О командах и проектных командах замолвим мы слово… Поскольку в разработке технической документации ради самой ее разработки нет ни логики, ни смысла, услуга эта имеет обыкновение «вклиниваться» в различные проекты в качестве одной из основных решаемых задач, а где проекты – там и проектные команды. Приходится взаимодействовать с их участниками и невольно наблюдать происходящие внутри этих команд. Но о курсах по мотивации сотрудников в статье мы упоминать не будем Редакция от 25.06.2018.

О командах проекта и проектных командах

Создан 22.03.2016 21:29:44

Когда не или текущие проекты становятся вялотекущими, как шизофрения у представителей прогрессивной либеральной российской интеллигенции , стоит попробовать себя в критика , чтобы не зевать от скуки. Все равно в подобной ситуации заняться больше нечем.

О «ролях», «актерах» и прочих «пляшущих человечках» в различных буржуазных нотациях: это все какая-то «шекспировщина»… «Шекспирить» в технических проектах – все равно что партизанить в медицине.

Но критиковать исключительно ради убийства времени, брызгая ядом (как светлой памяти Валерия Ильинична - в норме) бессмысленно, хочется извлечь хоть какую-то выгоду для: проанализировать что-либо полезное, поскольку критика - а речь только о конструктивной - это в чистом виде аналитика … Да и изучение () матчасти еще никто не отменял…

Естественно, в качестве невинной жертвы чаще всего выбирается тема смежная, связанная с основным видом деятельности - разработкой техдокументации, о чем и было упомянуто выше. На сей раз такой жертвой стала довольно интересная, но содержащая ряд ошибок и неточностей, статья под названием «Команда проекта», - vspu.ru/workroom/pi51/частьлекции_111.

«Команда проекта»

В техническом само слово «команда» звучит для многих, получивших образование в славные советские времена, чересчур легковесно, но еще и настораживает, патамушта ассоциируется не столько с «Тимуром и его командой», сколько с «тимуровцем и его командой», успешно разворовавшей и развалившей страну. Памяти самого «тимуровца» посвящен замечательный стишок «То изнутри его толкают, а то снаружи тычут в зад…», - кому интересно, найдет по этому ключевому словосочетанию в поисковиках. Ханжам и слабонервным лучше не заморачиваться Идем дальше.

«Определение команды проекта»

«Команда проекта - временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта. Основная задача этой группы - обеспечение достижения целей проекта. Создается целевым образом на период осуществления проекта. Включает также всех внешних исполнителей и консультантов».

Что можно отметить? Команда проекта изначально ориентирована на времянку , а не на что-либо серьезное и долговременное. Модное направление (тренд ) - собрать команду, отработать и «слить». «Собиратели» получают свои быстрые денежки, а из команды остаются те немногие, кто задействован под сопровождение проекта, если это предусмотрено. Так произошло с командами нескольких известных спортивных -проектов, да и с рядом других, не менее известных.

Все вроде бы правильно: когда хочется курить, еще даже не приобретенная пачка сигарет вожделенна до состояния, но как только она пустеет, ее безжалостно комкают и выбрасывают. Отработанный материал, (или ценности) более не имеющий, твердые бытовые отходы (о повторном их использовании в отдельной статье). Но возможно ли обращаться с как с?

А что бы было уже со страной, если та же оборонка пошла по пути времянки ? Если коллективы не складывались бы десятилетиями и ниточки, связующие поколения, постоянно рвались? Какие уж там «Каскады» да «Булавы»… Нонче, 22.03.2016, кстати, в Брюсселе опять пострадали «цивилизованные» европейцы, привыкшие тихо и сытно жить за чужой счет. Либерастно, толерастно и мультикультурно, в едином европейском «плавильном котле». А как иначе? За что боролись, то и поимели.

Таким образом, речь идет о некой тактической, а не стратегической экономической, что, в общем-то, в масштабах страны является если не прямым предательством, то головотяпством уж точно.

А что такое «создается целевым образом » - автор не понял.

«Определение команды управления проектом»

«Команда - члены команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, включая представителей некоторых участников проекта и технический персонал . В небольших проектах эта команда может включать в себя практически всех членов команды проекта».

Приличный опыт участия в различных проектах показал, что команду управления проектом набирают, как правило, из различных «буратинок» и «мальвинок», из т.н. «». С результатами жизнедеятельности подобной публики каждому из нас приходится сталкиваться чуть ли не ежедневно: так застарелый радикулитчик, чтобы попасть к неврологу (узкому специалисту), непременно должен прийти сначала на прием к терапевту, врачу общей практики, чтобы получить соответствующее направление. Оптимизация, однако…

А каким образом в команду управления проектом вливается техперсонал , тот же системный администратор или «менеджер по чистоте» (уборщица)? Это же в чистом виде исполнители... Загадка.

«Задача команды управления проектом»

«Главная задача команды управления проектом - осуществление функций управления проектом для достижения целей проекта . Команды проекта могут существовать на разных уровнях: совет директоров, группы менеджеров, занимающихся планированием или реорганизацией, проектные группы».

Опять же, цель проекта вырисовывается в качестве мишени , а не положительной динамики . Это какое-то общее, вопиющее и кошмарное невидение разницы между целями и задачами. Цель - не столько получение прибыли, сколько улучшение благосостояния владельца этого бизнеса. Так что формулировочку «для эффективного достижения целей проекта » стоило бы заменить на «для эффективного решения задач проекта ».

«Модели формирования команды проекта»

«В(??? ) практике можно выделить три основные модели формирования команды проекта».

«Привлечение руководителей или специалистов к работе над проектом по совместительству с основной работой»

«Эта модель выбирается для ограниченных по времени и ресурсам проектов. Руководство назначает руководителя проекта из числа штатных сотрудников. При этом руководитель проекта продолжает выполнять обязанности по основной должности и по совместительству руководит проектной командой. Ему предоставляются права по доступу к необходимой информации и по планированию и координации использования ресурсов, требующихся для реализации проекта. Проблемы при использовании такой модели могут заключаться в том, что менеджер проекта лишь в малой степени может влиять на сотрудников из других подразделений из-за приоритета их подчинения линейным руководителям подразделений. Повышенная нагрузка из-за работы над проектом и по основной должности может приводить к небрежностям по проектным заданиям ».

Знаем, плавали. Когда возникала необходимость решить задачку, да еще вопреки всем законам физики, отцы-командиры собирали шайку из очень толковых, но отчаянных до полной безбашенности раздолбаев, залетчиков, не признающих даже само понятие воинской дисциплины, склонных к злоупотреблению алкохолом , «моральному разложению в быту» и прочим смертным грехам, и ставили этому сброду условие: либо папаха (долгожданное очередное воинское звание или отпущение прежних грехов), либо плаха - досрочное увольнение в запас - «Что стоишь, качаясь, офицер запаса, ждет тебя в колхозе должность свинопаса...»

И что вы думаете? Принципиально неразрешимая задача решалась без каких-либо «небрежностей по проектным заданиям »

«Предприятие в предприятии (классическая модель)»

«Эта модель выбирается при комплексных и объемных задачах и необходимости тесной интеграции проекта с основной деятельностью предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед отношениями подчинения руководителям традиционных подразделений . Проект курируется непосредственно руководством, а руководитель и отдельные сотрудники проекта полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности».

Такую классическую модель позволить себе могут только жирные коты типа «народного достояния» или наночубов. А сама модель правильная. Только не совсем понятно, что имелось в виду под традиционными подразделениями

«Смешанные формы»

«Чаще всего такая модель используется на средних предприятиях, исполняющих проекты. При этом, как правило, для руководства проектом подбирается опытный руководитель проекта (возможно - извне ) и, в зависимости от проекта, привлекаются специалисты из функциональных подразделений по совместительству с основной работой (под отдельные задачи могут быть привлечены также специалисты извне на время выполнения конкретной задачи). Вся ответственность при этом возлагается на руководителя проекта, который обычно имеет поддержку от руководства предприятия.

Еще один вариант - назначение координатором проекта одного из высших руководителей компании. При этом для оперативной работы по проекту ему обычно выделяется молодой и перспективный сотрудник , который в дальнейшем может возглавить направление, связанное с проектом».

Что тут сказать… Варяги (извне ) заинтересованы исключительно в наполнении собственного кармана, а то и в прямой диверсии. Надысь (намедни или давеча - кому как нравится) поднимался большой шум в части увольнения «эффективного менеджера» из варягов, окончательно поставившего на колени наш многострадальный от тупизны непрофессионального и часто меняющегося руководства АвтоВАЗ.

Как еще назвать деятельность Бу Андерссона на посту президента АвтоВАЗа иначе, как не диверсией?

А что сделала компания Phillips с воронежской «Электроникой» в конце 90-х? А то, что купила, а затем полностью развалила инфраструктуру этого предприятия и забросила пустые коробки цехов, ведь конкуренты - даже такие откровенно слабые - Phillips"у были не нужны…

Молодой и перспективный сотрудник - о таких мы писали без малого десять лет назад, см. Человеческий фактор - Страшная правда о техническом задании . Практика показала, что в любой проектной группе должен обязательно быть старый и побитый жизнью опытнейший волчара, даже и не на руководящей должности, а желательно в качестве. Присутствие такого товарища позволит вовремя сбить легкую спесь, свойственную молодым да ранним , снивелировать конфликтные ситуации и грамотно организовать взаимодействие с.

А почему? А потому, что молодежь лишь умеет что-то делать , а старые советские кадры обучены работать . Что-то сделать - это еще не сделать ничего, если нет возможности сдать работу заказчику. Именно неумение сдать работу «по всем правилам военной науки» вынуждает руководителей приглашать в проекты спецов советской школы. Если молодежь научилась хоть как-то проводить работы, то спецы серьезно помогают ее сдать и закрыть тем самым проект.

«Место и роль команд в проекте»

«Место и роль команд в проекте определяется целями входящих в них лиц и представителей участников проекта, степенью участия команды в процессах проекта и ее ответственностью. Состав и функции команды управления проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта, однако во всех случаях ее состав должен обеспечить высокий ».

Опять цели… «должен обеспечить высокий профессиональный уровень всех возложенных на нее обязанностей » - вообще странная формулировка, как будто много букв пропущено. И непонятно, что есть «лиц и представителей участников ».

«Культура команды менеджмента проекта»

«Культура команды менеджмента проекта различного типа в общем случае включает в себя национальную, корпоративную, и профессиональную. По степени вовлеченности в проект в команде можно выделить три группы участников:

• основная группа - специалисты, непосредственно работающие над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом и знающие каждого члена группы;
• вторичная группа - более обширная, чем основная, объединяет специалистов и организации, оказывающие содействие членам основной группы, но не участвующие напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей;
• вспомогательная (третичная) группа - люди, оказывающие влияние на членов основной и вторичной групп и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество».

О культуре всего лишь одно вводное предложение, а дальше идет речь о степени вовлеченности в проект. Тот самый случай, когда название подраздела абсолютно не соответствует своему содержимому, см. .

«Основные этапы жизненного цикла команды проекта»

«Отечественные специалисты выделяют пять этапов в жизненном цикле команды проекта:»

Грех не придраться. Обычно работа выполняется, которые делятся на и соответственно, если дело касается. Настоящие отечественные специалисты эту знают и четко ситуацию, а ненастоящие специалисты доходят до того, что прикручивают к очередям, стадиям и этапам проектирования еще и какие-то фазы, терминологией особо не озадачиваясь.

«Формирование»

«На этом этапе члены команды знакомятся друг с другом . Менеджер проекта занимается формированием благоприятных взаимоотношений и эффективного взаимодействия в команде, сплочением участников на основе главной цели проекта, начинается выработка общих норм и согласование ценностей . Кроме этого менеджер выстраивает эффективные отношения с окружением и внешними участниками проекта».

Ну да, фуршет, шведский стол или шашлычки, горячительные напитки, девочки и все такое Все это исключительно ради обеспечения благоприятных взаимоотношений , сплочения и вообще - «все мы плывем в одной лодке».

Ладно, все это хотя бы приятно А вот что касается выработки общих норм и согласования ценностей , то пора давно уже усвоить, что общие нормы регламентируются , а не в ходе проекта, да еще на основе главной его мишени

«Этап срабатываемости участников»

«В процессе совместной работы над проектом проявляются различия в подходах и, используемых участниками , возникают трудности и конфликтные ситуации в работе команды. Менеджер проекта уделяет особое внимание формированию конструктивных позиций у участников проекта при решении возникающих проблем и оптимальному распределению ролей в команде».

Различия в подходах и методах - это самый больной вопрос. Люди с хорошим советским образованием реализуют правильные методы и подходы, а вот «образованщина», купившая дипломы или обучавшаяся по западным, всеми силами стремится не допустить формирования тех самых конструктивных позиций.

Кто-то возразит, мол нефих наезжать на нашу талантливую молодежь, но давеча, опять же, выяснилось, что в британских школах математике учат по советским методикам, применявшимся в математических спецшколах ! А мы все тащимся по следам покойницы Тэтчер, основательницы и прочей «эффективности», там самым упорно разрушая шикарную советскую систему образования…

Кстати, буквально час назад сегодня, 22.03.2016, депутат ГД РФ тащ Железняк клятвенно пообещал на всю страну, что система образования будет восстановлена и министр как бы образования и как бы науки отправится на Север последним вагоном, что вызвало коварную ухмылку у Владимира Вольфовича

И снова о ролях в рамках шекспировщины: нет никаких ролей и актеров, есть состав, категории и уровень квалификации персонала, его права и, обязанности в рамках должностных.

«Этап нормального функционирования»

«К этому этапу у участников уже формируется чувство команды , все они, как правило, понимают, что от них требуется для достижения общей цели, и выполняют определенную для них в рамках проекта часть работы. Этот этап является самым продолжительным и самым продуктивным для проекта».

Чувство команды - уху, чувство локтя коллеги в собственном боку Чувство локтя особо сильно стимулирует достижение общей мишени …

«Этап реорганизации»

«На этом этапе менеджер, как правило, производит изменения в количественном и качественном составе команды . Это связано с различными причинами, в том числе и с такими, как изменения в объемах и видах работ, необходимость замены некоторых работников из-за их непригодности , потребность в привлечении новых специалистов или временных экспертов».

Есть такая мудрая латинская поговорка - коней на переправе не меняют Вышел замуж - терпи или делай часть работы за профнепригодного , а за прием профнепригодного сотрудника менеджера надо нещадно наказывать ударом по карману.

«Этап расформирования команды»

«По завершении проекта команда расформировывается . Два типичных сценария развития событий на этом этапе таковы.

В первом случае, когда команда достигает успеха в реализации проекта, все ее участники получают удовлетворение от совместной работы и готовы к дальнейшему сотрудничеству. При открытии нового проекта менеджер, как правило, и приглашает в команду этих же людей.

Во втором случае, когда проект неуспешен, команда расформировывается и чаще всего далее уже не собирается в таком составе.

Опыт реализации различных проектов показывает, что оптимальный период работы проектной команды 1,5-2 года. Затем ее эффективность падает. Для решения данной проблемы специалисты рекомендуют периодически возвращать участников проекта обратно в функциональные подразделения и привлекать новых сотрудников».

Грустный этап, особенно если команда – проектная группа – действительно сложилась и сработалась. Но что делать, коль скоро сейчас принято отрабатывать и сливать?

Что касается оптимального периода работы, то это далеко не 1,5-2 года. С одной из команд автор сотрудничает уже почти 10 лет, причем в качестве «менеджера» частенько выступает любой и не всегда самый «основной» из бывших коллег. Но если он зацепил где-то проект, то непременно пригласит в него основную часть сотрудников, принимавших участие в проектах предыдущих и хорошо себя зарекомендовавших.

Мораль (выводы)

А какие тут выводы? Покритиковали и статью о командах проекта. Как-то так...

Команда проекта - временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта. Основная задача этой группы - обеспечение достижения целей проекта. Создается целевым образом на период осуществления проекта. Включает также всех внешних исполнителей и консультантов.

Команда управления проектом - члены команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, включая представителей некоторых участников проекта и технический персонал. В небольших проектах эта команда может включать в себя практически всех членов команды проекта.

Главная задача команды управления проектом - осуществление функций управления проектом для эффективного достижения целей проекта. Команды проекта могут существовать на разных уровнях организации: совет директоров, группы менеджеров, занимающихся планированием или реорганизацией, проектные группы.

В практике можно выделить три основные модели формирования команды проекта:

1. Привлечение руководителей или специалистов к работе над проектом по совместительству с основной работой. Эта модель выбирается для ограниченных по времени и ресурсам проектов. Руководство предприятия назначает руководителя проекта из числа штатных сотрудников. При этом руководитель проекта продолжает выполнять обязанности по основной должности и по совместительству руководит проектной командой. Ему предоставляются права по доступу к необходимой информации и по планированию и координации использования ресурсов, требующихся для реализации проекта. Проблемы при использовании такой модели могут заключаться в том, что менеджер проекта лишь в малой степени может влиять на сотрудников из других подразделений из-за приоритета их подчинения линейным руководителям подразделений. Повышенная нагрузка из-за работы над проектом и по основной должности может приводить к небрежностям по проектным заданиям.

2. «Предприятие в предприятии» (классическая модель). Эта модель выбирается при комплексных и объемных задачах и необходимости тесной интеграции проекта с основной деятельностью предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед отношениями подчинения руководителям традиционных подразделений. Проект курируется непосредственно руководством, а руководитель и отдельные сотрудники проекта полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности.

3. Смешанные формы. Чаще всего такая модель используется на средних предприятиях, исполняющих проекты. При этом, как правило, для руководства проектом подбирается опытный руководитель проекта (возможно - извне) и, в зависимости от проекта, привлекаются квалифицированные специалисты из функциональных подразделений по совместительству с основной работой (под отдельные задачи могут быть привлечены также специалисты извне на время выполнения конкретной задачи). Вся ответственность при этом возлагается на руководителя проекта, который обычно имеет поддержку от руководства предприятия.

Еще один вариант - назначение координатором проекта одного из высших руководителей компании. При этом для оперативной работы по проекту ему обычно выделяется молодой и перспективный сотрудник, который в дальнейшем может возглавить направление, связанное с проектом.

Место и роль команд в проекте определяется целями входящих в них лиц и представителей участников проекта, степенью участия команды в процессах проекта и ее ответственностью. Состав и функции команды управления проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта, однако во всех случаях ее состав должен обеспечить высокий профессиональный уровень всех возложенных на нее обязанностей.

Культура команды менеджмента проекта различного типа в общем случае включает в себя национальную, корпоративную, организационную и профессиональную. По степени вовлеченности в проект в команде можно выделить три группы участников:

основная группа - специалисты, непосредственно работающие над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом и знающие каждого члена группы;

вторичная группа - более обширная, чем основная, объединяет специалистов и организации, оказывающие содействие членам основной группы, но не участвующие напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей;

вспомогательная (третичная) группа - люди, оказывающие влияние на членов основной и вторичной групп и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество.

Основные этапы жизненного цикла команды проекта

Отечественные специалисты выделяют пять этапов в жизненном цикле команды проекта:

1. Формирование. На этом этапе члены команды знакомятся друг с другом. Менеджер проекта занимается формированием благоприятных взаимоотношений и эффективного взаимодействия в команде, сплочением участников на основе главной цели проекта, начинается выработка общих норм и согласование ценностей. Кроме этого менеджер выстраивает эффективные отношения с окружением и внешними участниками проекта.

2. Этап срабатываемости участников. В процессе совместной работы над проектом проявляются различия в подходах и методах, используемых участниками, возникают трудности и конфликтные ситуации в работе команды. Менеджер проекта уделяет особое внимание формированию конструктивных позиций у участников проекта при решении возникающих проблем и оптимальному распределению ролей в команде.

3. Этап нормального функционирования. К этому этапу у участников уже формируется чувство команды, все они, как правило, понимают, что от них требуется для достижения общей цели, и выполняют определенную для них в рамках проекта часть работы. Этот этап является самым продолжительным и самым продуктивным для проекта. 4. Этап реорганизации. На этом этапе менеджер, как правило, производит изменения в количественном и качественном составе команды. Это связано с различными причинами, в том числе и с такими, как изменения в объемах и видах работ, необходимость замены некоторых работников из-за их непригодности, потребность в привлечении новых специалистов или временных экспертов.

5. Этап расформирования команды. По завершении проекта команда расформировывается. Два типичных сценария развития событий на этом этапе таковы.

В первом случае, когда команда достигает успеха в реализации проекта, все ее участники получают удовлетворение от совместной работы и готовы к дальнейшему сотрудничеству. При открытии нового проекта менеджер, как правило, и приглашает в команду этих же людей.

Во втором случае, когда проект неуспешен, команда расформировывается и чаще всего далее уже не собирается в таком составе.

Опыт реализации различных проектов показывает, что оптимальный период работы проектной команды 1,5–2 года. Затем ее эффективность падает. Для решения данной проблемы специалисты рекомендуют периодически возвращать участников проекта обратно в функциональные подразделения и привлекать новых сотрудников.

Ниже приведенная информация является справочным материалом. Подробнее о данном материале и его практическом применении вы можете узнать, просмотрев видео.

Типы команд проекта

1. Привлечение руководителей или специалистов к работе над проектом по совместительству с основной работой. Члены проектной команды сидят на своих рабочих местах. Взаимодействие через средства связи, а также на периодическом совещании.
2. "Предприятие в предприятии" (классическая модель). Члены проектной команды сидят в одной комнате, взаимодействие проходит постоянно.
3. Смешанные формы. Вместе сидят только ключевые члены проектной команды, остальные на своих рабочих местах

Правела работы команды проекта
- это временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта.
Основная задача этой группы - обеспечение достижения целей проекта.
1. Первый закон. Все решения направлены на достижение целей проекта.
2. Второй закон. Управлять можно только оставшейся частью проекта.

Условия эффективной работы команды проекта

1. Иерархия в компании.
2. Коммуникации.
3. Задачи, выходящие за рамки одного отдела.
4. Профессионализм и готовность к командной работе.
5. Отношение к нестандартным решениям и подходам.
6. Проблемы организации, не требующие командного подхода.

Структура команды проекта и роли в проекте

Команда проекта состоит из:
Группы принятия ключевых решений:

2. Руководитель проекта.
3. Главный инженер проекта.
4. Администратор проекта.
Группы управления проектом
1. Руководитель портфеля проектов.
2. Руководитель проекта.
3. Главный инженер проекта.
4. Администратор проекта.
5. Менеджер по затратам.
6. Менеджер по поставкам.
7. Менеджер по трудовым ресурсам.
8. Менеджер по качеству.
9. Менеджер по рискам.
Группа по предметной области
1. Главный инженер проекта.
2. Специалисты по предметной области.

Руководитель портфеля проектов

1. Представляет проект и проектную команду на совещаниях руководства;
2. Формирует цели, задачи, ключевые вехи, результаты проекта и критерии оцени их достижения согласно о бизнес-стратегии предприятия;
3. Обеспечивает соответствие целей и результатов проекта бизнес-стратегии Компании;

ролевая инструкция руководителя портфеля проектов .

Руководитель проекта

1. Подбирает Команду проекта;
2. Разрабатывает планы работы Команды проекта;
3. Собирает совещания команды проекта для решения оперативных вопросов;
4. Определяет процедуру сбора информации по проекту, документов, отчетов;
5. Разрабатывает и контролирует План управления проектом;
6. Осуществляет интеграцию всех областей управления проектом;
7. Формирует Обоснование проекта и Устав проекта;
8. Отвечает за качество управления проектом;

Документом, регламентирующим работу данной роли в проекте, является ролевая инструкция руководителя проекта .

Администратор проекта

1. Организовывает обмен информации внутри проекта;
2. Подготавливает совещания, ведет протоколы;
3. Ведет информационную базу проекта;
4. Собирает, отчетность по проекту и организует реагирование на поступающие вопросы от участников проекта;
5. Отвечает за хранение документов по проекту, архивирование;

Документом, регламентирующим работу данной роли в проекте, является ролевая инструкция администратора проекта .

Главный инженер проекта

1. Разрабатывает требования к результатам проекта;
2. Определяет предметную область проекта, разрабатывает производственную СДР;
3. Управляет содержанием проекта в части производственных процессов;
4. Разрабатывает техническое задание (ТЗ);
5. Несет ответственность за качество основных производственных результатов проекта;

Документом, регламентирующим работу данной роли в проекте, является ролевая инструкция главного инженера проекта .

Специалисты по предметной области

1. Выполняет работы по предметной области проекта;
2. Несет ответственность за качественное выполнение назначенных работ;

Менеджер по затратам

1. Составляет бюджет проекта;
2. Рассчитывает эффективность капиталовложений на каждом из этапов предварительной проработки проекта;
3. Контролирует движение денежных средств;
4. Отвечает за неисполнение бюджета проекта;

Документом, регламентирующим работу данной роли в проекте, является ролевая инструкция менеджера по затратам .

Менеджер по поставкам

1. Принимает участие в формировании потребности в МТР. Обеспечивает и контролирует процедуру обеспечения МТР с момента подачи заявки до момента получения;
2. Обеспечивает и контролирует процедуру заключения договоров с контрагентами на оказание услуг;
3. Анализирует предложения контрагентов, участвует в предквалификации и выборе контрагентов;
4. Оформляет договоры с подрядчиками по поставкам;
5. Администрирует и контролирует договоры и оплату по ним;
6. Проводит закрытие договоров;

Документом, регламентирующим работу данной роли в проекте, является ролевая инструкция менеджера по контрактам .

Менеджер по трудовым ресурсам

1. Планирует трудовые ресурсы на основе СДР;
2. Составляет матрицу ответственности;
3. Организует подбор работников для работ по проекту;
4. Организует обучение и повышение квалификации работников участвующих в проекте;

Документом, регламентирующим работу данной роли в проекте, является .

Менеджер по качеству

1. Разрабатывает критерии качества;
2. Составляет план по качеству;
3. Организует мероприятия по обеспечению и контролю качества;

Документом, регламентирующим работу данной роли в проекте, является ролевая инструкция менеджера по качеству .

Менеджер по рискам

1. Разрабатывает и контролирует выполнение Плана управления рисками;
2. Составляет перечень рисков;
3. Проводит всесторонний анализ рисков;
4. Разрабатывает План реагирования на риски;
5. Осуществляет мониторинг рисков;
6. Несет ответственность за качество управления рисками;

Документом, регламентирующим работу данной роли в проекте, является

В этой статье рассмотрим, каких людей необходимо объединить в проектную команду, чтобы у проекта появились все шансы на успешное завершение.

Выполнение проекта является командным видом деятельности. В команду проекта объединяются лица, заинтересованные в достижении результата проекта. Они активно вовлечены в проект, и он затрагивает их интересы.

Рассмотрим более подробно участников проектной команды.

Заказчик проекта (иногда, но не всегда, он же является пользователем) – это лицо, которое будет получать выгоды от результата проекта.

Спонсор – это человек, который обеспечивает проект всесторонней поддержкой. Это могут быть финансы или какие-либо другие ресурсы. Так же это может быть помощь в организации и администрировании.

Проектный офис – это подразделение, которое может просто предоставлять поддержку в управлении проектами или же нести прямую ответственность за выполнение проектов.

Руководитель проекта (ну это понятно) – это лицо, которое непосредственно несет ответственность за управление проектом.

Проектная команда – это группа лиц, выполняющих проектные работы.

Поставщики – это внешние организации, которые выполняют снабжение ресурсами, обеспечивают услугами, необходимыми для достижения результатов проекта.

Как уже ранее обсуждалось, необходимо, чтобы управление проектом происходило с учетом ожиданий и интересов основных участников. В случае, если они противоречат друг другу, необходимо найти компромисс.

Также обычно стоит разделять внешние и внутренние проекты с точки зрения особенностей проектной команды, заинтересованных лиц и их ролей.

Внешние проекты – это когда заказчиком проекта не является ваша организация.

Таким образом, Заказчик проекта определяет цели проекта и осуществляет впоследствии приемку результата. Спонсор нужен для разрешения споров, выходящих за рамки компетенций руководителя проекта. При этом важно понимать, что заказчик, спонсор и руководитель проекта – это разные люди, а не один человек, совмещающий эти роли.

Обратите внимание, что заказчик и пользователь – это разные роли. Заказчик ставит цели и может принимать результат. А пользователь – будет работать с этим результатом. Если вдруг эти роли оказываются совмещены, необходимо оценивать результат с точки зрения заказчика и пользователя, не смешивая их.

Также нежелательно, чтобы заказчик совмещал и роль спонсора. Такое часто происходит при выполнении внутренних проектов, когда проект выполняется внутри организации и для внутреннего Заказчика. Но в любом случае, будет лучше, если Заказчик и Спонсор будут разными лицами.

Зачастую ход выполнения проекта в организации зависит от организационной структуры организации.
Например, в функциональной структуре проекты обычно реализуются в рамках функционального подразделения. А если нужно привлечь сотрудника из другого подразделения, то необходимо договариваться с руководителем того подразделения, к которому относится сотрудник.

В таком случае есть весомые недостатки, связанные с тем, что у руководителя проекта может быть недостаточно полномочий, да и коммуникация может быть затруднена. Могут быть проблемы с координацией между подразделениями и , контроль над исполнением проекта ограничен.

Но так же есть и положительные стороны – например, сотрудники, работая над разными проектами и в разных командах, имеют возможность совершенствовать свои навыки и получать новые. И все же управлять проектом в организации с функциональной структуре сложно.

В организации с проектной структурой каждое подразделение – это фактически проектная команда, созданная под конкретный проект. В нее входят различные специалисты, и они все свое время заняты на этом проекте. Таким образом, проектная структура – это особенность проектно-ориентированных компаний и целесообразна для больших и важных проектов.

В ней тем не менее тоже есть плюсы и минусы. Основные плюсы: наилучшие условия для эффективного управления проектом, у руководителя проекта большие полномочия, исполнители проекта полностью вовлечены в проект.

Из минусов – по окончании проекта команда должна быть расформирована, и что делать исполнителям – не очень понятно. Так же возможно снижение профессионального уровня специалистов в связи с тем, что они, будучи назначенными на выполнение определенных работ в рамках этого проекта, не получают новых знаний. Кроме того возможна проблема недозагрузки ресурсов в ходе проекта.

Для большинства компаний оптимальным компромиссом между функциональной и проектной структурой является матричная структура . В которой основной недостаток – это то, что каждый исполнитель имеет двух начальников: руководителя проекта и своего линейного руководителя, из-за чего возможны конфликты при прояснении очередности и приоритетов выполняемых сотрудником работ, что усугубляется ограниченными полномочиями руководителя проекта.

Двумя основными задачами, которые необходимо решить во время подготовки новой инициативы к реализации - это формирование команды проекта и организация ее максимально эффективной работы. Поскольку проект является временным институтом, заточенным на реализацию конкретной цели, то он требует наличия четкой организационной структуры на протяжении всего времени развития замысла.

Понятие термина и особенности работы в команде

В зависимости от масштаба, типа и специфики внедряемой инициативы, в ней могут принимать участие десятки различных организаций и отдельных профессионалов. Все они относятся к числу участников начинания в широком понимании этого слова. Сюда входят инвесторы, заказчики, финансовые организации, бизнес консультанты, проектировщики, подрядчики разного уровня, поставщики необходимых ресурсов. Все они выполняют определенные функции и отвечают за определенную часть задач.

Из общего числа участников выделяется некоторое количество сотрудников, которые подбираются на время проведения необходимых работ.

Это команда проекта – группа специалистов, которые работают непосредственно над осуществлением инициативы и подчиняются . Создание проектной команды является обязательным условием реализации замысла, направленного на создание какого-либо уникального продукта, это неотъемлемый элемент данного метода работы. Коллектив формируется перед началом реализации инициативы и распускается после ее окончания.

Подбор и налаживание работы команды – это сложный и дорогостоящий процесс, поскольку затрачиваются деньги и время на поиск нужных сотрудников, выстраивание взаимоотношений между ними и управление их деятельностью. Иногда с целью экономии средств на предприятии для выполнения специфических задач создается рабочая группа. Однако результаты ее деятельности будут существенно отличаться от командной работы.

Особенности функционирования рабочей группы:

• количество участников неопределенное, может быть очень велико или очень мало;
• каждый участник преследует свои личные цели и отвечает только за свою часть работы;
• отсутствует кооперация между членами группы, общения мало, обучение проходит раздельно;
• результатом группы выступает сумма результатов его участников.

Особенности деятельности команды:

• ограниченный круг участников (обычно до 10 человек);
• каждый настроен на решение проектного задания и несет ответственность за общий конечный результат;
• члены коллектива кооперируются в своей работе, много общаются, вместе обучаются;
• в результате синергии на выходе получается итог, больший, чем сумма результатов каждого участника.

Кроме того, к особенностям командной работы можно отнести:

• эффективное решение проблем, возникающих на стыке компетенций;
• рациональное распределение ролей;
• благоприятный психологический климат в коллективе, взаимная поддержка;
• облегченный доступ к необходимой информации;
• мобильность при принятии решений, учет всех мнений, внутренних и внешних факторов;
• выявление ошибок и оперативное их устранение.

В отличие от постоянного трудового коллектива или временной рабочей группы команда проекта способна сконцентрировать все умения каждого своего члена на поиск инновационных идей и способов претворения их в жизнь. Командное решение более сильное, чем индивидуальное, поскольку оно проработано с различных точек зрения.

Как создается коллектив единомышленников: принципы и модели

Выделяют два главных принципа формирования проектной команды для руководства инициативой:

1. Основные игроки начинания (заказчик и подрядчик) организовывают собственные группы во главе со своими менеджерами, которые подчиняются общему руководителю замысла. По договоренности между сторонами, главным руководителем может выступать менеджер группы от подрядчика или заказчика. Он координирует работу всех специалистов с помощью своего аппарата сотрудников.
2. Для управления создается единая команда проекта, возглавляемая одним руководителем. В нее входят уполномоченные представители основных участников, которые выполняют свои функции в пределах заранее очерченных зон ответственности.

Управленческая функция руководящих групп состоит в выполнении таких задач:

• планирование внедрения инициативы;
• обеспечение необходимыми кадрами;
• создание project team;
• контроль работы специалистов и их мотивация на позитивный результат.

На принципы создания команды может оказать влияние целый ряд факторов, наиболее распространенными являются:

• Специфика внедряемой инициативы. От нее зависит структура коллектива, состав необходимых специалистов, требуемые от них умения, знания и навыки¸ виды, этапы и сроки работ. Например, замысел в сфере здравоохранения потребует дипломированных медиков и медицинских администраторов, а в строительной отрасли – архитекторов, проектировщиков, снабженцев, строителей и пр.
• Организационно-культурная среда. Внешняя среда влияет на предприятие извне, со стороны окружения. Внутренняя включает в себя такие аспекты, как общепринятые в коллективе нормы, сплоченность партнеров, распределение влияния и власти, способы развития коммуникации, взаимодействия и принятия решений, распределение ролей.
• Тип лидерства менеджера. Руководитель может, как вникать во все малейшие детали каждого процесса, так и развивать в сотрудниках способность к саморуководству и большей самостоятельности.

В отличие от традиционного трудового коллектива в командной работе влияние руководителя основано не на иерархическом положении, а на деловых качествах и профессионализме.

Способы формирования проектной группы

Новые инициативы могут возникать и реализовываться как внутри одной компании (предприятия), так и в сотрудничестве нескольких фирм. В соответствии с этим, формирование команды проекта может проводиться по-разному.

Если замысел внедряется внутри одного предприятия (фирмы), например, при его расширении, реструктуризации или диверсификации деятельности, то возможны три варианта создания команды:

1. Проект становится частью повседневной работы руководителя и отобранных директоратом специалистов. Определенный руководством менеджер, кроме своих основных функций, осуществляет руководство и отдельно реализуемым замыслом. Для этого он имеет доступ к необходимому персоналу, независимо от закрепления за подразделениями, полномочия координировать все работы и планировать нужные ресурсы.
2. В рамках общей организационной структуры фирмы выделяется отдельная структурная единица. Такую модель принято считать классической, и применяется она чаще всего на крупных предприятиях. В ней заложен приоритет новой инициативы над обычной операционной деятельностью, поскольку менеджер в таком случае может не обращать внимания на иерархию, сложившуюся на предприятии. Менеджер и ключевые члены команды временно освобождаются от необходимости выполнять свои повседневные обязанности (частично или полностью), а куратором становится непосредственно первое лицо фирмы или его заместитель.
3. Смешанная форма. Ее суть заключается в том, что начинание возглавляет специально выделенный или привлеченный со стороны менеджер, на которого возложена вся ответственность за успех дела. Он может привлекать для выполнения задач необходимых работников подразделений, которые в то же время, обязаны заниматься и своей непосредственной работой. Такая форма применяется чаще всего в средних компаниях, не имеющих значительного кадрового ресурса.

Если же начинание реализуется силами нескольких компаний, то стандартным считается такая организация процесса, как создание отдельной структуры с независимым менеджером, в которую войдут представители заинтересованных предприятий.

Такой вариант часто встречается в крупных инфраструктурных, строительных или инновационных проектах.

В общем, процесс подбора project team можно проиллюстрировать такой визуальной моделью:

Команда проекта может базироваться на четырех основных подходах к ее созданию:

• Целеполагающий. В нем основная ориентация – конечная цель, участники сами продумывают пути ее достижения;
• Межличностный. Здесь повышенное внимание уделяется взаимным отношениям в группе, поддержке коллег, доверию и коммуникации между ее членами.
• Ролевой. Путем переговоров и дискуссий между участниками распределяются роли, которые могут частично пересекаться. Если меняется восприятие или исполнение своей роли одним из сотрудников, то меняется и командное поведение.
• Проблемно-ориентированный. В ходе встреч участников группы достигаются договоренности о способах решения возникающих текущих проблем и последующего достижения поставленного задания.

Важнейшими критериями отбора сотрудников в project team являются:

• профессионализм и опыт;
• желание работать в составе группы единомышленников;
• готовность брать на себя полную ответственность за принимаемые решения;
• креативность, инициативность, предприимчивость, самостоятельность;
• готовность уделять работе максимальное количество времени и сил.

Project team характеризуют такие признаки:

• Состав. Он может быть разным и зависит от направления деятельности. Для сплочения коллектива в единое целое имеет значение возраст участников, численность, распределение по полу и др.
• Структура. Разрабатывается, исходя из выполняемых специалистами функций и отношений между ними. Бывают структуры коммуникаций, власти и предпочтений.
• Групповые процессы. Это динамические показатели, характеризующие коллектив: сплочение, групповое давление, выработка совместных решений.

Факторами, понижающими эффективность коллектива, являются:

• нечетко сформулированные цели и способы их достижения, частое изменение целей;
• конфликты и борьба за власть внутри группы;
• недостаток ресурсов;
• плохие условия труда;
• незаинтересованность в их работе первых лиц компании.

В российских реалиях привлечение в команду ценных специалистов из линейных подразделений часто вызывает конфликт между менеджеров замысла и начальниками отделов. Особенно трудно приходится молодым перспективным работникам, которым руководство доверило руководство проектом и которые часто во внутрикорпоративной иерархии стоят ниже руководителей структурных подразделений. В таких случаях проблема должна решаться путем переговоров, а высшее руководство должно четко поставить акцент на приоритетности осуществления новой идеи.

Этапы становления проектной команды и ее жизненный цикл

В процессе развития project team проходит несколько последовательных стадий, во время которых налаживаются взаимоотношения и выстраивается сотрудничество. Менеджер обязан внимательно наблюдать за всеми происходящими в коллективе процессами, пресекать непонимание и конфликты, ориентировать участников на координацию усилий во имя общей цели.

Выделяют следующие этапы формирования команды проекта и его развития:

Если проект закончился успехом, то менеджер будет стремиться взять этих же специалистов для других начинаний. В случае неудачи обычно коллектив в этом составе уже не собирается. Практический опыт показывает, что команда эффективно работает не более полутора-двух лет подряд, после чего ее результативность снижается. Поэтому рекомендуется периодически отправлять отдельных специалистов в свои функциональные подразделения, а на их место приглашать новых работников.