегодня одной из признанных моделей оценки достижений по внедрению принципов и методов TQM на предприятии, а также центральной идеей в японском механизме управления качеством. Такая система подразумевает, прежде всего, отход от традиционного противопоставления качества продукции и ее количества, она исключает возможность снижения качественных характеристик продукции в целях увеличения ее выпуска. В случае необходимости резкого наращивания выпуска изделий (что может диктоваться конъюнктурой рынка) заведомо предполагается выбор любых направлений и мер, кроме тех, которые могут отрицательно сказаться на качестве изделий.

Аналогичным образом тотальное управление качеством означает отказ от противопоставления качества и эффективности как двух взаимоисключающих понятий. Привычная рыночная стратегия западных фирм включала выбор - либо высокое качество изделия, либо его низкая цена. В результате при выходе на рынок с новым изделием фирмы, как правило, ориентировались на уровень цен и при проектировании закладывали новые конструкторско-технологические параметры, не превышающие по затратам издержки производства.

Важнейшим компонентом концепции тотального управления выступает полное перераспределение ответственности за обеспечение качества на предприятиях. Традиционное функциональное распределение ответственности, согласно которому, в частности, отделы контроля качества отвечают за качество, производственные звенья - за выпуск продукции и т.д., считается устаревшим, поскольку его существование создает возможность разрыва между задачами производства и задачами обеспечения качества. Ответственность за качество производимой продукции возлагается, прежде всего, на линейный персонал, от рабочих до руководителей всех рангов. Система организации производства предусматривает контроль рабочих предыдущих технологических операций, каждый рабочий обязан следить за тем, насколько качественно выполнена на поступившем к нему изделии предыдущая технологическая операция. При обнаружении дефекта он обязан остановить конвейер и возвратить изделие на переделку тому, кто допустил брак. При этом фамилия виновника простоя конвейера высвечивается на большом табло в цехе или вывешивается на стенде перед столовой во время обеденного перерыва. Психологический эффект подобных процедур достаточно велик: боязнь «потери лица», полная персонализация ответственности гораздо эффективнее способствуют бездефектной работе, чем любые материальные стимулы. Потери времени в результате простоев конвейера в ходе переделки дефектов с лихвой возмещаются отсутствием специальных производственных мощностей для переделки дефектных изделий (в США такие производства составляют от 15 до 30 % мощностей в различных фирмах).

Тотальное управление предусматривает также всеобщую ответственность за обеспечение качества на всех этапах жизненного цикла изделия, включая исследования и разработку, производство, сбыт и послепродажное обслуживание. При этом используются различные формы интеграции исследовательских и проектных организаций с производственными подразделениями.

Особое место в тотальном контроле качества занимают вопросы взаимоотношений корпорации с поставщиками материалов, узлов и деталей. Стоимость таких поставок может в отдельных фирмах составлять до 50 60% стоимости готовых изделий. При этом уровень качества товаров, производимых крупными корпорациями, ставится в зависимость от качества узлов, поставляемых субподрядными фирмами, многие из которых - мелкие фирмы с устаревшим оборудованием. В таких условиях крупные корпорации («Сони», «Ниссан», «Тойота» и др.) распространяют свою практику контроля качества на независимые фирмы субподрядчиков.

Важную роль в повышении качества и улучшении организации труда играют кружки контроля качества. Подобный кружок представляет собой группу рабочих одного производственного участка: число участников обычно от 4 до 8 человек. Большая численность, как показывает опыт, не дает возможности «выразиться» каждому участнику. Кружок собирается, как правило, 1-2 раза в неделю в рабочее время (а часто и в нерабочее) на 1-1,5 часа для выявления проблем, влияющих на эффективность производства и качество продукции, и подготовки предложений по их устранению.

Основное отличие таких кружков от индивидуального рационализаторства не только в коллективной работе, но и в ее целенаправленности, а главное, в существовании единой методической базы. Все члены кружков обучаются методам статистического контроля качества, анализа проблем и выработки оптимальных решений. В итоге появляется возможность содержательно анализировать производственные проблемы, оценивать влияние каждой из них на качество и эффективность работы, разрабатывать конкретные решения и проводить их в жизнь с помощью администрации предприятия.

Однако результаты деятельности кружков контроля качества не исчерпываются прямым экономическим эффектом. Гораздо более важен косвенный эффект, выражающийся созданием морально-психологического климата, способствующего активизации деятельности рабочих по совершенствованию организации труда на собственном участке. Использование японскими фирмами системы материальных и моральных стимулов, и навязчивая пропаганда сформированных стереотипов поведения исподволь приучают к необходимости интенсивного труда с высоким качеством.

Система «ДЖИТ» - это новая форма организации «just in time», буквально означающая «производство точно в срок». Ее фундаментальный смысл: ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов. Подробнее ДЖИТ представляет собой технологию, которая подразумевает снижение запаса материалов благодаря подаче деталей на каждый участок производства в тот момент, когда они там нужны. Еще эта технология называется «точно вовремя». Здесь нет особой премудрости, если говорить просто, то это борьба за ликвидацию складов комплектующих изделий и идеально поставленное снабжение со стороны смежников и поставщиков. Например, «запас прочности» складов «Тойоты» два-три часа в среднем, по ряду узлов чуть выше - максимум полдня. Для сравнения: у американских автомобильных концернов этот показатель составляет как минимум месяц и более. Складирование впрок - это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади - таков принцип «Тойоты».

Однако переход на ДЖИТ - задача непростая. Эта система бросает вызов традиционной организации производства, оказывая особенно сильное влияние на четыре его области:

• - управление материально-техническим снабжением;
• - структуру производственного центра;
• - отношения «поставщик-потребитель»;
• - отношения «управление - непосредственное производство».

В конечном итоге система ДЖИТ направлена на интеграцию и автоматизацию каждой стадии производства, начиная с проектирования и вплоть до гарантийного обслуживания потребителя. Характерные черты этой тенденции - проектирование с учетом возможностей производства, автоматизированное производство и контроль качества с использованием ЭВМ. Фактически специалисты по ДЖИТ выступают даже против его внедрения до тех пор, пока вышеперечисленные требования не будут полностью выполнены.

Контроль над складскими запасами является своего рода краеугольным камнем ДЖИТ-производства. Сокращение их путем замены крупносерийного производства мелкосерийным и ликвидация любых тормозящих производство запасов - зачастую является первым шагом при внедрении этого метода. Следующий важный шаг - постепенное снижение количества деталей, хранящихся на складе, обнаружение скрытых проблем и ведение производства с минимальным складским запасом. Как поступить при этом? Все зависит от вашего решения - или сокращаете потери времени на наладку, или увеличиваете скорость станка, или заменяете оборудование.

ДЖИТ способствует мелкосерийному производству благодаря тому, что позволяет ежедневно менять ассортимент продукции в соответствии со спросом. До внедрения гибких производственных систем (ГПС) мелкосерийное производство считалось убыточным из-за того, что установка соответствующего автоматического оборудования на короткий режим работы обходилась слишком дорого. Однако сегодня ГПС убеждают в том, что мелкосерийное производство экономически оправдано и технически возможно, вплоть до изготовления изделия в единственном экземпляре. ДЖИТ - система делает переналадку оборудования для изготовления разных деталей экономичной как с точки зрения стоимости, так и времени. Кроме того, при переходе с производства одного типа детали на другой расходы могут быть значительно снижены за счет изменения лишь программы изготовления (сборки), а не замены узлов оборудования, т.е. без остановки производства. При концепции ДЖИТ переход от групп станков к производственным ячейкам позволяет максимально использовать и другую организацию производства - групповую технологию. По традиционной методике фирма, производящая, например, интегральные схемы, может группировать вместе все оборудование, например, для монтажа компонентов в одной части предприятия, печи отжига будут в другой части и т.д. Секционное построение производства ведет к отказу от групповой расстановки оборудования и созданию нескольких ячеек, в каждой из которых будет по одному станку каждого типа, размещенных последовательно в соответствии с технологическим процессом.

Секционная технология дает возможность оператору осуществлять более полный контроль над производственным процессом на всех этапах. Так как при ДЖИТ-системе деталь все время находится в производственном процессе, а не лежит в накопителях, секционное производство более эффективно, если рабочее место организовано в виде буквы U, а не вытянуто в линию. Такая организация рабочего места экономит площадь и позволяет оператору быстрее передвигаться от станка к станку. Реконструкция рабочих мест в ячейке экономит и время на переналадку.

При внедрении системы ДЖИТ в производство возникали трудности с привлечением поставщиков, деятельность которых не отвечала поставленным требованиям. Смежники должны были обеспечивать бездефектную продукцию, поскольку входной контроль качества отсутствовал. Но эти проблемы сгладились благодаря постоянному контакту со смежниками и укреплению взаимопонимания. Считается, что ДЖИТ изменит характер конкуренции: выживет скорее тот смежник, который будет поставлять качественную продукцию, а не тот, который будет бороться за цену.

Комплексная система управления качеством продукции (КСУКП) - эта система была разработана в СССР в конце 70-х гг. ХХ в. на основе обобщения передового опыта в области управления качеством ведущих предприятий и отраслей и документирована в виде системы государственных стандартов. Согласно ГОСТ 15467-79 КСУКП устанавливает, обеспечивает и поддерживает необходимый уровень качества продукции при ее разработке, производстве и эксплуатации, осуществляемый путем систематического контроля качества и целенаправленного воздействия на условия и факторы, влияющие на качество продукции.

Она является подсистемой по отношению к управлению производственным объединением и промышленным предприятием. Управление качеством продукции необходимо рассматривать как систему условий, процессов и факторов, влияющих на качество и обеспечивающих его запланированный уровень при разработке, производстве, эксплуатации или потреблении изделий.

Многообразие научно-технических, организационных, экономических и социальных проблем, сложный характер связей между ними и, соответственно, сложная система управления качеством требуют повседневного решения большого количества вопросов: управление конструкторской и технологической подготовкой производства, технологическими процессами, технико-экономическим и оперативно-производственным планированием, материально-техническим обеспечением и управлением ремонтным, энергетическим и транспортным обслуживанием, управление кадрами, себестоимостью и сбытом продукции, финансово-бухгалтерской деятельностью, совершенствованием организации производства, системами контроля, метрологического обеспечения, морального и материального стимулирования.

Организационно-технической базой КСУКП является комплекс стандартов предприятия. Входящие в него стандарты регламентируют порядок всех работ, от которых зависит высокое качество изделий, позволяют организовать рациональное и эффективное использование материальных и трудовых ресурсов, нацелить внимание и усилия работников всех категорий на повышение качества труда и продукции. Другими словами, стандарты предприятия устанавливают, ЧТО, КТО, ГДЕ, КОГДА и КАК должен делать. Они являются законом для каждого работника - будь он директором фирмы или рядовым исполнителем.

Стандарт предприятия - динамичный документ. В него можно внести любые изменения, подсказанные жизнью, передовым опытом, достижениями науки. С организационной точки зрения - это экономичный документ, четкий, понятный и оперативный.

Положения философии управления качеством Э. Деминга, которые нашли массовое применение и подтверждение высокой эффективности, носят универсальный характер и пригодны не только для организации работ в промышленности и административных службах, но также в сфере услуг (например, при обучении, в банковском деле и др.).

Э. Деминга называют революционером капитализма, отцом революции качества в Японии. Сам он представлялся доктором философии, консультантом по статистическим исследованиям. Результаты его работы, выполненной в течение примерно 65 лет (он родился в 1900 г. и умер в декабре 1993 г.) положены в основу деятельности различных промышленных предприятий и организаций многих стран мира.

Его жизнь прошла в Америке. Э. Деминг преподавал в Йельском университете, где в 1927 г. он защитил докторскую диссертацию. Затем работал в лаборатории связанного углерода, в которой разработал ряд статистических методов и применил их при планировании экспериментов, сэкономив для фирмы время и деньги. Деминг придавал большое значение статистическим методам в управлении не только производством, но и любых систем деятельности человека.

Во время второй мировой войны, когда значительная часть квалифицированных специалистов была призвана в армию, Деминг обучил около 35000 инженеров и техников статистическим методам на заводах военного комплекса США. Благодаря этому уровень качества производимой военной техники был высоким.

Несмотря на большую эффективность своих методов Деминг, был известен в США лишь небольшому кругу специалистов. Однако в конце 40-х годов был замечен японцами прежде всего благодаря результатам обучения специалистов на оборонных заводах и был приглашен в Японию для чтения лекций и консультирования. Следует пояснить поучительную историю развития японской промышленности. Известно, что Япония не имеет природных ресурсов. Нет даже в достаточном размере площадей для выращивания сельскохозяйственных культур. Поэтому Япония закупала сырье для промышленного производства и производства продовольственных товаров только на те средства, которые получала в результате продажи своих изделий низкого уровня качества. Но так как эта продукция стоила дешево, то ее покупали, и Япония имела необходимые доходы. После войны экономика была разрушена, возникла реальная возможность голода населения. Японское правительство искало пути выхода из кризиса, стало изучать опыт стран-победительниц и, прежде всего, США. Тогда то и был приглашен Э. Деминг в Японию. Он прочитал 8 лекций, каждая продолжительностью в полный рабочий день, для 230 руководителей крупных компаний. Тема лекций - «Элементарные принципы статистического контроля качества». Безусловно, что лекции касались не только статистических методов контроля. Вспоминая эти лекции Деминг писал: «Я думаю, что в 1950 году я был единственным человеком в мире, который верил, что через пять лет японцы захватят мировые рынки». Это предсказание, высказанное Демингом в Японии, сбылось. Япония выбрала свой путь достижения успехов за счет, в первую очередь, повышения качества продукции. Первостепенное значение качества стало национальной идей, а к воплощению ее в жизнь было привлечено все население страны. Деминг еще не раз приезжал в Японию. Японцы признали заслуги Деминга. Они учредили его именем премию, присуждаемую предприятиям за успехи в области качества. Император Хирохито наградил Деминга высшей наградой - японским орденом. В указе на награждение было сказано, что японский народ обязан Демингу возрождением промышленности и ее всемирным успехом.

В то время как японская промышленность набирала силу, в самой Америке вопросы управления качеством еще мало привлекали внимание. В те годы Деминг с сожалением отмечал, что «с багажом знаний и навыков, которые есть у миллионов безработных, и вопиющим недоиспользованием, неправильным использованием и злоупотреблением искусностью и знаниями армии занятых на производстве людей всех рангов во всех отраслях, Соединенные Штаты можно считать сегодня наиболее неразвитой страной мира». Многие из этих слов являются актуальными и для современной российской реальности. Американцы открыли для себя своего выдающегося гражданина значительно позднее, лет на тридцать, чем японцы, т.е. когда Демингу было около 80 лет. Имя Деминга все чаще ассоциировалось с успехами японцев. В 1979 г. журналистку Клару Мейсон попросили описать «секреты» японцев. Сбор материала проходил медленно, пока случайно не обратили ее внимание на Деминга. В июне 1980 г. в США был показан документальный фильм о Деминге: «Если может Япония, почему не можем мы?». И наконец, заслуженная известность пришла к Демингу. Его стали разыскивать американские промышленники. Э. Деминг организует знаменитые четырехдневные циклы лекций. На этих лекциях Деминг рассказывал об основах философии управления качеством. Он рассказывал о 14 принципах управления, которые вытекают из философии управления, и других важных положениях. Некоторые их этих положений будут описаны далее. Сначала приведем 14 принципов Деминга:

• 1. Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги стало постоянным. Ваша главная цель - стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места.
• 2. Усвойте новую философию. Управляющие должны осознать свою ответственность и взять на себя руководство, чтобы добиться перемен.
• 3. Исключите зависимость от контроля при достижении качества. Устраните необходимость в массовом контроле, в первую очередь, сделав качество неотъемлемой характеристикой товара.
• 4. Прекратите практику предоставления заказов на основании ценовых показателей.
• 5. Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы повышать качество и производительность и таким образом постоянно снижать затраты.
• 6. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах.
• 7. Создайте систему эффективного руководства. Целью инспектирования должна быть помощь людям, станкам и устройствам работать лучше.
• 8. Уничтожьте страх, чтобы дать возможность эффективно работать на компанию.
• 9. Разрушайте барьеры между отделами.
• 10. Откажитесь от лозунгов, проповедей и заданий для рабочих, призывающих к нулевому браку и достижению новых уровней производительности. Подобные проповеди вызывают только противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое качество и низкая производительность вызваны системой, и, следовательно, вне власти рабочих.
• 11. Откажитесь от управления, ориентирующегося на количественные показатели.
• 12. Устраните препятствия, которые не позволяют кадровому рабочему, администрации и инженерным работникам гордиться своим мастерством. Должна быть ответственность не за голые цифры, а за качество.
• 13. Внедрите обширную программу повышения квалификации и самосовершенствования.
• 14. Сделайте так, чтобы каждый в компании участвовал в программе преобразований. Преобразования - дело каждого.

Как отмечает Деминг, этих принципов еще недостаточно для решения всех проблем, но принятие их к действию означает для руководства намерение оставаться в бизнесе и защитить инвесторов и рабочие места. 14 принципов составляют теорию управления. Но на пути реализации этой тории имеются препятствия, которые Деминг назвал «смертельными болезнями». Вот некоторые из них:

• 1. Планирование не ориентирует производство на такие товары и услуги, на которые рынок предъявляет спрос.
• 2. Ориентация на сиюминутные выгоды, совершенно противоречащая постоянной цели сохранения бизнеса.
• 3. Оценка работы, аттестация, ежегодный пересмотр норм.
• 4. Текучесть административных кадров.
• 5. Управление только на основании имеющихся цифр без должного внимания к отсутствующим или не поддающимися учету количественным показателям.

Следует иметь в виду, что краткое перечисление принципов не является пособием для их применения. Прежде, чем их применять, нужно более подробно познакомиться с рекомендациями Деминга. В связи с этим в качестве примера приведем один курьезный случай, который произошел из-за неправильного понимания третьего принципа об устранении массового контроля. Управляющий одного из предприятий компании «Форд», услышав об этом принципе, уволил всех контролеров. Этот принцип действительно реализован на практике многими предприятиями мира. Но устранить массовый контроль - не означает исключить его. Деминг имел в виду, что «Проверка не повышает и не гарантирует качества. Проверять всегда уже поздно. Товар уже произведен». Массовая проверка за редким исключением оказывается ненадежной и дорогой. Напротив, выборочная проверка небольших партий с фиксированием результатов и сравнением со статистическими нормами поддерживает производство. В настоящее время стараются переложить контроль с плеч контролера на рабочего исполнителя. Рабочий - исполнитель, контролируя результаты выполнения операции, получает мгновенную информацию о состоянии процесса и, в случае необходимости, проводит корректирующие действия (заменяет изношенный инструмент, регулирует настройку станка и др.). Работа исполнителя проводится в несколько этапов: измерение, фиксирование результатов, анализ и корректирующие действия (получается малый круг управления). Письменное фиксирование, обычно с помощью карт Шухарта, позволяет по закономерностям изменения результатов замеров судить о возможных отклонениях в отлаженном процессе и соответствующей корректировкой его предотвратить появление дефектов. Таким образом, решается одна из важнейших задач систем качества - не обнаружение, а предупреждение появления дефектов. Отказ от армии контролеров позволяет решить и другую важную задачу - обогащение труда исполнителей и мотивация их качественного труда. Но реализация этого принципа требует тщательной подготовки, а не просто силового решения. Учитывая большое влияние (скачкообразное по своим результатам) малого круга управления на результаты производства, японцы назвали его «управленческой революцией на рабочем месте».

Филипп Кросби (Philip Crosby) - один из признанных в мире американских авторитетов в области качества, академик МАК. Наиболее широкую известность получили его 14 принципов (абсолютов), определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях.

• 1. Четко определить ответственность руководства предприятия в области качества.
• 2. Сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения качества.
• 3. Определить методы оценки качества на всех этапах его формирования.
• 4. Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества.
• 5. Довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству.
• 6. Разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспечении качества.
• 7. Внедрить программу бездефектного изготовления продукции (систему «ноль дефектов»).
• 8. Организовать постоянное обучение персонала в области качества.
• 9. Организовать регулярное проведение Дней качества (Дней «нулевых дефектов»).
• 10. Постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия.
• 11. Разработать процедуры, устраняющие причины дефектов.
• 12. Разработать программу морального поощрения работников за выполнение требований в области качества.
• 13. Создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области качества.
• 14. Начать все с начала (повторить цикл действий на более высоко уровне исполнения).

Ф. Кросби является идеологом системы ZD («ноль дефектов»). Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм: «Качество - бесплатно» (Quality is Free). Из этого следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его присутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и анализа В своей книге «Качество - бесплатно» Ф. Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как на деле повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителем.

Кросби предложил универсальный способ оценки степени компетентности предприятия в решении проблемы качества. Для этой цели он использовал шесть параметров:

• - отношение руководства предприятия к проблеме;
• - статус отдела качества на предприятии;
• - способы рассмотрения проблемы качества;
• - уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предприятия;
• - меры по повышению качества;
• - реальное положение с качеством на предприятии.

Ф. Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра в баллах зависимости от ряда критериев, характеризующих его состояние. Чем ближе фактическое значение параметров к табличному, тем выше степень зрелости предприятия в области качества. Он предлагает целую систему таблиц, графиков, с помощью которых можно установить применительно к конкретным условиям деятельности отдельного предприятия те оптимальные действия, которые приведут к улучшению положения области качества.

Ф. Кросби является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки - составление «модели эффективного лидера», которая учитывает показатели «оперативной зрелости» (умение выполнять поставленные задачи) и «психологической зрелости» (умение контактировать и руководить людьми).