Карьера - динамическое явление, постоянно изменяющийся и развивающийся процесс и рассматривать его надо как последовательность стадий во времени. Предложения по совершенствованию процесса управления карьерой...

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
15967.		Совершенствование системы управления адаптацией персонала в СПК РАО «Алеевское» Неверкинского района	151.66 KB
	Теоретические основы адаптации персонала в СПК РАО Алеевское. Понятие и структура адаптации персонала. Цели виды и этапы адаптации персонала в организации. В управлении персоналом одно из приоритетных направлений – создание и развитие систем адаптации персонала в организации.
11465.		Совершенствование системы управления мотивацией персонала в Государственном казенном учреждении Управлении социальной защиты населения Володарского района	51.91 KB
	Пытаясь объяснить мотивацию труда, то есть ответить на вопрос, почему люди ведут себя на работе именно так, а не иначе, психологи разработали различные теории. Некоторые из этих теорий подчеркивают влияние обстановки, в которой выполняется работа, другие – личностные качества работников.
17586.		Совершенствование системы адаптации персонала в ООО КЦ «ДНС - Тюмень»	293.97 KB
	Адаптация персонала критерии эффективности адаптации анализ кадрового состава наставничество программа адаптации Дипломная работа состоит из введения трех частей заключения библиографического списка приложения. В теоретической части представлены основные понятия системы адаптации персонла целей и видов адаптации персонала а так же испытательный срок в компании. В практической части описывается общая характеристика...
13474.		Совершенствование системы адаптации персонала на предприятии	231.86 KB
	Изучить отечественную и зарубежную литературу по теме исследования; рассмотреть формы и методы адаптации персонала на современном предприятии; проанализировать систему адаптации персонала в ООО «Мебельная мастерская»; разработать проект системы адаптации персонала в ООО «Мебельная мастерская».
16021.		Совершенствование системы мотивации персонала на примере ООО «Аптека «КЛАССИКА» ЕК отдел запасов	354.61 KB
	В современном мире ни одна организация не будет успешно развиваться и существовать если в ней не будет эффективной система мотивации трудовой деятельности при которой каждый конкретный работник хотел бы повышать свою производительность и качественно работать для достижения поставленных целей. Для этого нужно знать как возникают какие–либо мотивы какими способами мотивы привести в действие как осуществить мотивирование людей. Для достижения цели необходимо решить следующие задачи: Изучить...
12286.		МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ	5.34 MB
	Целью исследования магистерской работы является разработка и обоснование теоретико-методических основ и научно-практических рекомендаций по усовершенствованию системы мотивации персонала на предприятии.
21803.		Совершенствование системы управления ОАО «М.видео»	94.1 KB
	Компания предлагает своим покупателям порядка 20000 наименований аудио видео и цифровой техники мелкой и крупной бытовой техники медиатоваров и товаров для развлечения а также аксессуаров. Особенно примечательные показатели долей рынка по результатам анализа GfK и собственным оценкам достигнуты по следующим...
20601.		Совершенствование системы управления запасами OOO «Адидас»	1.84 MB
	Теоретические основы системы управления запасами торговой компании. Основные направления совершенствования системы управления запасами. Анализ лучших практик в области совершенствования системы управления запасами торговых компаний. Процедура совершенствования управления запасами...
11671.		Совершенствование работы системы управления персоналом	185.9 KB
	Руководители предприятий старались найти пути разрешения конфликтов, шли на компромисс, налаживали партнерские отношения между администрацией и остальными работниками. В данном случае руководители не справились с задачами управления персоналом.
3670.		Совершенствование системы управления дебиторской задолженности на ООО «Радуга»	106.5 KB
	Целью дипломной работы является на основе исследования теоретических аспектов управления дебиторской задолженностью дать оценку состояния дебиторской задолженности и разработать рекомендации по совершенствованию системы управления дебиторской задолженности.

ПРИКАМСКИЙ СОЦИАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ
Финансово-экономический факультет
Кафедра менеджмента

Курсовая работа
По дисциплине «Экономический анализ»
На тему: «Развитие карьеры: проблемы и перспективы»

Выполнил: студент 4 курса
очной формы обучения
специальности
«Менеджмент организации»
Елисеев Андрей Алексеевич
Руководитель:
Семерикова Лариса Анатольевна

Пермь 2010

ВВЕДЕНИЕ 3

Карьера – более широкое понятие, чем просто продвижение по служебной лестнице в процессе работы на одном предприятии. Современная карьера включает в себя серию различных работ, выполняемых в результате перемещения между различными организациями. Карьера требует активного управления, иначе велики шансы, что вы не особенно в ней преуспеете. В современной России, как и во множестве других стран, сотрудник по большому счету верен только самому себе, своим навыкам и, отчасти, профессии, но никак не своему временному работодателю. Значительная часть современной рабочей силы весьма динамична. 3

Глава 1. ЭТАПЫ И НЕОБХОДИМОСТЬ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ 5

0.1 Системный подход к развитию карьеры 10

0.2 Основные модели развития карьеры 13

Глава 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ В ЗАО «РЕГИОНАЛЬНЫЕ ЭЛЕКТРИЧЕСКИЕ СЕТИ» 20

2.1.Анализ трудового потенциала организации 20

2.2 Система развития карьеры на предприятии 27

Глава 3.ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ 33

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 41

ВВЕДЕНИЕ

Карьера – более широкое понятие, чем просто продвижение по служебной лестнице в процессе работы на одном предприятии. Современная карьера включает в себя серию различных работ, выполняемых в результате перемещения между различными организациями. Карьера требует активного управления, иначе велики шансы, что вы не особенно в ней преуспеете. В современной России, как и во множестве других стран, сотрудник по большому счету верен только самому себе, своим навыкам и, отчасти, профессии, но никак не своему временному работодателю. Значительная часть современной рабочей силы весьма динамична.

Каждому индивиду, чтобы преуспеть в сверхконкурентной среде, нужно выработать свою стратегию развития карьеры. Осознав ее, можно принять правильное решение.

Планирование развития карьеры всегда было важно, но сегодняшний день, оно приобрело особенное значение. Теперь все большее число людей осознает, что карьера может охватывать широкий диапазон работ, организаций, отраслей и профессий.

Карьера в широком понимании этого слова означает успешное продвижение в области общественной, служебной, научной, производственной деятельности, достижение известности, славы и т.д.

Каждый человек в определённый момент начинает серьёзно задумываться о своём будущем, о будущей карьере. Знания о том, что такое карьера, какие существуют виды и модели карьеры, как управлять карьерой, а также знание своих способностей, слабых и сильных сторон помогут ему выбрать работу в организации, которая даст ему возможность профессионального роста и повышения уровня жизни, высокую степень удовлетворения от работы, отчетливее представлять личные профессиональные перспективы, планировать другие аспекты жизни, целенаправленно готовиться к будущей профессиональной деятельности, повысить конкурентоспособность на рынке труда.

С другой стороны, организации, в которых карьера является процессом управляемым, получают:

1. Мотивированных сотрудников, что повышает производительность труда и сокращает текучесть кадров.

2. Возможность планирования профессионального развития работников с учетом их личных интересов.

3. Планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве источника определения потребностей в профессиональном обучении.

В этом заключается актуальность курсовой работы.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение основных аспектов развития карьеры.

В связи с этим были поставлены следующие задачи:

Исследовать литературу по данному вопросу.

Необходимость развития карьеры.

Определить проблемы и перспективы.

Рассмотреть процесс развития карьеры для конкретной организации (на примере ЗАО РЭС).

Сделать выводы о перспективах развития карьеры.

Глава 1. ЭТАПЫ И НЕОБХОДИМОСТЬ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ

Карьера – это длительный процесс. Она проходит ряд последовательных этапов, на которых человек удовлетворяет свои потребности. Шейн предлагает девять этапов развития карьеры, Супер и Холл и Нугейм указывают пять. Рассмотрим пять этапов, предложенных Гринхаусом и Каллананом. 1 Но это не говорит о том, что карьера каждого развивается по такому пути. Рассмотрим данную классификацию для лучшего понимания структуры карьеры.

Таблица 1.1.

Этапы карьеры менеджера и потребности

Этапы карьеры	Возраст, лет	Потребности достижения целей	Моральные потребности	Физиологические и материальные потребности
Предварительный		Учеба, испытания на разных работах	Начало самоут-верждения	Безопасность существо-вания
Становления		Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя	Самоутверждение, начало достижения независимости	Безопасность существо-вания, здоровье, нормальный уровень оплаты труда
Продвижения		Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации	Рост самоутверждения, достижение большей независи-мости, начало самовыражения	Здоровье, высокий уровень оплаты труда
Сохранения		Пик совершенствования квалификации специа-листа или руководите-ля. Повышение своей квалификации. Обучение молодежи	Стабилизация независимости, рост самовыраже-ния, начало уважения	Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода
Завершения		Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятель-ности на пенсии	Стабилизация самовыражения, рост уважения	Сохранение уровня оплаты труда и повыше-ние интереса к другим источникам дохода
Пенсионный		Занятие новым видом деятельности	Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения	Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

Этап 1. Выбор профессии, подготовка к работе.

Этот этап продолжается примерно до 25-летнего возраста. В этот период создается представление о себе как о работнике. Человек сравнивает свои достоинства и недостатки, свои ценности и желаемый стиль жизни с требованиями и выгодами различных профессий. Если с выбором возникают трудности, то можно прибегнуть к помощи различных тестов, предназначенных для выявления интересов человека. Также человек может ограничивать свой выбор по причине социальной, культурной принадлежности. Еще одна проблема, которая может возникнуть в процессе выбора, – получение достоверной информации о профессиях.

Этап 2. Поступление на работу в организацию.

Он частично совпадает с первым и наступает, как правило, в возрасте от 18 до 25 лет, но затем многие возвращаются к нему несколько раз. Человек находит работу, соответствующую его представлению о своей профессии, и начинает работать. Часто оказывается, что ожидания и реальность не совпадают, так как работодатель выставляет свою организацию только с лучших сторон, а потенциальный работник, как правило, не запрашивает нужную информацию, чтобы проверить, верны ли его представления об этой фирме и работе.

Этап 3. Упрочение позиций и достижения.

Этот этап длится примерно от 25 до 40 лет. Человек находит свое место в организации. Важно с самого начала дать новичку настоящую работу и поручать ответственные задания. Также необходима обратная связь и поддержка непосредственного начальника. Достижения на данном этапе – это демонстрация компетентности и расширение обязанностей и полномочий. Ключевое значение здесь приобретает доступ к возможностям развития карьеры. Организация содействует повышению квалификации на рабочем месте и получению возможностей для повышения по службе и расширения сферы деятельности, если в ней используется структурированный подход к развитию карьеры, в том числе карьерные лестницы, пути развития и матрицы. Организации охотнее предоставляют поддержку тем, кого прочат на руководящие посты, и поэтому их повышение происходит быстрее.

Этап 4. Середина карьеры.

Данный этап приходится на возраст от 40 до 55 лет. В этот период продолжается продвижение по службе или положение остается стабильным. В любом случае происходит переоценка карьеры и направления в жизни. Одни переживают спад, другие продолжают развитие и по-прежнему нуждаются в поддержке организации, а у некоторых развитие карьеры останавливается и они чувствуют себя неудачниками. Гринхаус и Калланан предлагают - поддержка организации в таком случае должна выражаться в использовании горизонтальных путей развития карьеры, расширении содержания работы, предложении стать наставником, в профессиональном обучении, для того чтобы быть на уровне современных требований, в использовании гибкой системы вознаграждения.

Этап 5. Завершение карьеры.

Задача организации на данном этапе заключается в стимулировании хорошей работы. Несмотря на стереотипные представления о работниках старшего возраста как менее способных к обучению, Мэйо утверждает, что если организация верит в способность этих работников хорошо работать и относится к ним соответственно, то они будут работать хорошо. На этом этапе важны наличие гибких систем организации труда, четких стандартов исполнения, профподготовки и отсутствие дискриминации. Одновременно идет подготовка к выходу на пенсию.

Шейн считает 2 , что основы карьеры гораздо шире мотивации; они включают следующее:

Восприятие своих талантов и способностей;

Понимание своих мотивов и потребностей;

Осознание своих ценностей.

Самовосприятие формируется на основе опыта работы, своих успехов, самодиагностики и обратной связи. Выводы, которые мы делаем, и способствуют и сдерживают развитие карьеры.

Нам необходимо выявить и понять, что является основой нашей карьеры, для того чтобы убедиться, что мы все делаем правильно. Но также важно понимать, что есть вещи, в которых мы будем продолжать нуждаться, даже если сменим карьеру.

Изначально Шейн указал пять основ карьеры, позже добавив еще четыре: техническая, или функциональная компетентность; управленческая компетентность; гарантия занятости и стабильность; творчество; автономность и независимость; узнаваемость; служение людям; власть, влияние и контроль; разнообразие.

Таким образом, определений карьеры много, но все они сводятся к тому, что карьера – это развитие человека и продвижение по службе на протяжении всей жизни. Любая организация должна способствовать данному процессу, развивать карьеру своих работников и тогда она получит от них отдачу.

Необходимость планирования карьеры.

Планирование карьеры персонала в организации ведет, как и, например, финансовое планирование, к потере или приобретению денег. Т.е. отсутствие планирования и неадекватное планирование ведет к снижению эффективности деятельности всей компании. Карьерный рост каждого человека должен корреллироваться с успехами других членов коллектива. И соответственно каждый должен занимать свою нишу в компании во избежание пересечения интересов и целей самих работников, что в итоге неизбежно приводит к конфликтам. Задача руководителя направить вектор целей каждого отдельного работника в направлении общих целей компании. Подробнее возможные цели компании будут рассмотрены ниже.

Наиболее пристальное внимание должно уделяться набору персонала и выводу персонала из организации, т.к. несоответствующий для занимаемой должности человек препятствует эффективной деятельности всего коллектива. Также и человек, который исчерпал свой потенциал на занимаемой должности по возрасту или по какой-либо другой причиной не должен мешать производственному процессу. На западе широко применяется политика, называемая плэйсмэйкинг(placemaking), суть которой – подготовка места обычно с невысокой нагрузкой для работника, который отработал на ключевой должности и достиг своего потолка, в то время как есть достойные кандидатуры на его позицию. Часто это перемещение оказывается очень выгодным для компании, несмотря на то, что обычно приходится платить повышенную зарплату всем, участвующим в этом процессе. Это происходит из-за того, что опыт, знания, связи, накопленные человеком, занимавшим высокую должность, не потеряны для компании, что произошло бы в случае его ухода на пенсию. С другой стороны, достойный кандидат на освобожденную позицию сможет привнести значительный вклад в компанию.

Итак, каждый шаг менеджера по персоналу ведет к повышению или понижению эффективности работы всей компании. Долгосрочное планирование профессиональной жизни каждого человека и взаимодействия людей внутри организации способствует успешному функционированию этой организации в конкурентной среде.

Можно подвести следующие итоги:

1. Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное – специфику индивидуальной мотивации.

2. Важно разделять этап карьеры (временной период развития личности) и фазы развития профессионала (периоды овладения деятельностью).

3.Этапы и границы трудовой активности, творческих проявлений очень подвижны и в каждом конкретном случае определяются спецификой профессии и особыми, неповторимыми условиями жизнедеятельности человека, его индивидуальностью.

0.1 Системный подход к развитию карьеры

Исторически представление о карьере связано с продвижением сотрудника вверх по служебной лестнице организации в рамках того рода деятельности, который был им избран в начале трудовой жизни. Однако усиление конкурентной борьбы, стремление больше снижать издержки производства, информационные технологии и особое внимание к потребителю привели к снижению таких классических явлений, как «правильная расстановка» и «иерархическая структура». Организации убрали традиционные «ступеньки карьерной лестницы» и сосредоточили свое внимание на оптимальном использовании собственных «человеческих ресурсов». 3

Смысл понятия «карьера» меняется. Как правило, люди останавливали свой выбор на какой-либо профессии и пытались найти организацию, в которой смогли бы применить свой труд в полной мере. Организация им в ответ должна была предоставить возможность карьерного роста. Карьера рассматривалась как «лестница» или «путь». Первое предполагает рост, последующее выдвижение на руководящие посты; второе – возможность планирования карьеры как пути, который уже был пройден каким-то сотрудником ранее. Устройство организации подразумевало возможность продвижения сотрудника вверх по многоуровневой иерархической лестнице. Менеджеры и профессионалы иногда достигали высокого положения, которое, как правило, рассматривалось не в качестве позиций для дальнейшего продвижения, а как мера достижения определенного уровня комфорта. Этот тип карьерной структуры основывается на внутреннем рынке рабочей силы организации. Организации подбирали молодых сотрудников и осуществляли их профессиональную подготовку по мере прохождения ими различных уровней организационной структуры, причем каждый уровень соответствовал определенному возрасту сотрудника. Таким образом, некоторые сотрудники с низшей должности занимали более высокие ступени по достижении ими определенного возраста или какого-то стажа.

На сегодняшний день обстановка изменилась. Краткий обзор произошедших изменений представлен в таблице 1.2.

Таблица 1.2.

Старые и новые условия карьеры

	ПОСЛЕ
Полная долгосрочная занятость	Временные контракты, неполная занятость
Гарантированная занятость	Необеспеченность занятостью
Узкая направленность карьерного роста	Повторяющиеся изменения в карьере
Одна профессия на всю жизнь	Несколько сфер деятельности
Одна компания на всю жизнь	Несколько компаний или свой бизнес
Регулярные продвижения	Поддержка постоянной способности обеспечить себе занятость
Многоуровневая организационная иерархия	Нечетко выраженные границы уровней
Предсказуемые трудовые перемещения	Непредсказуемость трудовых перемещений
Внутренний рынок труда	Внешний рынок труда
Карьерой сотрудника управляет компания	Сотрудник сам управляет своей карьерой
Организация способствует развитию людей	Саморазвитие
Карьера в одном государстве	Карьера интернациональная

Сегодня преобладают организации с одно- и двухуровневыми структурами. Следовательно, отличие между первым и вторым уровнями резко возросло; теперь для продвижения сотруднику требуется не столько количественный, сколько качественный скачок в развитии. Продвижение в рамках организации совершается из одного отдела в другой.

Вместо предсказуемого прогресса современные работники сталкиваются с непредсказуемостью своего служебного положения. У них уже нет уверенности в том, что они будут работать в рамках той же специальности, к которой были подготовлены; не могут быть уверены в сохранении своего места в организации.

Сегодня можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

1. Профессиональная карьера - рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (уг-лубление в одной, выбранной в начале профессионального пути ли-нии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное скорее с расширением ин-струментария и областей деятельности).

2. Внутриорганизационная карьера связана с траекторией движе-ния человека в организации. Она может идти по линии:

Вертикальной карьеры – должностной рост;

Горизонтальной карьеры – продвижение внутри организации (работа в разных подразделениях одного уровня ие-рархии);

Центростремительной карьеры – продвижение к ядру органи-зации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Таким образом, современные исследователи стремятся рассматривать карьерный рост в контексте перемен, затрагивающих и работника компании, и саму компанию, и окружающую среду, в которой действует компания.

0.2 Основные модели развития карьеры

Егоршин 4 отмечает, что практические исследования служебной карьеры многих действующих менеджеров показывают, что все многообразия видов карьеры получаются за счет сочетания четырех ее основных моделей: «трамплин»; «лестница»; «змея»; «перепутье».

Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности, на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию. Данная модель развития карьеры наиболее характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях занимались одними людьми по 20-25 лет. С другой стороны, она является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе. В силу ряда причин: личных интересов, невысокой загрузки, хорошего трудового коллектива, приобретенной квалификации - работников вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на пенсию. Таким образом, карьера «трамплин» может быть вполне приемлемой в условиях рыночной экономики для большой группы специалистов и служащих.

Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации.

Верхней ступени служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с «первых ролей». Поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления (советом директоров, правлением) с гуманных позиций сохранения здоровья и работоспособности работника.

После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия.

Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 года). Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности.

Главное достоинство данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах. Профессор У. Оучи говорит о расстановке кадров так: «Может быть, наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в течение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений фирмы. Кроме того, во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни распространяется на всех служащих. Инженер-электрик с проектирования схем может быть направлен на производство или сборку, техника каждый год могут переводить на новые станки или в другие подразделения, руководителей - перемещать по всем отраслям бизнеса... Когда люди работают все время по одной специальности, у них возникает тенденция к формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы» 5 .

При несоблюдении ротации кадров карьера «змея» теряет значимость и может иметь негативные последствия. Это связано с тем, что часть работников с преобладанием темпераментов меланхолика и флегматика не предполагают смену коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно.

Модель карьеры «Перепутье». Данная модель предполагает, что по истечении определенного срока работы прохождение руководителем или специалистом аттестации, по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека.

Для примера можно рассмотреть применение данной модели для линейного руководителя. По истечении определенного периода 5 лет работы в должности начальника цеха, он проходит переподготовку в школе менеджеров с полным комплексом необходимых исследований. Если его профессиональные знания, умения, навыки, потенциал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, а взаимоотношения в трудовом коллективе бесконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначения или выборов.

Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и психологически устойчив, то он рекомендуется к перемещению на другую должность. Например, начальником другого цеха.

В случае, когда рейтинг руководителя низкий, а профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда решается вопрос о его понижении в должности или увольнении за нарушения философии предприятия.

Рассмотрим ещё одну классификацию моделей развития карьеры Е. Комарова. 6

Ситуационная карьера. Особенность данного вида том, что поворотами в судьбе конкретного человека распоряжается Случай, при котором не нужно заранее учитывать какие-то «факторы планирования карьеры», они «сами придут» в своё время и заставят принимать решения о кадровых перемещениях и назначениях.

Карьера «от начальника». По сути дела, это модификация предыдущего варианта с той лишь разницей, что здесь акцентируется внимание на лицо принимающее решение, от которого зависит карьера. Те, кто заинтересован в ней, поневоле формируют систему работы «под начальника», систему влияния на угодные для себя и отрицательные для соперников оценки и решения.

Карьера «от развития объекта». Бывают условия и ситуации, когда карьера работника находится как бы в его собственных руках. Возглавляя какое-то небольшое подразделение, её руководитель добивается развития его или превращения в более крупное, а затем – в еще более крупное с соответствующим изменением названия занимаемой должности. В данном случае ведущую роль сыграли способности работника по развитию объекта и поддержка со стороны руководства. Он как бы сам «сделал себе» карьеру.

«Собственноручная карьера». Автор данной классификации пишет, что ему приходилось встречать людей, которые не ждут «карьерной милости», а буквально подталкивают «руководящие умы» к принятию необходимых «карьерных решений». Некоторые люди работают настолько профессионально, что этот профессионализм сам по себе «прокладывает» себе дорогу в «должностных джунглях». Этому напору профессионализма практически невозможно противостоять, если ключевые руководители ценят его в данной системе. Далее, всякая удачная попытка хэдхантера, сманившего специалиста или руководителя, – это своеобразный метод делания карьеры «своими руками». Для руководства данного предприятия или организации такой уход, если подходить к нему по-деловому, следует рассматривать как «звонок» о неблагополучном состоянии в системе мотивации персонала и управления карьерой.

Карьера «по головам». Здесь ведущая роль принадлежит карьеристу в резко отрицательном смысле слова. Карьерные интересы настолько преобладают в его жизни, что он не останавливается ни перед чем в желании пройти наиболее короткий путь к нужной должности. Он использует различные методы и приёмы устранения тех, кто мешает ему на пути. Заметим, что отечественная наука, в частности психология управления, пока не проводила исследований «человека карьеры» как в позитивном, так и негативном значениях этого термина. Каковы его потребности и интересы? Каков его профессиональный облик? Как влияют на поведение и психологию человека карьерные и некарьерные устремления? Какова мотивация карьеры? Без соответствующего научного подкрепления довольно сложно на практике заниматься решением карьерных проблем.

Системная карьера. Данный вид считается важнейшим признаком современного уровня кадрового менеджмента. Её главные идеи заключаются в том, чтобы: взаимоувязать в единое целое различные составные части карьеры; создать организационный фундамент для планирования карьеры; не поддаваться влиянию случайных факторов, противопоставив им системный подход и системные средства; обучить работников кадровых служб для квалифицированной разработки системной карьеры, использования современных форм и методов управления карьерой, «карьерных технологий». Системная карьера требует более качественных информационных, организационных, социальных, социально-психологических и психологических технологий.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что действующие модели карьеры показывают, что она может быть динамичной, связанной со сменой рабочих мест, и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессионального роста. Она может развиваться как вертикальная, предполагающая должностное продвижение по ступеням иерархической лестницы, а может быть и горизонтальной, происходящей в пределах одного уровня управления.

Подводя итог данной главы можно отметить, что контекст развития карьеры меняется, и многие организации уже не предлагают карьеру в традиционном ее понимании. Человек должен сам руководить развитием своей карьеры и стараться развивать свои навыки и знания, а организация может помочь ему в этом путем создания реалистичных схем развития карьеры, обеспечения честной обратной связи и возможностей для поиска и планирования путей развития карьеры. Руководство должно предоставлять своим работникам выбор пути развития своей карьеры.

Глава 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ В ЗАО «РЕГИОНАЛЬНЫЕ ЭЛЕКТРИЧЕСКИЕ СЕТИ»

2.1.Анализ трудового потенциала организации

Закрытое акционерное общество «Региональные электрические сети» было образовано 01.10.2006 г., в соответствии с действующим гражданским законодательством Российской Федерации, путем реформирования ОАО «Новосибирскэнерго».

Общество является коммерческой организацией. Основным видом деятельности ЗАО «РЭС» является передача и распределение электрической энергии по электрическим сетям. ЗАО «РЭС» занимает доминирующее положение в области оказания услуг по передаче электрической энергии. Общество включено в реестр субъектов естественных монополий в качестве субъекта естественных монополий в топливно-энергетическом комплексе.

Срок существования Общества– 4 года 6 месяцев (срок существования не ограничен).

Приоритетной задачей Закрытого акционерного общества «Региональные электрические сети», одного из самых крупных дочерних обществ ОАО «Новосибирскэнерго», является бесперебойная передача электрической энергии с наименьшими затратами и потерями по всей территории Новосибирской области.

Для эффективной реализации своей задачи Обществом было создано восемь филиалов, расположенных на территории г. Новосибирска и Новосибирской области:

1. «Восточные электрические сети».

2. «Новосибирские городские электрические сети»

3. «Приобские электрические сети»

4. «Западные электрические сети»

5. «Карасукские электрические сети»

6. «Татарские электрические сети»

7. «Черепановские электрические сети»

8. «Чулымские электрические сети»

Таблица 2.1

Объем произведенной продукции ЗАО «ИТС» в 2006-2008 году

Таким образом, размер выработки на 1 работника ППП на предприятии увеличивается на 17,3% (2007 год) и 13,7% (2008 год).

Данные характеристики указывают на то, что ЗАО РЭС развивается по стратегии прибыльности, следовательно, для работников предприятия будет характерно внутрипрофессиональное карьерное развитие, то есть повышение профессионального мастерства в пределах своей профессии, освоение передовых приемов работы и т.д.

В ЗАО РЭС выделяют следующие категории должностей:

Производственный персонал:

Руководители, специалисты и служащие – мастера, начальники участков, инженеры, электромонтеры и т.д.

Рабочие основного производства – техники и т.д.

Рабочие вспомогательного производства – отсутствуют.

Административно-управленческий персонал:

Руководители, специалисты и служащие – генеральный директор, экономист и т.д.

Вспомогательный персонал – курьеры, референты и т.д.

Рассмотрим численность и структуру персонала в динамике, начиная с 2005 года.

Таблица 2.2

Динамика среднесписочной численности персонала за 2005 – 2008 гг.

						I полугодие 2008г
			Базисные		Базисные		Базисные
Основные Вспомогательные
Итого рабочих
Руководители Специалисты Служащие
Итого персонала
Кроме того: а) основные рабочие до 17 лет б) ученики (17-18 лет)
Весь персонал с подростками

Из Таблицы 2 видно, что среднесписочная численность изменяется неравномерно. Большое снижение численности (на 40 %) наблюдается в 2007 году. В 2007 году наибольшее сокращение численности наблюдается среди рабочих, что связано с объединением предприятий. Наименьшие колебания численности наблюдаются среди руководителей. Уже в первом полугодии 2008 года численность возросла на 14%. Наибольший рост численности наблюдается среди основных рабочих (33%). Это свидетельствуют о положительной тенденции, появлении новых рабочих мест, возможности для движения работников.

Заметно снижается и количество женщин это происходит из-за вредных условий труда.

Таблица 2. 3

Образовательная структура персонала

Из таблицы 3 мы видим, что на предприятии преобладают работники со средне-специальным образованием 54,5%, это все основные и вспомогательные рабочие и один специалист. Остальные 12% имеют высшее образование. Это говорит о том, что для полного перехода предприятия на более высокий уровень требуется переквалификация части рабочих, переобучение. Данное мероприятие можно осуществить без отрыва от производства с меньшим количеством затрат. Также необходимо привлекать молодежь, которая приходит практику. Но для этого требуется эффективная система мотивации, не только материальной. Молодежь сегодня идет работать на то предприятие, где есть возможность карьерного роста, поэтому руководству следует обратить внимание на систему развития карьеры, которая на сегодняшний день практически отсутствует. Как видно из таблицы 6, персонал «стареет». Сегодня для продолжения деятельности необходимы молодые специалисты, рабочие.

Таблица 2. 4

Возрастная структура персонала (по состоянию на второе полугодие 2007 года)

Таким образом, в ЗАО РЭС работают люди, у которых в данный момент наблюдается этап «становления» карьеры (производственный персонал), для которого характерно освоение навыков работы и формирование специалистов или руководителей; либо «продвижение» (административно-управленческий персонал), эти работники знают, чего они хотят от своей карьеры и так же знают пути достижения своих целей карьерного развития.

Таблица 2.5

Стажевая структура работников ЗАО «ИТС» в 2008 году

Наименование		Стаж работы в ЗАО «ИТС»
	До 1 года, %		Более 5 лет, %
Производственный персонал В том числе: 2. Рабочие основного производства
Административно-управленческий персонал. В том числе: 1. Руководители, специалисты и служащие 2. Вспомогательный персонал

Таким образом, довольно высок процент людей, работающих более 2 лет в ЗАО РЭС. Это говорит о том, что работники в целом лояльны к своей организации и не торопятся искать лучшее место работы. Основной причиной является удовлетворенность уровнем оплаты труда, а так же существующими условиями труда. Долгий стаж работы дает возможность работникам самим планировать заранее профессиональное развитие в данной организации.

Таблица 2.6

Показатели движения работников ЗАО РЭС в 2006-2008 г.г.

Показатели
Среднесписочная численность, чел.
Принято, всего чел.
Уволено, всего чел.
В том числе:
по инициативе работника
Из-за нарушения дисциплины
По другой причине

Таблица 2.7

Показатели текучести кадров в 2006 – 2008 г.г.

Средний коэффициент оборота по приему составит 7,5%, средний коэффициент выбытия составит 2,6%, средний коэффициент текучести кадров составит 2,3%. На предприятии наблюдается общий рост численности, который объясняется общим развитием предприятия.

Показатель текучести кадров очень низкий, что связано с тем, что предприятие стремится сохранить квалифицированные кадры, предлагая своим работникам достаточный для жизни уровень оплаты труда и возможность для развития в рамках своей профессии (освоение всех технических новинок, связанных с деятельностью ЗАО РЭС, обучение и повышение квалификации за счет предприятия и т.д.).

По собственному желанию, в большинстве случаев, увольняются работники, имеющие небольшой стаж работы в ЗАО РЭС, до 1 года и имеющие невысокую оплату труда по сравнению с другими работниками. Основной причиной таких увольнений является поиск более высокого уровня оплаты труда, а так же поиск альтернативных путей карьерного развития.

Таблица 2.8

Динамика среднемесячной зарплаты работников ЗАО РЭС в 2006-2008 годах.

Показатели
Средняя заработная плата по ЗАО «ИТС»
В том числе административно-управленческий персонал
В том числе производственный персонал
Уровень прожиточного минимума по Новосибирской области

Сравнивая уровень заработной платы с уровнем прожиточного минимума можно сказать, что заработная плата довольно высока и ежегодно уровень заработной платы повышается и, следовательно, у работников сохраняется стимул и мотивация для дальнейшей работы и карьерного развития на данном предприятии. Быстрее происходит рост заработной платы у производственного персонала, чем у административно-управленческого персонала. Это позволяет сохранять лояльность работников к организации и не побуждать их к поиску новой работы.

О трудовом потенциале ЗАО РЭС можно сделать следующие выводы:

Уровень заработной платы и возможность карьерного развития, хоть и узкоспециализированного, мотивируют работников для закрепления в данной организации и развитию в них лояльности.

На основе возрастной и образовательной структуры можно сказать, что работники имеют высокий потенциал и мотивацию для карьерного роста и профессионального развития, которое не потребует от организации высоких материальных затрат.

1. Система развития карьеры на предприятии

Карьера сотрудника в организации складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника. Профессионально-квалификационное продвижение рабочих в ЗАО РЭС представляет собой совокупность форм, методов и средств организации планомерного, последовательного, заранее спроектированного обучения и перемещения рабочих от простого к сложному, содержательному труду, от низких к высшим ступеням профессионального мастерства с учетом интересов работника и потребностей производства.

В таблице 2.9 представлены данные о развитии работников ЗАО РЭС.

Таблица 2.9

Динамика развития работников ЗАО РЭС за 2006-2008 гг., чел.

Показатели
Прошли курсы повышения квалификации, обучение
Повысили степень высшего образование (магистратура)
Назначены на вышестоящую должность после повышения квалификации, переквалификации, обучения
Перемещены на должность, требующую более высокой квалификации, ответственности после обучения, повышения квалификации
Перемещены на нижестоящую должность по различным причинам

Таким образом, развитие работников ЗАО РЭС зависит от уровня их квалификации. Назначение на новую должность в основном происходит по итогам его работы. Если работник проявляет себя инициативно, готов к обучению и развитию – его отправляют на курсы повышения квалификации. В основном, развитие работников происходит в узких рамках профессии или специальности и назначение на вышестоящую должность происходит не так уж часто.

Можно с уверенностью сказать, что в ЗАО РЭС управление деловой карьерой сотрудника – это активное взаимодействие трех сторон: работника, руководства и службы управления персоналом.

Руководитель формулирует потребности компании в развитии того или иного сотрудника, часто выступает в роли наставника (или выбирает определенного человека) в процессе управления его карьерой. На самого сотрудника ложится основная ответственность за успешное развитие собственной карьеры. Ведь именно он ежедневно претворяет в жизнь свой план. А служба управления персоналом координирует весь процесс управления карьерой.

В ЗАО РЭС наиболее распространенным являются линейно-функиональное и внутрипрофессиональное продвижение рабочих. Вопрос о дальнейшем продвижении и развитии каждого конкретного работника зависит от результатов аттестации, с помощью которой определяется соответствие занимаемой должности, а так же стажа работы в ЗАО РЭС.

Сегодня руководство при организации профессионально-квалификационного продвижения рабочих опирается на типовые решения и все меньше уделяет внимание планированию индивидуальной карьеры.

На данном предприятии существует «Положение об обучении работников». Согласно этому положению предприятие может предоставить работнику право на получение высшего профессионального образования, послевузовского образования, право на прохождение специализированных и целевых курсов повышения квалификации. Решение о предоставлении возможности получения высшего или послевузовского образования принимает генеральный директор. Направление на курсы осуществляется заместителем Генерального директора по персоналу в соответствии с утвержденным в Обществе планом обучения. Так же проводятся тематические курсы обучения персонала основам рыночного хозяйства, управления акционерной компанией и проводятся постоянно на базе ЗАО РЭС силами его специалистов или привлеченных преподавателей учебных заведений и научных учреждений.

Процедуру карьерного роста на предприятии ЗАО РЭС можно представить с помощью схемы:

Поэтапную систему развития сотрудников можно представить в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Карьерное развитие работников ЗАО РЭС.

Цель развития работников	Получение качественной рабочей силы Развитие лояльности работников Снижение затрат на адаптацию новых работников при выполнении трудовых обязанностей.
Объект развития	Сотрудники ЗАО РЭС
Субъект развития	Наставники из сотрудников данного предприятия. Обучение в ВУЗе.
Критерии определения потребности в развитии	Поиск работников на открытые вакансии из числа работников ЗАО РЭС. Повышение квалификации работников. Обучение в связи с производственной необходимостью
Период развития	От 2 недель до 3,5 лет, в зависимости от сложности обучения.
Методы развития	Перемещение на вышестоящую должность или должность, требующую высокой ответственности. Повышение квалификации, обучение на курсах Заочное обучение в ВУЗе.

Эффективность карьерного развития работника можно определить как:

Снижение затрат времени на выполнение работы после обучения, повышения квалификации.

Снижение затрат на адаптацию нового работника в коллективе.

Повышение производительности с использованием новых методов работы.

Работник, занявший новую ступень карьерного развития уже знаком со спецификой деятельности организации и быстрее войдет в нормальный ритм работы.

Можно разработать следующие этапы карьерного развития для инженера (экономиста) по организации и нормированию труда первой категории:

Стаж работы в качестве инженера в течение 4 лет без нарушений.

Успешное использование полученных знаний, умений и навыков в течение 1 года.

Перемещение на должность ведущего инженера.

Работа в должности ведущего инженера в течение 2 - 3 лет.

Назначение на должность начальника отдела оплаты труда и заработной платы.

Адаптация в должности 1,5 – 2 месяцев.

Работа в должности начальника отдела в течение 5 лет.

Получение второго высшего образования в ВУЗе за счет ЗАО РЭС 3,5 года.

Работа в должности начальника отдела оплаты труда с частичным исполнением функций заместителя генерального директора во время командировок.

Данный пример описывает модель «трамплин», карьерное развитие является цепочкой перемещений по карьерной лестнице. Этот пример карьерного развития можно охарактеризовать как горизонтальное перемещение работника, переходящее в вертикальный путь развития является наиболее типичным для ЗАО РЭС.

Управление карьерой начинается при приеме на рабо-ту. При приеме на работу задаются вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. Так же следует задавать вопросы, отвечающие вашим целям, формирующие ваши требования.

В качестве примера можно привести вопросы, задаваемые поступающим на работу работодателю:

какова философия организации в отношении молодых специалистов?

сколько дней в году уйдет на командировки?

каковы перспективы развития организации?

имеется ли скидка при покупке работниками продукции, выпускаемой организацией (в данном случае оплата 50% электроэнергии)?

практикуются ли в организации сверхурочные работы?

какие системы оплаты труда в организации?

имеет ли организация свои детские, лечебно-оздоровительные уч-реждения?

каковы шансы получения более высокой должности?

будут ли созданы условия для обучения, повышения квалификации или переподготовки?

возможно ли сокращение должности и в связи с чем?

в случае сокращения можно ли рассчитывать на помощь организации в трудоустройстве?

каковы принципы формирования пенсионного фонда, возможные размеры пенсии?

Управляя карьерой в процессе работы, каждому работнику ЗАО РЭС необходимо помнить следующие правила: не терять время на работу с безынициатив-ным, неперспективным начальником, стать нужным инициа-тивному, оперативному руководителю; расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки; готовить себя занять более высокооплачиваемую должность, которая станет ва-кантной; думать об организации, как о рынке труда, но не забывать о внешнем рынке труда; не пренебрегать помощью организа-ции в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь, прежде всего, на себя.

Развитие карьеры в ЗАО РЭС сегодня в большей степени зависит от случая, то есть от наличия вакантной должности, на которую можно продвинуться. Данный вариант имеет место быть в основном для специалистов, а работники все меньше могут рассчитывать на какое-то развитие и продвижение. Конечно, нельзя винить только одно руководство в том, что оно не заботится о своих работниках. Я думаю, необходимо пересмотреть деятельность отдельных подразделений, провести частичную реконструкцию. Ведь внешний вид предприятия, его доходы, престиж очень важны для потенциальных работников. Нужно все силы вкладывать в развитие.

Глава 3.ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ

Планирование карьеры – одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Планированием и развитием карьеры в организации должен заняться менеджер по персоналу или начальник кадровой службы. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Необходимо создать комплексную систему управления карьерным процессом, включающую взаимосвязанные между собой цели, функции, принципы, структуру и кадры развития карьеры.

Цели системы управления и развития карьеры в ЗАО РЭС должны включать:

формирование, развитие и использование профессионального потенциала каждого работника и организации в целом;

обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

достижение взаимопонимания между организацией и работником по вопросам его развития и продвижения;

создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала и др.

Основными функциями будут:

Исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

Планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения) руководителей и специалистов;

Организация процессов обучения, оценки, адаптации и профессиональной ориентации;

Активизация карьерных устремлений руководителей и специалистов, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой;

Контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Эффективность реализации функций системы развития карьеры может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм. Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерой и ее развития должны происходить на основе определенных принципов:

Коллегиальность в принятии решений по карьере;

Совмещение целей организации и индивидуальных интересов работника;

Непрерывность развития и продвижения;

Прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);

Экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, «новые знания – под новую должность»). Сегодня обучение очень актуально. Переобучать следует, в первую очередь, рабочих, которые осуществляют прокладку проводов.

Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных момента. Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры – руководители (непосредственные начальники, кураторы, наставники). Таким образом, каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных. Во-вторых, структура управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления и развития карьеры.

Механизм развития карьеры на предприятии должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на продвижение сотрудника. В рамках этого механизма должны в комплексе применяться такие методы, как фиксирование условий, требований к развитию и продвижению в должностных инструкциях, уставе предприятия; создание корпоративной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и осуждающей карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод любой ценой; материальное и денежное стимулирование карьерного движения.

Развитие карьеры как стратегия, как определенный подход к управлению человеческими ресурсами не может не затрагивать все остальные элементы системы управления персоналом. В частности, набор, отбор и найм может происходить по принципу, называемому в современной теории управления «принципом пирамиды», согласно которому за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание пирамиды организационной структуры (то есть заполняются должности, не требующие высокой квалификации и глубокого знания особенностей организации), а за счет внутреннего рынка труда, на основе формирования системы планомерного развития и продвижения персонала в организационном пространстве заполняются вакансии, находящиеся в верхней части организационной пирамиды (ключевые, руководящие должности, требующие высокой квалификации). Что именно по этому «принципу пирамиды» следует выстраивать структуру персонала на предприятии ЗАО РЭС.

На начальном этапе предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

Я бы предложил следующую схему карьерного роста молодому экономисту в ЗАО РЭС

Начальник ООТиЗ

Начальник сектора отчетности

Начальник сектора планирования

Инженер по организации и нормированию труда

Создаваемая программа по возможностям продвижений на предприятии должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам устанавливать цели карьеры.

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны: регулярно предлагаться; быть открытыми для всех работников; модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Для оказания консультационных услуг сотрудникам предприятий по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения на предприятии. Второй – менее затрачен, хотя его возможности зачастую менее широки. Для ЗАО РЭС больше всего подходит использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры. Для этого в обязанности управленческого штата необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования может затрагивать личные интересы, и это правильно, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой. Консультация со стороны руководителя должна быть частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем – таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации.

В ЗАО РЭС может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

Сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;

Информация должна предоставляться не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;

Правила избрания открыты и обязательны для всех;

Стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;

Каждый имеет возможность попробовать свои силы;

Работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

В заключение главы хотелось бы сказать: предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления и развития карьеры в ЗАО РЭС. В дальнейшем же, на основе изучения потребностей и интересов работников следует провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия.

Так же можно предложить программу поддержки профессиональной карьеры. Выделяют две группы программ: социально-психологические и экономико-организационные. Программы первой группы предусматривают вербализацию программ карьеры с профессиональной помощью непосредственного руководителя, коллег, психологов. Реализация этих программ позволяет:

1)осознать суть проблемы профессиональной карьеры;

2)выявить конструктивный способ их решения.

Здесь выделяют три подхода: индивидуальное консультирование, различные формы самооценки и групповая сессия (то есть сочетание индивидуального консультирования с результатами групповой оценки работника).

Экономико-организационные программы разработаны для молодых работников и для опытных сотрудников. Программа для молодых предусматривает:

1) реалистичная предварительная информация о работе;

2) инициативное назначение, то есть необходимо поощрять назначение молодых работников на наиболее трудные участки;

3) «сдобренное» назначение, то есть если работа не требует особой инициативы, то следует предоставлять работнику большую автономию, ответственность, дать ему возможность взаимодействовать с клиентами, позволить ему самостоятельно внедрять свои идеи;

4) «требовательный босс»: руководитель показывает работникам, что от них ждут высоких результатов, а также готовы всегда помочь;

5) собственный план заданий.

Экономико-организационная программа для опытных работников:

1) передвижение на одном иерархическом уровне из одного сектора в другой;

2) перемещение на более низкую ступень, то есть понижение в должности;

3) с целью понижения риска, который возможен при горизонтальном перемещении или понижении используется перемещение на прежнее место;

4) досрочное увольнение из организации.

Таким образом, сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число факторов экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием – управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. Все эти процессы неразрывно связаны между собой.

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников и развивать их потенциал является одним из важнейших факторов успеха.

Планирование карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы. При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели. Но организация, принимая его на работу, также преследует свои цели. Поэтому нанимаемому необходимо реально оценивать свои деловые качества, соотнести их с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей карьеры человека.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

Своевременное комплектование кадрами всех ключевых подразделений предприятия невозможно без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.

Руководству необходимо знать, как решать проблемы, как умело использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации.

Работодатели должны стремиться привлечь работников к планированию и развитию собственной карьеры. Выбор карьеры основан на понимании сотрудником своих способностей, ценностей и потребностей. Человек должен сам руководить развитием своей карьеры и стараться развивать свои навыки и знания, для того чтобы уметь выстоять в случае неудачи.

Таким образом, управление деловой карьерой сотрудников – одно из приоритетных направлений в работе с персоналом. И если в западных компаниях работа в данной области ведется постоянно и уже довольно давно, то для российского бизнеса – это понятие еще довольно новое.

Управление карьерой сотрудников – мероприятие, требующее определенных материальных затрат со стороны компании. Но эти затраты с лихвой окупаются конкурентными преимуществами, которые компания получает взамен. Персонал, пожалуй, самый важный вид ресурсов из имеющихся в распоряжении любой организации. Следовательно, затраты на его развитие являются не чем иным как инвестициями в стабильное и успешное «завтра» компании.

Карьера и ее планированиеРеферат >> Менеджмент

... : - обеспечение связи с настоящими и будущими проблемами ; - эффективность производства; - поддержка высшего руководства... быть заинтересованы в развитии карьеры . Это предполагает перспективы развития производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других...

Проблемы и перспективы планирования персонала в организации

Курсовая работа >> Менеджмент

Актуальность выбранной темы – проблемы и перспективы планирования персонала в организации... , и потребление определяют перспективы развития предприятия. Кроме собственных... особенности, связанные с началом карьеры и готовностью овладевать современными...

Проблемы и перспективы современной демографической ситуации в России проблемы и перспективы развития культурного туризма в России В... в достижении своих целей, карьеры ; вовлеченность в туризм работающих женщин... в достижении своих целей, карьеры ; вовлеченность в туризм работающих...

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КАРЬЕРОЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ ««ВИНТУР»

Применение основных элементов механизма управления карьерой

Руководство предприятия понимает, что планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой - дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации. В планах руководства создание новых обучающих программ на базе фирмы.

Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Планы карьеры в отличие от планов развития не направлены на конкретные рабочие места, а отражают только профессиональную деятельность на предприятии. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.

Большое внимание на предприятии уделяется обучению персонала. Во всех подразделениях каждый месяц проводится учеба персонала. Каждое подразделение имеет соответствующий план учебы на каждый год. Аттестационная комиссия во главе с руководителем и начальниками подразделений проводит аттестацию работников один раз в год.

Предусматривается повышение квалификации один раз в пять лет. Повышению квалификации сотрудников необходимо уделять как можно больше внимания. Требования клиентов в отношении обслуживания постоянно возрастают, стандарты меняются, конкуренция набирает скорость. В этих условиях очень важным является сохранение высокого уровня обслуживания, а если оно не соответствует установленным стандартам, то его скорейшему улучшению. Есть смысл серьезно задуматься о переподготовке персонала, о повышении квалификации. Осуществлять обучение не менее 1 раза в 2-3 года.

Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами. Цели системы управления карьерным процессом компании «Винтур» могут включать:

Формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;

Обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

Достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

Создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями системы управления карьерным процессом компании «Винтур» соответственно целям будут:

Исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

Планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных векторов - построение квалификационной сетки, статусной лестницы);

Организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

Активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

Регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

Координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

Контроль выполнения функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом ООО «Винтур» может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.

Управление по целям как технология предполагает наличие системы регулярных (например, ежеквартальных) отчетов менеджеров на всех уровнях иерархии системы управления перед своими руководителями о проделанной работе. Помимо прочих достоинств (повышение эффективности мотивации, контроля за результатами, своевременность корректировки целей) этот метод способствует еще и созданию атмосферы диалога между руководителями, преемственности профессионального управленческого опыта в организации, принятию более адекватных решений по карьере.

Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом в ООО «Винтур» должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть:

Коллегиальность в принятии решений по карьере;

Совмещение целей организации и индивидуальных интересов менеджера;

Непрерывность развития и продвижения менеджеров;

Прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);

Экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, “новые знания - под новую должность”).

Решение проблемы структуры управления карьерным процессом должно включать два основных момента. Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры - менеджеры, а также их руководители (непосредственные начальники, кураторы, наставники). Таким образом, главными действующими лицами выступают линейные руководители всех уровней: каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных. Во-вторых, структура управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления карьерой с привлечением психологов, социологов. Достижение целей, задач и выполнение функций по управлению карьерным процессом при такой организации равномерно ложится на плечи линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом. При этом задача кадровой службы состоит в координировании, консультационном обеспечении процесса управления карьерой, снижении степени субъективизма в принятии решений по должностным и другим продвижениям.

Механизм управления карьерой на предприятии должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на развитие и продвижение сотрудника. В рамках этого механизма должны в комплексе применяться такие методы, как фиксирование требований к развитию и продвижению менеджеров в должностных инструкциях, уставе предприятия, создание корпоративной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и осуждающей карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод (внешние атрибуты власти, привилегии) любой ценой, вплоть до попрания нравственных норм, материальное стимулирование карьерного движения. Механизм управления карьерой должен выступать как “совокупность средств воздействия и, прежде всего, кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию его карьерной стратегии”.

Таким образом, процесс управления карьерой должен являться результатом взаимодействия системы и механизма и включать в себя последовательность действий, направленных на достижение целей развития, отбора и продвижения персонала в рамках организационного пространства: постановку целей, анализ действительной ситуации, выявление проблем (несоответствия между желаемым и действительным) и планирование и реализацию мер по их конструктивному решению.

Успешность карьеры обеспечивается только в том случае, если обе стороны (работник и предприятие) заинтересованы в развитии карьеры.

В том случае, если у предприятия возникла необходимость в подготовке соответствующих специалистов из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника . В плане должны быть указаны следующие сведения:

• 1) общие анкетные данные;
• 2) заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;
• 3) результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма;
• 4) сведения о предшествующей подготовке в СНФПО, резерве кадров и т.п.
• 5) на какой срок составлен план; другие сведения, представляющие интерес.

План карьеры работника содержит 12 граф, в которых указаны следующие данные:

• 1) наименование должностей, которые спланировано занимать работнику;
• 2) сроки планируемого перемещения;
• 3) виды стимулирования;
• 4) наименование видов подготовки в СНФПО;
• 5) сроки подготовки в СНФПО;
• 6) планируемое учебное заведение для подготовки в СНФПО;
• 7) предполагаемое направление обучения;
• 8) оценки, получаемые работником при подготовке в системе СНФПО, при подготовке в резерве кадров, при очередных аттестациях и т.п.;
• 9) прочие данные.

План карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направленных на подготовку в СНФПО, предъявления вполне определенных требований к работнику, с одной стороны, и построения конкретной модели профессиональной деятельности самим работником, с другой стороны.

План карьеры должен быть реалистичным, т.е. максимально выполненным. Составляется он с учетом результатов сопоставления характеристик кандидата с требованиями, предъявляемыми к той или иной конкретной должности, и должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию выявленных несоответствий, а также оптимальные сроки их реализации.

Как правило, такой план карьеры составляется для специалиста с уже определенным опытом работы, зарекомендовавшим себя грамотным, энергичным работником, работающим с высоким качеством и эффективностью труда, с мотивацией на развитие карьеры, обладающим хорошими организаторскими способностями, склонным к лидерству.

План карьеры составляется руководителем подразделения (по месту работы специалиста) совместно с кадровой службой в соответствии с методическими рекомендациями «По планированию руководителя или специалиста», разработанным ОНУТЦ совместно с Управлением кадров и социального развития ОАО «НИЭП». План карьеры составляется выборочно, т.е. только для перспективных работников, которые обладают вышеуказанными качествами, исходя из их заинтересованности в развитии своей профессиональной карьеры, а также потребности предприятия для конкретных ключевых должностей.

Затраты для улучшения деловой карьеры на предприятии составил 250 000 рублей.

Среди важнейших направлений работы системы кадрового менеджмента можно отметить планирование и прогнозирование потребности в персонале, оценку сотрудников и подготовку новых кадров. До сих пор, однако, бытует, в той или иной степени рассчитанный только на получение выгоды, технократический подход к работе с кадрами, что связано в большей степени с консерватизмом в работе, незнанием методологии работы с персоналом, неумением или нежеланием работы с кадрами, а также отставанием нормативно-методической и законодательной базы кадровой работы. И в этой связи адекватной реакцией кадровых служб на это должно быть постоянное их развитие, с учетом внутренних и внешних факторов. Речь идет не об изобретении каких-то новых методов или отношений. Речь идет об активизации кадровой работы: перехода от решения организационно-кадровых вопросов к системному и последовательному управлению персоналом.

Применительно к ОАО «НИЭП», это может означать следующее: в настоящей ситуации служба кадров оказывает влияние на обстановку путем оценки руководителей по деловым и личностным качествам, создает резерв кадров, способный работать в соответствующих условиях, и через сотрудников влияет на производственно-психологический климат в коллективе.

В настоящее время можно констатировать, что в отрасли определенная система работы с кадрами. В ОАО «НИЭП» создана собственная «фирменная» кадровая политика; главная цель этой политики - сближение интересов каждого работника и предприятия, что ведет к повышению эффективности всей работы на основе применения методов мотивации и стимулирования труда.

Развитие карьеры работника всегда регулируется потребностью предприятия, на котором он работает, и стремление к этому самого работника.

Но администрации предприятия и тем, от кого эта карьера зависит, следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, т. е. плановым. При этом планирование должно осуществляться на перспективу, т. е. должно быть долговременным и увязываться с планами развития предприятия. В то же время планирование и организация карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, т. е. со временем могут меняться интересы работников, их ориентация и т. д., меняются планы предприятия.

Другими словами, при поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но, в то же время, и организация, принимая его на работу также преследует свои определенные цели, поэтому необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.

Исследование показало, что система управления карьерой выступает в качестве одного из основных инструментов повышения эффективности работы практически любой организации. Таким образом, управление деловой карьерой сотрудников - одно из приоритетных направлений в работе с персоналом.

Среди основных преимуществ, возникающих в условиях создания эффективной системы управления деловой карьерой можно выделить:

• -улучшение финансово-экономических показателей деятельности организации за счет оптимальной расстановки персонала;
• -снижение текучести кадров, изменение ее структуры;
• -снижение затрат на найм и адаптацию новых сотрудников для замены ушедших по причине отсутствия возможности планирования своей карьеры;
• -формирование кадрового резерва;
• -снижение затрат на оплату труда за счет замещения экспатов (зарубежных кадров) собственными кадрами;
• -возможность более точного планирования затрат на персонал;
• -уменьшение напряженности, возникающей в силу неизвестности своей дальнейшей судьбы в организации, вследствие полноценная отдача персонала своей работе и более эффективное формирование организационной культуры.

ВВЕДЕНИЕ

Темпы изменений ценностно-мотивационных ориентаций общества во­обще, и персонала предприятия в частности, существенным образом опережают темп адекватных изменений в технологии управления, что создает определен­ный разрыв между представлениями о карьере, побудительными причинами карьерного роста и способами управления ею в организации.

Учитывая важность карьеры, как для организации, так и для индивида, вопросом ее развития посвящен ряд исследований. Значительная часть из них направлена на исследование содержания карьеры, ее видов, типов, этапов раз­вития и не изучает современные представления персонала о карьере, побуди­тельные причины карьерных стремлений и их согласованность с методами управления карьерой на предприятиях.

Отечественная литература и практика управления карьерой в организации пока не отличается большим многообразием определений данного понятия, а также наличием единой комплексной методики формирования системы управления карьерой в организации. Тем не менее, ряд работ отечественных авторов существует и заслуживает непосредственного внимания.Изучением вопросов управления карьерой персонала занимались такие российские авторы как Кибанов А. Я., Сотникова С.И., Зайцев Г.Г., Черкасская Г.В., а также в своих монографиях вопросы управления карьерой рассматривали Охотский Е.В., Молл Е.Г., Егоренкова Н.А., Мангутов И.С. и другие.

Необходимость теоретико-методологического и практического обосно­вания организации управления карьерой на предприятии, которая базируется на балансе карьерных потребностей, мотивов и целей индивида, и интересов пред­приятия обусловили выбор темы и актуальность исследова­ния, его цель и задачи.

Целью данной работы является изучение теоретических основ опыта в построении карьеры персонала с последующей разработкой эффективной процедуры управления карьерой на предприятии.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

Провести анализ системы построения карьеры в организации

Дать характеристику основным подходам к концептуализации и определению понятия «карьера»

Рассмотреть основные факторы, влияющие на развитие карьеры в организации

Описать цели, виды, стадии построения карьеры

Выявить специфику различных методов построения карьеры

Подобрать и применить комплекс методов сбора и анализа информации о процедуре построения карьеры в международной компании «Атос Айти Солюшенз энд Сервисез»

Предмет исследования, проведенного в магистерской работе, – процесс построения карьеры.

Объект исследования, проведенного в магистерской работе, – ООО «Атос Айти Солюшенз энд Сервисез».

Автором были использованы следующие методы исследования: общетеоретические – анализ, синтез, дедукции и индукции, диалектический, исторический и практические инструменты – наблюдение, интервью, анкетирование персонала, анализ внутренней документации.

Практическая значимость данной работы заключается в разработке комплексной процедуры построения карьеры в ООО «Атос Айти Солющенз энд Сервисез». Разработан и апробирован индивидуальный план развития сотрудников, использование которого позволяет сотруднику развиваться более целенаправленно и планомерно, координирует рабочие цели и цели развития, предоставляет возможность контроля и самоконтроля за этапами построения карьеры. Выводы и рекомендации имеют практическую значимость для руководителей различных компаний при проведении мероприятий в области управления персоналом для достижения более эффективных результатов деятельности организации.

Источниками информации для данной работы послужили учебники, периодические издания, ресурсы Интернета, а также внутренняя документация предприятия.

Структура работы включает в себя введение, три главы, заключение, список использованной литературы и приложения. Магистерская диссертация изложена на 104 страницах основного текста, содержит 10 рисунков, 13 таблиц и 3 приложения.

1. Анализ системы построения карьеры в организации

1.1. Основные подходы к концептуализации и определению понятия «карьера» в отечественной и зарубежной литературе. Характеристика основных типологий.

В отечественной экономической литературе существует несколько точек зрения на содержание процесса управления персоналом. Так, С.В. Шекшня счи­тает, что «управление персоналом - это обеспечение организации необходи­мым числом работников, выполняющих требуемые производственные функ­ции. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализа­ции общих целей организации». По мнению А.Я. Кибанова «управ­ление персоналом - это формирование и направление мотивационных устано­вок работника в соответствии с задачами, стоящими перед организацией». В свою очередь Ю.Г. Одегов и П.В. Журавлев определяют понятие «управ­ление персоналом» как систему взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функ­ционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации . С точки зрения Е.В.Маслова, «управле­ние персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных мер на процесс формирования и перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работ­ников в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников».

В то же время в промышленно развитых странах на протяжения послед­них десятилетий место управления персоналом в системе менеджмента много­кратно изменялось. Вместе с этим пересматривались взгляды и подходы уче­ных и практиков, работавших в этой сфере. В последние годы там наблюдается рост числа работников служб по управлению персоналом, повышается статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций ста­ли входить в состав правления. Совершенствование производственных, инфор­мационных и управленческих технологий, а также глобальная переоценка ин­дивидуальных и общечеловеческих ценностей позволили вплотную подойти к решению центральной проблемы производства: преодолению противоречия между индивидом и организацией.

Развитие менеджмента в XX столетии сопровождалось существенным из­менением общественных взглядов, осознанием роли человека в сфере произ­водства. Различают четыре важнейших концепции управления персоналом:

1. Использование трудовых ресурсов (labour resources use), период - с конца XIX в. до 60-х гг. XX в. В соответствии с этой концепцией человек в процессе производства рассматривается как его функция - работа, измеряемая затратами рабочего времени и заработной платой, выступая в качестве издер­жек производства. На Западе эта концепция реализовалась в идеях Ф.Тейлора.

Управление персоналом (personal management). Научной основой этой концепции, которая развивалась с 30-х гг. XX столетия, явилась теория бюро­кратических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль - должность, а управление осуществлялось через административные ме­ханизмы (принципы, методы, полномочия, функции).

Управление человеческими ресурсами (human resource management), период - конец 90-х г. XX столетия. В данной концепции человек рассматрива­ется не как должность (элемент структуры), а как невоспроизводимый ресурс - элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов: тру­довой функции, социальных отношений, состояния работника. В практике дея­тельности отечественных предприятий эта концепция используется на сего­дняшний день фрагментарно, а в годы перестройки получила название «активи­зация человеческого фактора».

Управление человеком (human being management). В соответствии с этой концепцией человек - это главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться только как «ресурс». Согласно этой концепции стратегия и структура организации строится в зависимости от способностей, таланта, профессиональной подготовки человека и пр. Осново­положниками данной концепции считаются лидеры японского менеджмента К. Мацусита и А. Морита. Кроме того, данная теория тесно связана с концепци­ей всестороннего развития личности, созданной русским философом Л.А. Зеленовым, а также основывается на связи управления персоналом с пси­хологией.

Сила любой организации в ее человеческом капитале - этот постулат на сегодняшний день не вызывает сомнений и, как следствие, управление персо­налом все более и более признается одной из наиболее важных сфер жизни ор­ганизации, способной многократно повысить ее эффективность. При этом само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

При таком подходе особое место занимает изучение ценностной состав­ляющей индивида, как части трудового коллектива организации, которая зави­сит от его развития, а значит и от его деловой карьеры. Планирование карье­ры при этом необходимо рассматривать как один из важнейших структурных элементов системы управления персоналом.

Слово «карьера» (от итал. сагпега и фр. сагпеге - бежал) попало в научный оборот из бытового языка. В очень общем понимании оно означает успешное продвижение в общественной, служебной или любой другой сфере обществен­ной деятельности человека. Владимир Даль под карьерой понимал: «... путь, ход, поприще жизни, службы успехов и достижения чего-нибудь. А карьерист, человек который стремится составить себе карьеру, думает, прежде всего, о карьере».

Негативный оттенок понятия «карьера» крепко укоренился в умах специа­листов, вследствие смешения этого термина с понятием «карьеризм».Так в толковом словаре Д.Н. Ушакова карьеризм трактовался как

«... - внутреннее свойство карьериста, движущее его поступками, погоня за карьерой, личными успехами, как отрицательное общественное явление». Карьеризм предполагает главенствование личных интересов над интересами общества и рассматривается как аномальное управленческое развитие. Некото­рый научный интерес представляет техника, «ловкость» карьеризма, как дос­тижения индивидуальных целей любыми средствами. К сожалению, до сих пор не появились соответствующие термины, отражающие позитивное отношение к людям, стремящимся сделать карьеру, т.е. соответствовать всем требованиям каждой занимаемой должности из их планируемой последовательности.

В отечественной практике, на начальном этапе изучения, большое распро­странение получило представление о карьере, как о служебном иерархическом восходе и должностном росте. А более широкое понимание карьеры, которое включало бы кроме вышеупомянутого последовательность этапов профессио­нального развития, постоянное повышение потенциала работника не было до­минирующим трактованием карьеры.

Таблица 1

Основные подходы к трактовке определения карьеры

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации	Деловая карьера – это поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности.	Внутриорганизационная Межорганизационная Специализированная Неспециализированная Вертикальная Горизонтальная Ступенчатая
Сотникова С.И. Управление деловой карьеры	Карьера – это индивидуально-осознанная позиция и поведение, связанные с накоплением и использованием возрастающего человеческого капитала на протяжении рабочей жизни человека.	Профессиональная Внутриорганизационная (вертикальная, горизонтальная, центростремительная). По скорости перехода между рабочими местами: Стремительная Стабильная Нормальная
Зайцев Г.Г. Управление деловой карьеры	Карьера – это индивидуально-осознанная, обусловленная изменяемыми в течении жизни взглядами, позициями, поведением и опытом, последовательность целей личностного развития, структурированных в должностном профессиональном, статусном плане.	Профессиональная Административная Предпринимательская
Беляцкий Н.П. Управление персоналом	Карьера – это последовательность занимаемых должностей, продвижение сотрудника по служебной лестнице	Прогрессивный Регрессивный Линейный Нелинейный Спиралевидный стагнационный
Егоренкова Н.А. Организация личностно-профессионального развития персонала коммерческой организации	Карьера – это совокупность должностей, которые занимал, занимает на данный момент времени и может занимать в перспективе работник в соответствии с его профессиональном уровнем.	Внутриорганизационная Межорганизационная Специализированная Неспециализированная Вертикальная Горизонтальная Ступенчатая

Приведенный обзор определений категории "карьера" позволяет сделать вывод о том, что в настоящее время в отечественной науке существует различные точки зрения на трактовку данного понятия. Ряд исследователей, в частности А.Я. Кибанов, Г.Г. Зайцев, Г.В. Черкасская, отождествляют данный термин с продвижением человека в какой либо сфере деятельности, приводящим к прогрессу его социального статуса, материального положения. Н.П. Беляцкий считает, что карьера - это продвижение по иерархической ступени организациих . Н.А. Егоренкова рассматривает карьеру, как совокупность занимаемых должностей на протяжении трудовой жизни работника. С. И. Сотникова рассматривает карьеру как накопление и использование человеческого капитала на протяжении рабочей жизни человека. Тем не менее, все определения карьеры в своей основе опираются на динамику конкурентоспособности личности .

1. Внутриорганизационная карьера означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития последовательно в стенах одной организации.

2. Межорганизационная карьера означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития последовательно, работая на различных должностях в разных организациях.

3. Специализированная карьера – специализация в рамках одной профессии и области деятельности, выбранной в начале профессионального пути.

4. Неспециализированная карьера – овладение различными сферами чел. Опыта, связанное с расширением инструментария и областей деятельности.

5. Вертикальная карьера предполагает подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

6. Горизонтальная - вид карьеры, который предполагает перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (роль руководителя временной целевой группы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени.

7. Карьера ступенчатая - продвижение работника осуществляется посредством чередования вертикального роста с горизонтальным.

8. Карьера скрытая - вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации.

Н.П. Беляцкий предложил типологию карьеры с позиции направленности и последовательности изменений уровня жизнедеятельности человека:

Прогрессивный - развитие по восходящей;

Регрессивный - развитие со спадами и нисходящим движением;

Линейный - непрерывная последовательность карьерного процесса;

Нелинейный - развитие характеризующееся скачками, перерывами и прорывами;

Спиралевидный - сходные карьерные процессы различаются иерархическими уровнями, на которых осуществляется ротация;

Стагнационный - застой, в течение длительного времени нет изменений в должности и зарплате.

Г.Г. Зайцев, Г.В. Черкасская предложили типологию карьеры с позиции места в системе управленческих отношений :

профессиональная –специализация в профессиональной неуправленческой деятельности. Характеризуется расширением набора специальных знаний и умений, ростом профессионализма, профессионального мастерства, достижения высот искусства в избранной профессии;

административная карьера характеризуется особенностью именно управленческого труда, необходимостью управлять другими работниками с целью достижения необходимого результата;

предпринимательская карьера объединяет в себе черты профессиональной и административной карьеры. Основывается на том, что некоторые люди могут осуществлять самостоятельную организацию и ведение успешного бизнеса, т.е. быть предпринимателями.

С.И. Сотникова выделяет следующие виды карьеры .

1. Профессиональная карьера - это процесс накопления человеческого капитала, который происходит на протя­жении всей трудовой жизни работника. Этапы приумножения человеческого капитала при­нято называть стадиями (ступенями) профессиональной карьеры, которые определяются возрастом и особенностями мотивации.

2. Внутриорганизационная карьера - это последова­тельная смена работником стадий использования возрастающего человеческого капитала в рамках одной организации. Она может быть вертикальной (квалификационно-должностной), горизонтальной (собственно профессиональной), центростремительной (социальной). По скорости переходов между рабочими местами внутриорганизационная карьера может быть охарактеризована как стабильная (7-8 лет в одной должности), нормальная (смена рабочего места 1 раз в 3 года), стремительная (более 1 раза в 3 года). В зависимости от направления ступеней внутриорганизационной карьеры можно выделить шесть его типов:

Целевая – сотрудник раз и навсегда выбирает профессиональное пространство для своего развития, планирует соответствующие этапы своего продвижения к профессиональному идеалу и стремится к его достижению;

Монотонная - сотрудник раз и навсегда намечает желаемый профессиональный статус и по его достижению не стремится к движению в организационной иерархии даже при наличии возможностей для профессионального совершенствования и улучшения своего социально-профессионального статуса и материального положения;

Спиральная – сотрудник мотивирован к перемене видов деятельности и по мере их освоения продвигается по ступеням организационной иерархии;

Мимолетная - перемещение с одного вида деятельности на другой происходит стихийно, без видимой целенаправленности;

стабилизационная карьера - личность растет до определенного уровня и остается на нем длительное время - более восьми лет

Затухающая - сотрудник растет до опреде­ленного уровня и остается с этим статусом до момента, когда начнется заметное движение к более низкому социально-профессиональному статусу в органи­зации.

Обеспечить полноценную карьеру каждому сотруднику организации в связи с наличием столь многофакторного влияния становится возможным только в случае эффективного построения системы управления карьерой, что позволит организации повысить ценность своего человеческого капитала.

Т. X. Невструева и Т. Г. Гнедина описывают карьеру как трехкомпонентную структуру :

целевой компонент - цели, проекты, ориентации, задачи, притязания, моти­ вы, желания, потребности, стремления, ценности, смыслы;

процессуальный компонент- способы, стратегии, тактики, темпы, этапы, периоды, фазы;

результативный компонент - достижения, смена ролей и позиций, профес­сиональная компетентность и эффективность, профессиональный и должно­стной рост.

Взаимосвязь этих компонентов обеспечивается временным аспектом целепола-гания (протяженность перспектив будущего, отношение ко времени и ориентация во времени). Необходимо также подчеркнуть, что в начале карьеры наиболее значим ее целевой компонент, в ее середине успешность определяется стратегия­ми и темпом карьеры (наиболее продуктивный период), а в конце важна оценка степени успеха.

Необходимо заметить, что такой вид деятельности как управление карьерой для России начал формироваться только с середины 90-х гг. Нельзя сказать, что в советской России не было опыта по построению карьеры сотрудников в организации. В СССР на крупных предприятиях действовала четкая система подготовки кадров, велась работа с кадровым резервом, повсеместно проводилась ротация и аттестация персонала. Например «выращивание» в организации опытного конструктора осуществлялось в несколько этапов продолжительностью в несколько лет. Часто процесс начинался со сту­денческой скамьи, производственной практики. Профессиональный рост молодого специалиста проходил последовательно: техник-чертежник - конструктор (пооче­редно от третьей до первой категории) - ведущий конструктор - главный конструк­тор. Перепрыгнуть через ступень было практически невозможно. Предполагалось, что на каждой позиции нужно проработать установленный минимум времени, выполнить определенный объем работ. Переход России к рыночной экономике определил новые ба­зовые условия для построения карьеры в стране.

Важно обратить внимание на то, что на построение карьеры в России повлиял мировой экономический кризис. В таблице 2 приведено обобщение результатов исследования С. Катаевой, эксперта Brainity.ru, о трансформации карьеры российского менеджера, произошедшей в 2007-2010 годах.

Таблица 2

Трансформация карьеры российского менеджера 2007-2009 гг.

	Суть профессионального сознания	Специфика проявления
	Портфельный менеджер	Карьера – работа на собственное портфолио Быстрый переход с одного места работы на другое Закрытость от коллектива
	Исчезающий менеджер	Развитие фрилансерства, дауншифтерства Работа по интересам в ущерб заработкам
	Уставший менеджер	Апатия и неуверенность в будущей работе Трудовая пассивность Страх потерять работу Выжидание изменений на рынке
	Демократический менеджер	Умеющие работать в команде Умеющие рисковать Четко разделяющие работу и личную жизнь

Созвучно с результатами исследования С. Катаевой выглядит позиция Т.Б. Базарова, который утверждает, что узкие специалисты обречены, - сегодня время транспрофессионалов, которые, испытывая постоянную потребность в новых знаниях, формируют систему трёх «В»: воображение, внимание и волю. Подобные специалисты стоят как бы «над системой», что позволяет им быть более востребованными на рынке труда.

В зарубежных странах изучение феномена карьеры началось во второй половине прошлого века и в 70-е годы феномен карьеры получил публичное обсуждение, о чем свидетельствуют многочисленные журналы (Journal of Vocational Behavior, Journal of Career Development, Journal of Management Development Quarterly) и создание отделений карьеры в Академии Управления США и Американском обществе тренировки и развития. Изучение феномена карьеры включает попытки объяснить этапы, закономерности ее формирования и развития в основном в рамках психологии управления, психологии личности, социологических и экономических наук в направлениях: мотивации карьеры (D. McClelland, D.G. Winter); возможностей управления карьерой персонала в организации (D.T. Hall, Э. Шэйн); факторов, способствующих успешному развитию индивидуальной карьеры (C. Kuehl, P. Lambing, J.A. Clauzen, J. Hunt, А.А.); становления и развития личности в ходе карьерного продвижения (Е.Г. Молл, Д.Е. Сьюпер); барьеров карьерного продвижения (G.T. McLure, E. Raudsepp, J. Pearce); создания исследовательского инструментария (J.L. Holland, Э. Шэйн, J.L. Swanson, D.M. Tokar, C.K. Tittle). Зарубежные ученые разработали целый ряд концепций, посвященных изменению стилей построения карьеры, базирующиеся на основополагающем взаимодействии обучения и работы. Карьерный рост больше не предполагает позитивности «вертикальных» перемещений – развитием признается и горизонтальный рост. Горизонтальная карьера рассматривается сейчас как подъем по ступеням мастерства. высказывает такую точку зрения на Ф. Хадсон построение карьеры: «Вы можете предвидеть изменения в карьере и планировать переезд, стремиться обогатить свою карьеру за счет горизонтальных перемещений, а не только вертикальных» 1 .

В последние годы все больше внимание зарубежных авторов привлекает концепция поливариативной карьеры. Поливариативная карьера – это, по сути, и есть совокупность всех ситуаций реализованного работником выбора своего профессионального и должностного продвижения. Английское название (protean career) связано с именем древнегреческого божества Протея, обладающего многознанием и способностью принимать облики самых разнообразных существ в силу свойства воды отражать наружность любого, кто в нее смотрит. Единой, идеальной, универсальной модели карьеры для всех просто не существует. Карьера сегодня – это многообразие вариантов проявление человеком себя в профессии, динамичное прохождение не одного, а нескольких профессиональных циклов. У любого человека есть возможность выстраивать собственный уникальный путь профессионального развития. Концепция поливариативной карьеры, предложенная Д. Холлом и Ф. Мэрвисом, имеет большое прикладное значение. Критерием успешности карьеры в контексте этой концепции является не столько динамика профессионального пути работника в конкретной организации, не внешние отличительные (статусные, должностные) знаки и оценочные суждения других людей, сколько субъективное осознание своей успешности.

Таблица 3

Поливариативная и традиционная карьера: сравнительный анализ

Однако, не всё в теории поливариативной карьеры безоблачно. Существует множество ограничений, которые признаются самими исследователями, имеет место и критика. Рассуждая о недостатках или ограничениях того или иного исследования или методики, авторы демонстрируют открытость к обсуждению спорных вопросов. Так, Briscoe, Hoobler, Byle полагают, что с точки зрения организации, более независимые сотрудники, стремящиеся, прежде всего к самореализации, изменчивые в карьерных ориентациях и разнообразные в своих выборах будут менее предпочтительны, чем традиционно карьероориентированные сотрудники, которые стремятся лучше вписаться в организацию и максимально ей соответствовать.

Авторами был проведен ряд исследований, направленных на выяснение того, насколько менеджеры, ориентированные на поливариативную карьеру, способны обеспечивать эффективное руководство. В первую очередт изучалось отношение к поливариативным руководителям со стороны их подчиненных и других руководителей. Оценщиков попросили охарактеризовать лидерские качества испытуемых и их способность эффективно осуществлять руководство. Результаты показали, что менеджеры с высоким уровнем ориентации на поливариативную карьеру воспринимаются как эффективные руководители только их подчиненными. При этом другие руководители дают им невысокую оценку. Руководители одного уровня с оцениваемым могут относится к нему как к стремящемуся выделиться любой ценой, как к выскочке, что мешает объективной оценке. Тогда как высшее руководство, ориентированное на восприятие ситуации с точки зрения организации в целом, возможно, будет более лояльно, так как не будет чувствовать угрозу своему личному положению.

По мнению Д. Холла и Ф. Мирвису, карьера так же уникальна, как и отпечатки его пальцев. Способность сделать поливариативную карьеру у тех работников, которые способны оперативно переобучаться в ответ на изменение окружающей бизнес-среды. По данным бельгийского специалиста, исследователя современных проблем менеджмента Дж. М. Хилтропа, для низового звена исполнителей в настоящее время нормой является 3-4 цикла переподготовки за период экономической активности, а современному типичному 25-летнему менеджеру за свою будущую в среднем 30-летнюю карьеру придется не менее 8 раз проходить курс переобучения и переподготовки.

Исследователи карьерного роста в плоских организациях, проведенное Л. Холбече, установило, что 95% сотрудников не имеют четкого понимания требований для движения «наверх» и поэтому готовы самостоятельно осуществлять личный менеджмент карьеры. Это означает, что психологический контракт, предполагающий продвижение и длительность занятости, трансформируется в контракт, при котором работники сами ответственны за управление собственной карьерой, они должны повысить свою профессиональную востребовательность, а организация должна поддержать их в стремлении стать универсальными специалистами. Организации должны ввести диапазоны карьеры, в которых четко определяются возможности горизонтального роста. Поэтому в настоящее время очень четко выделяется аспект «субъективного осознания» профессионального пути. Акцент в определении успешной карьеры в данном случае смещен с объективных внешних критериев (социальных, экономических) на внутренние (психологические, внутриличностные).

Авторы Vinkenburg, Weber сравнивают новые модели карьеры с традиционными. Хотя большинство авторов последние 15 лет сосредотачивались на поливариативной карьере, считая, что традиционной карьеры больше нет, есть мнение, что организации по-прежнему устроены иерархически и традиционное движение в рамках иерархии не только продолжает иметь место, но и является привлекательным. Авторами была предпринята попытка проанализировать более 130 эмпирических исследований, относительно существующих моделей карьеры в организации целью их классификации. Они утверждают, что нет возможности сделать однозначные выводы об увеличении организационной мобильности по сравнению с периодом до 1990-х годов. Что же касается руководителей и специалистов высокого уровня, то есть исследования, демонстрирующие, что их карьера вообще не претерпела изменений в связи с тем, что они меньше пострадали из-за нестабильности и кризиса. Ситуация усугубляется тем, что во многих исследованиях карьерный успех оценивается объективно (через рост заработной платы или карьерный рост), карьера, выглядящая иначе, чем вертикальная мобильность обозначается в негативных терминах, таких как «девиантная», «стагнация», «прерванная».

Данные точки зрения подтверждают, что есть большой интерес к изменениям в моделях и путях построения профессиональной карьеры, а с другой – в отсутствии единого подхода к их пониманию. В используемом понятийном аппарате отсутствует всеобщее единогласие. Использование опыта построения карьеры, накопленного за последние тысячелетия зарубежными исследователями, плодотворно для изучения особенностей построения карьеры отечественными специалистами.

Обобщая вышеизложенное, можно прийти к следующим выводам:

1. Современный этап развития мировой экономики актуализировал плоские организации, ориентированные на горизонтальное построение карьеры сотрудниками.

2. Международный опыт подтверждает, что компаниям сегодня требуются транспрофессионалы - сотрудники, восприимчивые к инновациям, которые непрерывно повышают свои компетенции.

3. Актуализируются психологические контракты между работодателями и работниками, в которых ответственность за построение карьеры возлагается на сотрудника.