На современном этапе актуальным является вопрос о разработке методического обеспечения процесса оценки управленческих кадров. Эта проблема освещена во многих научных трудах, среди которых особо можно выделить по широте и глубине анализа научные исследования, выполняемые под руководством Н.П. Беляцкого, Н.И. Кабушкина, Р.С. Седегова, Н.И. Горячко, Г.Х. Попова, Т.Х. Мелешко, Г.Б. Шишко, В.В. Курилова, Л.И. Лазара, В.К. Тарасова. Целые научные коллективы работали над совершенствованием методики оценки управленческих кадров. многие из этих работ могут быть полезными при решении проблемы деловой оценки кадров в настоящее время для организаций и предприятий потребительской кооперации так как убыточность и нерентабельность многих предприятий отечественной экономики требуют реализации в полной мере кадрового потенциала. Этому будет способствовать методики оценки управления кадровым потенциалом.

По мнению ученых В.И. Шкатуллы, В.К. Тарасова, Л.И. Лазара, процесс оценки является реакцией на возникшую ситуацию (ее потенциальную возможность) либо решением определенных вопросов и задач при управлении. Они подчеркивают, что оценку управления кадрами надо связывать не с одной, а с целой группой проблем управления. Такой подход наиболее плодотворен, так как дает возможность сформулировать общие требования к комплексной оценке работника, которые позволят эффективно решать частные проблемы.

Одной из методик оценки эффективности управления кадровым потенциалом по мнению Г.Х. Попова является комплексный подход. Суть данной методики состоит в том, что он дает возможность получить оценку, в которой интегрированы оценки времени работы, сложности и результатов труда, личностных качеств работника. В принципе, идея получения комплексной оценки требует, чтобы предварительно были получены частные интегрированные показатели оценки труда работника, в том числе: интегрированный показатель затрат труда; интегрированный показатель сложности труда; интегрированный показатель оценки результатов труда отдельного работника. далее необходима интегрированная оценка личностных качеств работника: знаний, опыта, характера. Затем три интегрированные оценки (труда, результатов труда и личности) должны быть объединены в комплексную оценку. И, как утверждает Г.Х. Попов, чтобы получить показатели результатов труда для отдельного работника, необходимо предварительно найти методы получения интегрированного показателя работы аппарата управления.

Для выбора методики управления кадровым потенциалом необходимо выявить проблемы, связанные с оценкой персонала, в результате исследований В.В. Маслов классифицировал проблемы следующим образом:

подбор кадров, включающий оценку личностных качеств претендентов и оценку квалификации претендентов;

определение степени соответствия занимаемой должности, предполагающее переаттестацию работников, анализ рациональности расстановки кадров, оценку полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;

улучшение использования кадров, содержащее определение степени загрузки работников, совершенствование организации управленческого труда;

выявление вклада работников в результаты работы, включающее организацию поощрения, установление мер взыскания;

продвижение работников, необходимость повышения квалификации;

улучшение структуры аппарата управления, предполагающее обоснование численности аппарата управления, проверку нормативов численности, обоснование структуры кадров по должности;

совершенствование управления, включающее совершенствование стиля и методов управления, повышение ответственности работников, укрепление взаимосвязи руководителей и специалистов.

При организации оценки кадрового потенциала преследуются определенного рода цели. Ученые В.И. Шкатулла и Н.И. Кабушкин придерживаются мнения, что оценка управления кадровым потенциалом служит трем целям: административной (осуществление карьерного роста), информационной (определение сильных и слабых сторон аттестуемого), мотивационной (повышение уровня заработной платы, создание благоприятных условий труда).

В реализации оценки управления преследуются определенные задачи, которые, по мнению Г.Б. Шишко и Х.Т. Мелешко, могут быть разделены на две группы.

В первую группу задач входят:

оценка деловых качеств руководителей и специалистов;

формирование резерва на выдвижение

оценка необходимости и целесообразности переподготовки и повышения квалификации конкретных работников;

определение направлений работы с молодыми специалистами

оценка степени развитости управленческих функций;

оценка психологического климата в коллективе.

Вторая группа задач включает:

оценку качества управления на предприятии;

выбор оптимальных организационных форм управления;

расчет экономической эффективности системы управления.

По мнению А.В. Жуплева, оценка кадров служит основой при решении таких задач, как подбор, расстановка и использование управленческого персонала, формирование и анализ резерва кадров на выдвижение, определение потенциальных возможностей лиц, состоящих в резерве кадров, для назначения их в будущем на более высокую должность, а также выдвижение из резерва на более высокую должность, перемещение с должности на должность, направление на повышение квалификации, определение влияния руководителей на достижение целей социального и хозяйственного развития, организация оплаты и стимулирования труда работников, воспитание людей и формирование социально-психологического климата, анализ и сопоставление результатов работы, формирование взаимоотношений между руководителем и подчиненными, учет и организация планомерного служебно-профессионального роста.

Изучая элементы оценки кадрового потенциала, можно сделать вывод, что основными ее составляющими являются проблема (предмет), методы, цели, задачи, критерии, участники оценочного процесса. Систематизировав эти понятия, можно констатировать, что основными элементами оценки являются: субъект оценки (кто оценивает) - руководитель, работник отдела кадров, эксперт, специалист; объект оценки (кого оценивают) - работник или группа работников; предмет оценки (какие качества человека оцениваются); процедура получения оценки (как оценивают) - установленный порядок проведения работ.

Это позволило объединить все элементы оценки в единую систему и представить ее в виде схемы, представленной на рисунке 1.

Рисунок 1 - Элементы оценочного процесса

Если критерии оценки результатов и потенциала сводятся в систему, то оценщики должны уяснить следующее: показываемые на протяжении длительного времени очень хорошие результаты могут являться признаком того, что этот руководитель способен принимать более оптимальные решения (т.е. обладает высоким потенциалом). но хорошие результаты в работе - это еще не безоговорочное доказательство наличия хороших управленческих способностей. Поэтому, чтобы избежать ошибочных назначений, оценщики должны определять потенциал сотрудника, независимо от его производственных показателей. методы, применяемые в процессе комплексной оценки, должны быть ориентированы на определенные цели. методы оценки, ориентированные на цели, хоть и не являются свободными от недостатков, тем не менее, представляют лучшую альтернативу оценки по сравнению с ориентированными на признаки классификационными методами.

Рассмотрим элементы и применяемые методы комплексной оценки управления кадровым потенциалом в Таблице 2.

Таблица 2 - Элементы комплексной оценки кадров

Элементы	Методы оценки
Деловые игры	Анкети-рование	Тестиро-вание	Собесе-дование
1. Цели оценки
1.1 Организационные:
изменение должностного положения
определение профессиональной пригодности
создание кадрового резерва
планирование карьеры
повышение квалификации
1.2 Информационные:
определение сильных и слабых сторон
аттестуемых
выявление управленческих способностей и их развитие
1.3 Мотивационные:
изменение поведения менеджера
стимулирование самостоятельного поведения
2. Субъект оценки:
непосредственно начальник отдела по персоналу
подчиненные
консультанты по управлению персоналом
3. Объект оценки:
руководитель организации
специалисты
4. Предмет оценки:
личные и деловые качества
степень достижения цели
результаты труда
личный вклад (руководителей, специалистов)

Примечание: (+) - применение метода

Выбрав в качестве методов оценки наиболее распространенные и применяемые при управлении персоналом, можно отметить, что тестирование и собеседование характерно для всех элементов оценки кадров.

Методикой управления персоналом в отечественной практике является процесс аттестации. Аттестация (от лат. аttestatio - свидетельство) - порядок, установленный законодательством по определению квалификации работника, качества продукции, рабочих мест, уровня знаний учащихся.

Исследователь Ф.П. Негру говорит об аттестации как о порядке проведения проверки квалификации работника путем периодической оценки его знаний, опыта, навыков, способностей, т.е. его соответствия занимаемой должности.

Аттестация - это периодическая обязанность определенных категорий рабочих и служащих проходить регулярную проверку уровня своей квалификации (профессиональной подготовленности и соответствия выполняемой работе), организуемую администрацией предприятия при активном участии трудового коллектива, органов управления с целью оптимизации использования кадров, их стимулирования к новым трудовым успехам и установления возможностей сохранения изменения или проектирования трудовых правоотношений.

Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование.

Задачи аттестации:

определить и оценить знания, умения и качества работника;

высветить, оценить и развить сильные стороны работника;

определить слабые стороны работника и вместе работать над их устранением;

установить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины и перспективы выдвижения на ранней стадии;

оценить нормальное состояние персонала.

Различают 4 вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и других служащих):

• 1. Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих.
• 2. Аттестация по истечении испытательного срока проводится с целью выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.
• 3. Аттестация при продвижении по службе должна выявить потенциальные возможности работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.
• 4. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение проводится в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации во всех подразделениях организации.

Аттестация проходит в 4 этапа:

• 1. На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации.
• 2. На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности и подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная, группа по осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.
• 3. Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений, в отсутствие аттестуемого, открытым голосованием дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год; не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется непосредственным руководителем аттестуемого и представителем службы управление персоналом. Аттестуемый знакомится с содержанием листа не позднее чем за две недели до аттестации. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования. Заседание аттестационной комиссии оформляется протокол, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного заседания.

4. На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом:

выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;

оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого их соответствия требованиям рабочего места;

мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Современная методика системы управления кадровым потенциалом называется Extended DISC, которая применяется не только за рубежом, но и в России, на её основе создана целая система по решению проблем в области управления любыми человеческими ресурсами как внутренними, так и внешними

Суть системы Extended DISC (основа теории DISC заложена еще в начале 20 века великими психологами Карлом Юнгом и Уильямом Маултоном-Марстоном) заключается в искусственном разделении людей на четыре основных типа в соответствии с их естественным стилем поведения (характером).

Основные стили поведения были названы по первым буквам соответствующих терминов: D - Dominance (Доминантность), I - Inducement (Побуждение), S - Submission (Устойчивость), C - Compliance (Согласие).

В основе разделения людей на типы лежит известный факт, что мозг человека состоит из нескольких частей: левое и правое полушарие, передняя и задняя доли и т.п. Мы знаем, что человек с более развитым левым полушарием ориентирован на анализ, а человек с более развитым правым полушарием на образ. Один, сталкиваясь с решением какой-либо задачи, опирается на мышление, другой на чувства, кто-то на разум, кто-то на восприятие. Одному не составляет труда провести целый день в коммуникациях с различными людьми, другому нравится составлять финансовые документы, его радуют четко подобранные цифры и графики, третий с легкостью направляет в правильное русло целые коллективы и готов нести ответственность за принимаемые решения и людей. Таким образом, с развитием определенной части мозга, человек приобретает определенный набор качеств, характеризующих его естественный стиль поведения.

Соответственно, люди, относящиеся к стилям D, I,S,C характеризуются прилагательными, указанными в Таблице 3.

Таблица 3 - Распределение качеств человека по стилям поведения

состязательный	харизматический	надежный	cамодисциплинированный
	оптимистичный	неторопливый	чрезмерно зависимый
	экспрессивный	спокойный	беспокойный
агрессивный	экстраверт	неэкспрессивный	старательный
предприимчивый		предсказуемый	систематичный
доминирующий	сочувствующий	терпеливый	пунктуальный
		обходительный	дипломатичный
требовательный	убедительный		консервативный
инициативный	приятный	хороший слушатель	приспосабливающийся
	доверчивый	взыскательный
решительный	логичный
несговорчивый

Вышеуказанные качества ни в коей мере не накладывают ограничения на развитие того или иного человека. Естественный стиль поведения не может быть плохим или хорошим. Все люди разные. Но для целей управления приоритетным является использование человека именно в соответствие с его естественным стилем поведения, т.к. от этого зависит эффективность его работы. Естественный стиль поведения человека окончательно формируется к 20-22 годам его жизни. На его формирование оказывает влияние генетическая информация, полученная человеком при рождении, воспитание в семье и обществе, и, вероятно, год, месяц и день рождения. Естественный стиль поведения не изменяется с течением жизни как группа крови или отпечатки пальцев, но всегда проявляется в стрессовых ситуациях (это бессознательный уровень поведения). На основе статистического материала, сформированного в течение 15 лет использования системы во всем мире, разработчиками были составлены портреты личностей представителей различных стилей.

Портреты личностей, представителей разных стилей, описаны в Таблице 4.

Таблица 4 - Портреты личностей, представителей разных стилей

Представитель D-стиля:	Представитель I-стиля:
Часто производит впечатление спешащего куда-то Прямой, говорит, что думает Может быть резок Определяет свое мнение как факт Прерывает остальных Может разговаривать с разными людьми одновременно "В чем суть?" Агрессивен Окончание таблицы 1.4	Открытый и дружелюбный Много говорит Легко воодушевляется Оживленный Рассказывает о людях, которых знает Не уделяет достаточного внимания деталям Не слушает долго Может несколько раз задать один и тот же вопрос
Представитель D - стиля	Представитель I - стиля
Требователен "Будет ли это полезно МНЕ?" Очень нетерпелив Легко раздражается С трудом воспринимает точки зрения окружающих и их чувства	Перескакивает с предмета на предмет Избегает точных фактов Может принимать спонтанные решения
Представитель S-стиля:	Представитель С-стиля:
Кажется спокойным Трудно воодушевляется Слушает внимательно Соглашается и поддерживает отношения Задает вопросы и старается выяснить особенности Производит впечатление человека, имеющего свое собственное строгое мнение, но не всегда его озвучивает Кажется задумчивым Абсолютно новые идеи и дела приносят ему дискомфорт Взвешивает альтернативы, медленно принимает решения	Кажется замкнутым и несколько застенчивым Спокоен Сфокусирован на деталях, задает много вопросов Внимательно изучает спецификации и другие информационные материалы Действует внимательно, осторожно Выражает противоположную точку зрения с трудом Заранее готовится по основным вопросам Может быть слишком критичен, его критицизм основывается на фактах, а не на мнениях

В целевых и плановых, а также в текущих оценках применяется методика при использовании количественных и качественных показателей оценки потенциала персонала предприятия:

количественные - это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

качественные - это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

Метод стандартных оценок является и распространённым. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные виды работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. Данный метод отличается простотой, малыми издержками, общедоступностью, обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников; руководителю не требуется специальной подготовки, значительных затрат времени. Существует еще одна разновидность оценки - сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другим. При ранжировании они выстраиваются пофамильно в условную цепочку - от лучших показателей к худшим по результатам работы за аттестационный период. Затем все сотрудники (100%) распределяются по группам, например, 10% лучших, 20% хороших, 40% средних, 20% отстающих, 10% плохих работников. Сравнительные методы очень устойчивы, понятны и доступны и могут быть использованы для принятия решений при вознаграждении. Однако недостаток их в том, что они односторонни и приблизительны для целей развития персонала, профессионального обучения и др.

К популярным методам оценки относится метод управления посредством целей. Сущность его заключается в совместном определении сотрудником и его руководителем ключевых целей сотрудника на определённый период (год, полгода). Таких целей устанавливается немного, и для их достижения требуется решение наиболее важных задач. Они должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, но напряжёнными. Наибольшую трудность представляет оценка личностных качеств: необходимость выбора из широкого спектра, субъективизм при их восприятии нередко приводит к искажённой оценке. Результаты исследования показали, что не существует единой универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач по оценке управления кадровым потенциалом. По этой причине организации и предприятия вынуждены чаще всего разрабатывать свою программу оценки, включая методику ее проведения, использование прогрессивного опыта и услуг сторонних специалистов.

Понятие "кадровый потенциал" отражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи. Под кадровым потенциалом общества понимается совокупность способностей всех работников для осуществления определенных целей и требований, стоящих перед обществом. Например - иметь экономику определенного уровня, воспроизводить ее составляющие на всех ступенях производственно-экономического цикла с определенной степенью эффективности.

Кадровый потенциал предприятия - это общая характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия. Категория «кадровый потенциал» рассматривает совокупного работника неотъемлемой частью всех стадий воспроизводственного процесса, как «носителя» общественных потребностей.

Система оценки как технология неизменна, все изменения происходят в методиках и требованиях к оценке персонала. Так, на современных предприятиях получили широкое распространение следующие виды оценки кадрового потенциала, которые классифицируются:

1. По объекту оценки кадров: а) по объекту оценки на оценку кандидатов б) оценку сотрудников организации Основное отличие этих двух видов - набор инструментов и методов оценки.

2. По цели проведения оценки кадров: а) Количественная (для определения результативности кадров) б) Качественная (для оценки личностных качеств кадров) в) Комплексная (для получения более точной оценки кадров) Следующим шагом является выбор метода проведения оценки.

Существует 21 метод, мы рассмотрим наиболее интересные на наш взгля, их 7:

1. Метод деловых игр - оценка персонала осуществляется с помощью специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. Они позволяют оценить готовность всего персонала к решению существующих задач.

2. Метод оценки на основе моделей компетентности – эта модель, описывает интеллектуальные и деловые качества работника, которые необходимые для успешной профессиональной деятельности, на данном предприятие. в рамках существующей корпоративной культуры организации.

3. Метод функционально-стоимостной оценки - метод совокупной оценки качества исполняемых работником функций в стоимостном выражении.

4. Метод независимых судий – собирается комиссии - 6-7 человек - задают разнообразные вопросы, в итоге делают выводы.

5. Метод "360 градусов оценки" - данный метод представляет собой оценку качества, руководителями и коллегами.

6. Метод управления посредством постановки целей - совместно определяются цели деятельности работника, которые он должен выполнить.

7. Метод центров оценки - с помощью этого метода решаются две задачи: выясняются личные и деловые качества работника и определяется различные программы. Данный метод наиболее эффективен для оценки руководителей.

Оценка кадрового потенциала для многих предприятий является проблемной, что отрицательно сказывается на результатах их деятельности. Методов оценки разработано достаточно много. Основной их задачей является улучшение результатов работы, как отдельных исполнителей, так и отделов, подразделений, предприятия в целом. Результаты оценки могут иметь далеко идущие последствия для организации: сокращения, увольнения, либо расширение штата сотрудников, изменения в организационной структуре, изменения в системе нормирования и оплаты труда, изменения организационного климата, степени удовлетворения работников условиями и результатами труда, увеличение, или снижение конфликтности. Оценка обеспечивает руководство предприятия важными для управления статистическими данными. В целом процесс оценки решает задачи улучшения текущей деятельности работников, определения перспектив и стратегии развития персонала предприятия и создания благоприятного социально-психологического климата на предприятии. Не смотря на значительное множество методов, они не являются идеальными, имеют определенные достоинства и недостатки, что послужило основанием для их исследования.

Методы, применяемые кадровыми службами в оценке потенциала системы управления персоналом и потенциала самого персонала можно разделить на две группы:

1) количественные методы, которые можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.

Одним из таких подходов является оценка потенциала всего персонала предприятия как совокупного общественного работника, эффективность трудовой деятельности которого определяется конечными результатами работы предприятия в оцениваемом периоде. В качестве показателей предлагается использовать объемы товарной, реализованной, чистой продукции, ее качество, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, доход, коэффициенты экономической эффективности, срок окупаемости капиталовложений дивидендов на одну акцию и другие. Подход имеет свои преимущества, поскольку результативность труда персонала в первую очередь определяется конечными результатами деятельности предприятия в целом. Но он не

учитывает того, как, какими способами и средствами достигнуты конечные результаты.

Метод, основанный на критериальных показателях результативности и качества живого труда . В качестве показателей можно использовать продуктивность труда и динамику ее изменений, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, процент выполнения норм выработки, трудоемкость продукции, фондовооруженность труда, потери рабочего времени, качество труда, коэффициенты сложности работ, уровень производственного травматизма и т. д.

Если первый подход агрегирует весь персонал до совокупного работника, то вторая концепция неизбежно использует дифференциацию живого труда по изделиям и видам работ. При таком подходе не учитывается рыночный компонент деятельности предприятия, поэтому только трудовых показателей недостаточно;

2) качественные методы являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Данный подход предлагает, оценивать эффективность работы системы управления персоналом в зависимости от форм и методов работы с кадрами, то есть от организации работы персонала, его мотивации, социально-психологического климата в коллективе. В этом случае критериальными показателями являются: структура персонала, уровень квалификации, текучесть кадров, дисциплина, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе и т. д. Подход отличается большей дифференциацией в отношении живого труда, т. е. учетом индивидуальных особенностей исполнителей и их совместимости в группах.

Конкретным примером такой методики служит процедура центра оценки или ассесмент-центра, которая широко применяется в зарубежных компаниях для оценки потенциала персонала. Данная методика позволяет наиболее точно спрогнозировать успешность деятельности сотрудника, опираясь на наблюдения, полученные в ходе оценки, это является главным достоинство метода.

В центрах оценки используются различные технологии, позволяющие произвести комплексную оценку не только потенциала самого персонала, но и организации в целом: психологические и профессиональные тесты; экспертное наблюдение; индивидуальный анализ конкретных ситуаций; анализ основных показателей (производительность труда, текучесть кадров и прочие). Метод представляет собой комплексное всестороннее

исследование потенциала системы управления персоналом на уровне высшего руководства, службы управления персоналом и линейного руководства, включающее анализ и оценку кадрового потенциала, функций управления персоналом, организационной структуры и функционального разделения труда, потенциала системы управления персоналом, а также разработку рекомендаций по его повышению.

Недостатки метода : большие финансовые затраты и трудоемкость процесса оценки.

Исследование показало множество подходов и методов к оценке кадрового потенциала. Предприятие выбирает один из них или использует несколько методов одновременно для более эффективной оценки. В зависимости от того, какой метод будет выбран, и насколько качественно его используют, будет зависеть его эффективность, а

значит и правильность принятых управленческих решений, основанных на результатах оценки.
Технология оценки кадрового потенциала в организациях любой формы собственности

ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ.

1.1. Проведение переговоров с заказчиком на получение заказа на проведение оценки кадрового потенциала

определение цели оценки кадрового потенциала;

определение задач оценки кадрового потенциала (постановка вопросов, на которые следует ответить оценщикам).

1.2. Составление и заключение контракта на проведение оценки кадрового потенциала.

1.3. Согласование сроков проведения оценки кадрового потенциала.

1.4. Формирование команды оценщиков для проведения оценки кадрового потенциала.

ВЫПОЛНЕНИЕ ЗАКАЗА ПО ОЦЕНКЕ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА.

2.1. Разработка графика работ оценщиками по проведению оценки кадрового потенциала.

2.2. Выбор методов проведения оценки кадрового потенциала.

2.3. Разработка вопросов, на которые надлежит ответить членам организации.

2.4. Сбор информации. Методы.

анкетирование;

проведение интервью;

социометрический метод;

наблюдение; анализ документации.

2.5. Анализ полученных данных (вынесение суждений относительно фактов).

2.7. Подготовка и написание письменного отчета Заказчику о проведенной оценке кадрового потенциала.

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ.

3.1. Встреча с заказчиком по устному представлению результатов, выводов и рекомендаций.

3.2. Корректировка письменного отчета по оценке кадрового потенциала.

3.3. Сдача письменного отчета о проведенной оценки кадрового потенциала заказчику.

Оценка персонала служит основой развития кадрового потенциала предприятия, особенно в период его приватизации или реструктуризации. Руководство предприятия должно ориентироваться на новые продукты, новые рынки, новые условия, новые стратегии бизнеса, оценивать свои возможности, а также возможности персонала.

Особенности подходов к оценке персонала зависят от должностей, которые занимают сотрудники, от их квалификации, компетентности, возрастных характеристик.

В настоящее время в американской практике существуют два принципиальных подхода к оценке и учету человеческих ресурсов:

Модели активов (или «затратные»);

Модели полезности.

Модели активов предполагают ведение учета затрат на капитал (по аналогии с основным капиталом) и его амортизацию. Модели полезности предлагают непосредственно оценивать эффект тех или иных кадровых инвестиций.

В основу первого подхода взята обычная схема бухгалтерского учета основного капитала, переработанная применительно к особенностям «человеческого капитала». В специальных счетах по разработанному перечню учитываются затраты на «человеческие ресурсы», которые в зависимости от содержания рассматриваются либо как долгосрочные вложения, увеличивающие размер Функционирующего «человеческого капитала», либо списываются как потери.

В последнее время фирмы обращают все большее внимание на так называемые модели полезности. С их помощью можно оценить экономические последствия изменения трудового поведения работников в результате тех или иных мероприятий. Реально речь идет о способности работника приносить большую или меньшую прибавочную стоимость на предприятии. Различия в ценности работников определяются характером должности и индивидуальными характеристиками работников, занимающих одинаковую должность.

В методическом отношении проведение экономических оценок в связи с учетом человеческих ресурсов требует экспертных оценок или сложных аналитических расчетов.

Когда за рубежом богатейшие концерны покупают определенный бизнес (журнал, газету, спортивную команду, театр, телеканал и т.д.), на одном из первых мест в оценке потенциальной доходности бизнеса стоит персонал приобретаемой компании. Ведь носителями ценности является не только недвижимость, здания, сооружения, станки, оборудование, но и имидж, логотип, прошлые достижения, престиж, завоеванные рынки. Они создаются работниками, объединенные общими интересами их корпоративной деятельности.

Профессионально-квалификационный потенциал работников определяет возможность эффективного использования приобретаемого имущества. Количественная и качественная характеристика кадрового потенциала, таким образом, может повлиять на цену предприятия как в сторону увеличения, так и снижения. На практике это подтверждается многочисленными примерами значительного превышения рыночной цены предприятия над его балансовой стоимостью. Разница эта по существу представляет собой гудвилл, т.е. целостную оценку деловой репутации предприятия. Стоимость надбавки к цене бизнеса за деловую репутацию может быть в отдельных случаях весьма значительна.

Анализ состава гудвилла показывает, что его многочисленные элементы: торговая марка, деловая репутация, качество менеджмента и другие, - формируются под влиянием и в результате деятельности работников предприятия.

Таким образом, можно с уверенностью констатировать, что величина гудвилла непосредственно связана с уровнем развития кадрового потенциала предприятия. Только высококвалифицированные люди могут организовать производство товаров высокого качества, создать положительный имидж предприятия на рынке.

В то же время зависимость гудвилла от величины кадрового потенциала не столь пропорциональна. Предприятие, имея высокий гудвилл, сформированный в течение многих лет, может в течение некоторого периода времени иметь низкий уровень кадрового потенциала за счет ухода большого числа ключевых руководителей и квалифицированных работников, наличия значительного по масштабу конфликта в трудовом коллективе, несоответствия квалификации многих работников изменившемуся профилю деятельности предприятия. Иными словами, если уровень развития кадрового потенциала характеризуется состоянием на текущий период времени, то гудвилл формируется в более значительный промежуток времени. Этот факт непременно нужно учесть при попытке оценки кадрового потенциала и учета его в цене предприятия.

Стоимостная оценка кадрового потенциала стала актуальной потребностью именно в рыночных условиях при разработке различного рода инвестиционных проектов, формировании финансово-промышленных групп, приватизации, купли-продажи предприятий.

Таким образом, нет сомнений в необходимости оценивать в стоимостных категориях человеческие ресурсы и их потенциальные возможности наряду с остальными ресурсами экономической деятельности предприятия.

Интеллектуальный капитал подразумевает сумму знаний всех работников компании, обеспечивающих ее конкурентоспособность. Интеллектуальный капитал способен обеспечь преимущества компании на рынке путем внедрения ново» техники, технологий новых рыночных стратегий. По сути, обеспечение бизнесу такого рода рыночных преимуществ ляется основной функцией интеллектуального капитала в контексте управления компанией.

Главным носителем интеллектуального капитала является работник компании. Однако интеллектуальный капитал компании (совокупного работника) не может быть получен простым суммированием интеллектуального капитала отдельных работников, поскольку для его формирования требуется долгосрочное комплексное и системное построение. Такая целенаправленная работа позволяет создать организованный и нацеленный на определенную сферу деятельности интеллектуальный потенциал.

В тех случаях, если специфика деятельности оцениваемого предприятия требует акцентировать внимание оценщика на определении стоимости интеллектуального капитала, можно применить методику, позволяющую разделить интеллектуальный капитал на составляющие его элементы и дать оценку каждому элементу.

В частности, структуру интеллектуального капитала можно представить следующим образом.

Человеческий капитал (ЧК) компании характеризуется следующими показателями:

Отношение работников к компании;

Возрастной состав сотрудников;

Средний стаж работы по специальности;

Количество лет, которое специалисты проработали в данной компании;

- « величина добавленной стоимости компании в расчете на одного специалиста.

Измерение структурного капитала (СК) осуществляется по трем направлениям:

1. Оценка-запасов знаний.

Для идентификации и оценки запасов знаний все интеллектуальные ценности компании подразделяются на три следующие группы:

Технические результаты («ноу-хау», производственные технологии);

Знания и навыки (техническая и справочная литература, архивы, стандарты качества, руководящие документы, системы безопасности, информационные системы).

Бесспорно, давая оценку запасов знаний конкретной компании, перечень активов по каждой из трех выше указанных позиций может быть продолжен.

При определении стоимости перечисленных активов необходимо установить следующее:

Способствует ли актив тому, что продукция или услуги компании получают конкурентные преимущества;

Актив имеет ценность для других компаний, и они готовы его приобрести;

Уникальность актива;

Масштаб применения;

Полезный срок использования актива;

Легальный статус актива.

Стоимостные оценки могут определяться путем моделирования искусственного рынка, определения возможного прироста доходов компании в результате владения активом, анализа судебной практики по возмещению ущерба, экспертные оценки, аналоговые сравнения и другие.

2. Оценка влияния интеллектуальных активов на оборот капитала компании.

Действенная система информационного обеспечения управления компанией, характеризующаяся наличием современных систем сбора, хранения и переработки информации, позволяет принимать управленческие решения более оперативно, сокращать чрезмерные запасы сырья и затоваривание непроданной продукцией, увеличивать оборот капитала. Оценить влияние информационного обеспечения на оборот капитала можно путем сопоставления затрат и соответствующих результатов.

3. Организационный ресурс компании.

Стоимостная оценка может быть дана на основе вклада организационного ресурса в добавленную стоимость компании.

Измерение потребительского капитала (ПК) основано на гипотезе о том, что потребительский капитал создается приверженцами продукции или услуг компании, ее постоянными клиентами. Если деятельность компании в основном ориентирована на своих собственных клиентов, а процент случайных клиентов очень низок и не может оказать существенного влияния на показатели компании, рост экономических показателей компании целиком зависит от роста экономического положения клиентов (за исключением товаров и услуг, не обладающих эластичным спросом). Измеряя динамику доходов клиентов можно перейти к измерению прироста показателей компании и оценке кадрового потенциала.

Выявление в процессе оценки рыночного потенциала компании позволит более достоверно прогнозировать будущие доходы от владения бизнесом. Рыночный потенциал является многоаспектным понятием, включающим в себя несколько элементов. В частности, блок ресурсов компании плюс блок управления.

В сфере оценки компаний, выпускающих интеллектуальный продукт, основным ресурсом является интеллектуальный ресурс совокупного работника и управленческий (организационный ресурс). В других сферах бизнеса этого явно недостаточно, и необходимо сосредоточить свое внимание также на материальных ресурсах.

В оценочной практике объективная оценка кадрового потенциала позволяет правильно решать следующие методологические проблемы:

Обосновывать инвестиции в бизнес, характер которого требует значительных затрат на формирование кадрового потенциала (сфера услуг);

Определять адекватность кадрового потенциала предприятия требованиям рынка и затратам на его содержание;

Рассматривать кадровый потенциал как один из основных факторов доходности бизнеса, правильно прогнозировать доходы предприятия;

Определять затраты на развитие или создание - кадрового потенциала при создании предприятия, аналогичного объекту оценки;

Подчеркнуть инвестиционную привлекательность предприятия;

Прогнозировать рыночные цены акций предприятия;

Обосновывать весовые коэффициенты различных методов оценки бизнеса при определении окончательной рыночной стоимости (при высоком кадровом потенциале приоритетным следует считать доходный подход, а при низком - затратный).

Затратный подход к оценке кадрового потенциала может быть реализован двумя методами, сущность которых состоит в следующем.

Метод требует учета некоторых ограничений:

1. рыночную стоимость объекта оценки следует определять с применением доходного подхода;

2. стоимость замещения должна определяться с учетом реальных условий функционирования объекта оценки;

3. условно следует принять, что деловая репутация объекта оценки полностью определяется кадровым потенциалом, а влияние остальных факторов либо не существенно, либо полностью учтено при формировании стоимости замещения (местоположение объекта, соседняя собственность и другие).

Доходный подход основан на оценке кадрового потенциала по степени участия совокупного работника в доходах организации.

Метод управленческой добавленной стоимости, разработанный и внедренный в корпорации «Сони», заключается в измерении вклада ключевого управленческого персонала в добавленную стоимость компании.

Управленческая добавленная стоимость определяется следующим образом:

УДС=ДСБ - ДАС - УИ

где ДСБ - добавленная стоимость бизнеса, тыс. руб.;

ДАС - доход на капитал предприятия в случае

его альтернативного использования, тыс. руб.;

УИ - управленческие издержки, тыс. руб.

В отдельных случаях полученные результаты могут быть либо крайне низкими, либо отрицательными. Это позволяет сделать вывод, что управленческие ресурсы используются неэффективно. Вслед за этим необходимо выяснить причины, которые могут быть следующими:

Нерациональная организационная структура;

Плохо организованные управленческие коммуникации;

Большая текучесть персонала;

Постоянная необоснованная ротация кадров;

Низкий профессиональный уровень;

Слабая мотивация управленческого труда.

Метод избыточной прибыли основан на предположении, что кадровый потенциал является частью гудвилла, обеспечивающего избыточную прибыль. Получить стоимостную оценку кадрового потенциала можно выполнив следующие этапы расчета:

Определить избыточную прибыль компании;

Дать стоимостную оценку гудвилла методом капитализации избыточной прибыли;

Дать стоимостную оценку нематериальных активов, способных оказывать существенное влияние на доходность бизнеса (патенты, лицензии);

Определить стоимость кадрового потенциала (гудвилл минус отдельно оцененные нематериальные активы).

Кадровый потенциал содержит много факторов, природа которых различна, и его содержание следует подвергать не только количественной, но и качественной оценке.

Качественные оценки даются с помощью экспертных методов. Экспертные методы позволяют использовать в оценке, не только групповые характеристики, рассматривая персонал организации как совокупного работника, но и индивидуальные характеристики работников.

Опыт применения экспертных оценок Стэндфордского исследовательского института состоит в следующем. Вклад персонала в общие результаты определяется по следующим направлениям:

1. вклад в развитие новых научных направлений;

2. вклад в увеличение доходов компании;

3. вклад в развитие отношений с заказчиками;

4. вклад в координацию деятельности подразделений;

5. вклад в успешное выполнение линейных функций.

Анализ и оценка кадрового потенциала могут проводиться путем сопоставления реально существующих характеристик работников с требованиями внутрифирменных, профессиональных стандартов. Такой подход может быть реализован лишь в том случае, если такого рода стандарты существуют. В настоящее время стремление разветвленных компаний обеспечить единый стандарт обслуживания клиентов, несмотря на территориальную разобщенность подразделений, приводит к необходимости внедрения стандартов, которые определяют профессиональные требования к персоналу. В соответствии с этими требованиями, утвержденными руководством компании, разрабатываются должностные инструкции, планируется развитие кадрового потенциала, осуществляется подбор работников на вакантные должности.

Основными достоинствами приведенной схемы являются наглядность и доступность структуры стандарта для восприятия. Каждый пункт является логической единицей вертикальной и горизонтальной (технологической) разверток. Вертикальная развертка показывает процесс перехода от теории (знаний) к практике, основанной на данной теории (умения и навыка), и личностным психологическим характеристикам.

Горизонтальная развертка позволяет определить технологическую цепочку, которая должна быть реализована каждым работником:

Анализ (оценка входной информации и условий деятельности);

Оценка результатов работы.

Оценка персонала компании в данном случае требует опять-таки рассмотрения не отдельного, а совокупного работника, действующего в рамках сложившейся организационно-управленческой структуры.

Оценка ключевого персонала может осуществляться на основе их личного вклада в результаты деятельности компании. Если такая практика существует в компании в виде системы аттестации персонала, для планирования карьерного роста, повышения должностных окладов, изучив такого рода информацию за несколько лет, можно сделать важные для оценки выводы.

Сравнительный подход в оценке кадрового потенциала может основываться на парных сравнениях с компаниями-аналогами.

Поскольку суть метода сравнений состоит в выявлении различий между объектом оценки и аналогами, оценщику следует решить важную проблему: выбрать основания для корректировок стоимости бизнеса и определить значения корректирующих коэффициентов. К основным корректировкам можно отнести корректировки по следующим основаниям:

Образовательный уровень;

Возрастные характеристики;

Профессиональный опыт;

Профессиональные знания;

Сменяемость кадров;

Потенциал развития;

Конкурентоспособность работников.

По сути, все перечисленные характеристики количественно измеримы, что делает проблему сравнений вполне решаемой.

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу, внутренних перемещений, увольнений, зачисления в состав резерва на выдвижение, материального и морального стимулирования, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля персонала, совершенствования организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата.

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Цели:

дифференциация зарплаты и окладов;

консультирование сотрудников;

меры производственного усовершенствования (повышение квалификации, контроль результатов);

решение вопросов по отбору и подбору кадров (продвижение по службе, перевод на другое место работы, увольнение);

контроль решений по отбору и подбору кадров;

способствование коммуникативным отношениям;

удовлетворение потребностей в информации.

Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, то есть на сколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности. Для проведения дифференциации необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

положительное воздействие на мотивацию сотрудников

планирование профессионального обучения (оценка определяет недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника)

планирование профессионального развития и карьеры (оценка выявляет слабые и сильные профессиональные качества)

принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении (для этого система оценки должна быть максимально объективной и восприниматься сотрудниками как объективные, результаты оценки должны быть конфиденциальными). 21

Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации, свойств) требованиям должности или рабочего места.

Виды. Виды персональных оценок следует различать по многим критериям, которые используются в производственной практике:

В соответствии с критериями системности выделяют:

системную оценку, осуществляемую путем всех важнейших признаков оценки (например, процесс оценки, критерии оценки, способ измерения оценки);

бессистемную оценку, при которой оценивающему лицу предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса оценки, критериев оценки.

В соответствии с критериями регулярности различают:

регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно, например, для определения размера вознаграждения. Обычно такие непрерывные персональные оценки проводятся с периодичностью раз в полгода, в год, в два года;

оценки, обусловленные каким-то случаем, например:

истечением испытательного срока,

перемещением и продвижением по службе,

мерами дисциплинарной ответственности,

желанием получить справку-характеристику с места работы, увольнением.

В зависимости от случая используются соответствующие процессы вынесения оценки. Не рекомендуется использовать вместе регулярные и обусловленные случаем оценки.

В соответствии с критериями, применяемыми для оценки, различают несколько видов персональных оценок:

количественную оценку, связанную исключительно с количественными показателями труда, для чего используется достигнутый результат;

качественную оценку, учитывающую качественные показатели (деятельность по управлению, надежность, инициатива и т.д.);

аналитическое оценивание, которое происходит при суммировании оценок по всем критериям (используют преимущественно в производственной практике).

Существуют формы оценки персонала. Наиболее распространенными из них выступают: аттестация, квалификационный экзамен, тестирование .

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственным руководителем.

Виды аттестации: Аттестация работников в зависимости от ее повода бывает очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение.

Очередная аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников. Основа аттестации - описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности. 18

Аттестация по истечении испытательного срока преследует цель получения документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого.

Аттестация для продвижения по службе проводится с учетом требований новой предлагаемой должности и новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности.

Аналогичные подходы могут быть использованы при аттестации руководителя (специалиста) при переводе его в другое структурное подразделение, если существенно меняются обязанности и решаемые задачи.

Аттестация работников, вновь принятых на работу проводится через шесть месяцев, а затем ежегодною.

Порядок проведения аттестации. Ниже приводится последовательность действий и основные моменты этой процедуры:

Проведению аттестации предшествует подготовительная работа, организуемая руководителем кадровой службы, который:

• - разрабатывает критерии и показатели оценки по категориям должностей;
• - подготавливает необходимое число бланков Доклада-оценки деятельности работника;
• - знакомит аттестуемых с инструкцией по заполнению бланка Доклада-оценки;
• - утверждает график проведения аттестации;
• - готовит необходимые материалы на аттестуемых;
• - оказывает организационно-методическую помощь подразделениям по проведению аттестации служащих.

Организация аттестации в подразделениях возлагаются на их руководителей.

Организация аттестации руководителей подразделений АО возлагается на его правление.

На каждого подлежащего аттестации кадровая служба подготавливает необходимую документацию: бланк Доклад - оценки деятельности работника, инструкцию по его заполнению и требования к должности аттестуемого.

Руководитель (специалист), подлежащий аттестации, самостоятельно заполняет соответствующий раздел бланка Доклада-оценки, описывает основную проделанную за аттестационный период работу: повышение квалификации, степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации и т. д.

Оценка деятельности работника осуществляется непосредственным руководителем на основе описания проделанной работы за аттестуемый период, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений

Материалы по аттестации работника, подготовленные кадровой службой, аттестуемым и его непосредственным руководителем, рассматривает вышестоящий руководитель. При этом он обсуждает представленные материалы с непосредственным руководителем аттестуемого, а при необходимости и с самим аттестуемым.

8. Вышестоящий руководитель отвечает за соблюдение принципов объективности и единообразия при применении оценочных показателей.

Решения, применяемые по результатам аттестации. Аттестация является итогом работы комиссии и основой для принятия решения о дальнейшем пребывании сотрудника.

Окончательное решение по аттестации принимает руководитель комиссии при участии руководителя соответствующего подразделения. Заполненный указанными должностными лицами и аттестуемым руководителем (специалистом) бланк Доклада-оценки деятельности работника подписывается аттестуемым. Ему выдается копия подписанного им бланка.

Руководитель компании (руководитель соответствующего подразделения) с учетом оценки и рекомендаций аттестации и в соответствии с законодательством РК принимает решение о дальнейшем профессиональном развитии руководителей и специалистов, материальном и моральном поощрении работников за достигнутые ими успехи, об изменении размеров должностных окладов по соответствующим должностям, установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам, о повышении в должности. 11

Результаты аттестации могут служить основанием для признания аттестуемого работника не соответствующим занимаемой должности и для принятия решения о направлении его на повышение квалификации (переподготовку) либо с его согласия о переводе на другую работу. При несогласии аттестуемого с направлением на повышении квалификации и невозможности перевода данного работника на другую должность руководитель вправе принять решение о его увольнении. Указанные решения принимаются в срок не больше двух месяцев со дня аттестации. По истечении указанного срока снижение размера должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, увольнение работника по результатам данной аттестации не допускаются. Время болезни и отпуска аттестуемого руководителя (специалиста) не зачисляются в двух месячный срок.

При наличии письменного несогласия аттестуемого с выводами аттестации материалы рассматриваются специальной экспертной комиссией.

Материалы аттестации заносятся кадровой службой в личное дело аттестуемого работника только после того, как будут рассмотрены письменные объяснения и приняты окончательные решения по ним.

Организации оптимизируют системы оценки персонала за счет:

универсальности системы оценки. Отдел человеческих ресурсов разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях.

установления стандартов и норм оценки

выбора метода оценки.

Отсутствие надежных систем оценки может привести к тому, что организация потеряет способного работника и приобретет неспособного.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Оценка персонала всегда персонифицирована и служит основой развития и одной из важнейших проблем кадровой политики на предприятии, особенно в период его приватизации или реструктуризации. Руководство предприятия должно ориентироваться на новые продукты, новые рынки, новые условия, новые приоритеты ценностей, оценивать свои возможности, а также возможности персонала, потому что для работы в экономически сложные времена, для ориентации на нововведения необходимы "новые сотрудники".

Особенности подходов к оценке персонала зависят от должностей, которые занимают сотрудники, от их квалификации, компетентности, физического состояния.

В настоящее время в американской практике существуют два принципиальных подхода к оценке и учету человеческих ресурсов: так называемые модели активов (или "затратные") и модели полезности. Первые предполагают ведение учета затрат на капитал (по аналогии с основным капиталом) и его амортизацию. Вторые модели предлагают непосредственно оценивать эффект тех или иных кадровых инвестиций.

В основу первого подхода взята обычная схема бухгалтерского учета основного капитала, переработанная применительно к особенностям "человеческого капитала". В специальных счетах по разработанному перечню учитываются затраты на "человеческие ресурсы", которые в зависимости от содержания рассматриваются либо как долгосрочные вложения, увеличивающие размер функционирующего "человеческого капитала", либо списываются как потери. Учет "человеческого капитала" при таком подходе происходит в счетах примерно так же, как учет физического (основного) капитала. Описанная методика учета затрат капитала получила название "хронологической модели затрат".

В последнее время фирмы обращают все большее внимание на так называемые модели полезности. С их помощью можно оценить экономические последствия изменения трудового поведения работников в результате тех или иных мероприятий. Реально речь идет о способности работника приносить большую или меньшую прибавочную стоимость в условиях предприятия. Различия в ценности определяются характером должности и индивидуальными различиями работников, занимающих одинаковую должность.

В методическом отношении проведение экономических оценок в связи с учетом человеческих ресурсов требует экспертных суждений или сложных аналитических расчетов. При этом принимаемые в них допущения вовсе не очевидны.

На сегодняшний день было проведено лишь несколько экспериментальных расчетов издержек и потерь людских ресурсов. Хотя считают, что текущую "стоимость" людских ресурсов, по крайней мере для предприятия, можно рассчитать с помощью метода Линкерта, не доказано, что это можно осуществить с приемлемой степенью точности.

Когда за рубежом богатейшие концерны покупают определенный бизнес (журнал, газету, спортивную команду, театр, телеканал и т.д.), на одном из первых мест в оценке возможностей бизнеса стоит персонал приобретаемой организации.

Ведь покупаются не только недвижимость, здания, сооружения, станки, оборудование, но и имидж, логотип, прошлые достижения, престиж, завоеванные рынки. Но носителями этих ценностей являются прежде всего люди, объединенные общими интересами их корпоративной деятельности.

Научно-практический и профессионально-квалификационный потенциал этих людей определяет возможность эффективного использования приобретаемого имущества. Количественная и качественная характеристика кадрового потенциала, таким образом, может повлиять на цену предприятия как в ту, так и в иную сторону.

На практике это подтверждается многочисленными примерами значительного превышения рыночной цены предприятия над его балансовой стоимостью. Разница эта, по существу, представляет собой так называемый гудвиллл, т.е. условная целостная оценка имени, репутации предприятия. Стоимость надбавки к цене бизнеса за деловую репутацию может быть весьма значительна.

Таким образом, можно с уверенностью констатировать, что величина гудвилла непосредственно связана с уровнем развития кадрового потенциала предприятия. Только высококвалифицированные люди могут организовать производство товаров высокого качества, создать непререкаемый имидж предприятия на рынке.

В то же время зависимость гудвилла от величины кадрового потенциала не столь пропорциональна. Предприятие, имея высокий гудвилл, сформированный в течение многих лет, может в течение некоторого периода времени иметь низкий уровень кадрового потенциала за счет ухода большого числа ключевых руководителей и квалифицированных работников, наличия значительного по масштабу конфликта в трудовом коллективе, несоответствия квалификации многих работников изменившемуся профилю деятельности предприятия. Иными словами, если уровень развития кадрового потенциала характеризуется состоянием на текущий период времени, то гудвилл формируется в гораздо более значительный промежуток времени. Этот факт непременно нужно у" при попытке оценки кадрового потенциала и учета его в предприятия с помощью оценки гудвилла. 26

Стоимостная оценка кадрового потенциала стала актуальной ной потребностью именно в рыночных условиях, при разработке различного рода инвестиционных проектов, формировании финансово-промышленных групп, приватизации, купле-продаже предприятий и т.д.

Таким образом, нет сомнений в необходимости оценивать в стоимостных категориях человеческие ресурсы и их потенциальные возможности наряду с остальными ресурсами экономической деятельности предприятия.

Практическая необходимость оценки кадрового потенциала очевидна, но насколько это возможно при современном уровне теоретических разработок этой проблемы?

Интеллектуальный капитал подразумевает сумму знаний всех работников компании, которая обеспечивает ее конкурентоспособность . Интеллектуальный капитал способен обеспечить преимущества компании на рынке путем внедрения новой техники, технологии, новых рыночных стратегий. По сути, обеспечение бизнесу такого рода рыночных преимуществ является основной функцией интеллектуального капитала в контексте управления компанией.

Главным носителем интеллектуального капитала является работник компании. Однако интеллектуальный капитал компании (совокупного работника) не может быть получен простым суммированием интеллектуального капитала отдельных работников, он нуждается в долговременном и системном построении. Такая целенаправленная работа позволяет создать организованный и нацеленный на определенную сферу деятельности интеллектуальный потенциал.

В тех случаях, когда специфика деятельности оцениваемого предприятия требует акцентировать внимание оценщика на определении стоимости интеллектуального капитала, можно применить методику, позволяющую разделить интеллектуальный капитал на составляющие его элементы и дать оценку каждому элементу.

В частности, структуру интеллектуального капитала можно представить следующим образом (рис. 1.1.)

Рис. 1.1.

Человеческий капитал (ЧК) компании характеризуется следующими показателями:

• - отношение работников к компании;
• - возрастной состав сотрудников;
• - средний стаж работы по специальности;
• - среднее число лет, которое специалисты проработали в данной компании;
• - величина добавленной стоимости компании в расчете на одного специалиста.

Измерение структурного капитала (СК) осуществляется по двум направлениям. персонал кадровый денежный аттестация

1. Оценка запасов знаний.

Для идентификации и оценки запасов знаний все интеллектуальные ценности компании подразделяются на три следующие группы:

• - технические результаты ("ноу-хау", производственные технологии);
• - рыночные (товарный знак, достижения в рекламе);
• - знания и навыки (техническая и справочная литература, архивы, стандарты качества, руководящие документы, системы безопасности, информационные системы).

Бесспорно, при оценивании запасов знаний конкретной компании перечень активов по каждой из трех вышеуказанных позиций может быть продолжен.

При определении стоимости перечисленных активов необходимо установить следующее:

• - способствует ли актив тому, что продукция или услуги компании получают конкурентные преимущества;
• - актив имеет ценность для других компаний, и они готовы его приобрести;
• - уникальность актива;
• - масштаб применения;
• - полезный срок использования актива;
• - легальный статус.

Стоимостные оценки могут определяться путем моделирования искусственного рынка, определения возможного при роста доходов компании в результате владения активом, анализа судебной практики по возмещению ущерба, экспертных оценок, аналоговых сравнений и т.д.

2.Оценка влияния интеллектуальных активов на оборот капитала компании..

Действенная система информационного обеспечения управления компанией, характеризующаяся наличием современных систем сбора, хранения и переработки информации, позволяет принимать управленческие решения более оперативно, сокращать чрезмерные запасы сырья и затоваривание непроданной продукцией, увеличивать оборот капитала, оценить влияние информационного обеспечения на оборот капитала. 5

Кадровый потенциал - это возможность и способность работников организации реализовать в материальной форме свои квалификационные качества в рамках достижения целей организации и роста собственных доходов. Кадровый потенциал формируется интеграцией и динамикой таких моментов и сторон жизнедеятельности человека, как личностные свойства; общая работоспособность; профессионально-квалификационные знания, умения, опыт; творческие склонности, способность и ориентация личности. Воспроизведение и рост кадрового потенциала, так же как и степень соответствующей ему эффективности труда, зависит не столько от какого-либо одного элемента, сколько от их интеграции, а также их сбалансированности и для отдельного человека, и для групп работников.

Кадровый потенциал оценивается через систему количественных и качественных показателей в отношении как отдельных работников организации, так и всего коллектива в целом.

Анализ и оценка кадрового потенциала организации осуществляется на основании количественных и качественных методов, в частности метода сравнений и структуризации целей; экспертных оценок; метода главных компонентов; статистических методов и т.д.

Одним из важнейших в управлении является системный подход, основанный на системном анализе. Применительно к управлению персоналом он предполагает исследование системы управления в целом и изучение составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, основных категорий работников, технических средств, методов управления людьми и т.п.

Применение системного подхода в анализе кадрового потенциала предполагает прежде всего широкое применение метода декомпозиции, который позволяет расчленить сложные явления на более простые и облегчает тем самым их изучение. В частности, система управления персоналом может быть разделена на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции, операции - на элементы. После расчленения следует изучение каждой части, а затем их моделирование и синтез.

Метод сравнений дает возможность анализировать управление персоналом с учетом фактора времени или относительно организа- ций-конкурентов, позволяет оценивать кадровый потенциал в сравнении со среднеотраслевыми и региональными параметрами.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей подсистемы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Этот метод охватывает анализ целей, их ранжирование и развертывание в систему (построение «дерева целей»).

Экспертный метод предполагает привлечение высококвалифицированных специалистов (экспертов) в области менеджмента. В рамках данного метода проводится оценка качественных характеристик персонала организации.

Метод главных компонентов позволяет отразить в одном показателе (главном компоненте) свойства многих показателей, характеризующих определенное явление. В отношении оценки кадрового потенциала данный метод позволяет аккумулировать качественные и количественные оценки, свести в несколько укрупненных показателей множество факторов, определяющих кадровый потенциал. Однако этот метод является довольно сложным и требует использования специализированного программного обеспечения.

Анализ кадрового потенциала организации непосредственно связан с мотивацией и стимулированием трудовой деятельности, планированием деловой карьеры сотрудников, работой с кадровым резервом, с подбором персонала, его переподготовкой и повышением квалификации.

Качественные показатели кадрового потенциала организации

По признаку участия в производственном или управленческом процессе, т.е. по характеру трудовых функций, а следовательно, занимаемой должности, персонал подразделяется на следующие категории:

• руководители, осуществляющие функции общего управления. Их условно подразделяют на три уровня: высший, средний, низовой. К числу руководителей относятся лица, занимающие должности менеджеров, в том числе менеджера по персоналу;
• специалисты - лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции. К ним относятся экономисты, юристы, инженеры-технологи, инженеры-механики, бухгалтеры, диспетчеры, аудиторы, инженеры по подготовке кадров, инспекторы по кадрам и др.;
• другие служащие (технические исполнители), осуществляющие подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание: агент по закупкам, кассир, секретарь- стенографистка, табельщики и др.;
• рабочие, которые непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Различают основных и вспомогательных рабочих.

В отдельную категорию входят работники социальной инфраструктуры, т.е. лица, занятые неосновной деятельностью (культурно- бытовым, жилищно-коммунальным обслуживанием персонала организации). К ним относятся работники ЖКХ; лица, обслуживающие детские сады, базы отдыха и т.п., находящиеся на балансе организации.

В промышленности руководители, специалисты, другие служащие (технические исполнители), рабочие образуют промышленно-производственный персонал, а работники социальной инфраструктуры - непромышленный персонал. Деление персонала организации на категории осуществляется в соответствии с нормативным документом - Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих, разработанным Институтом труда и утвержденным постановлением Министерства труда и социального развития РФ от 21.08.1998 № 37.

Квалификационный справочник, учитывая требования нового этапа развития нашего общества, впервые в число должностей руководителей ввел должность менеджера. В странах с высокоразвитой рыночной экономикой менеджерами называют профессиональных управляющих, имеющих специальное образование, полученное часто в дополнение к инженерному, экономическому, юридическому. Менеджеры осуществляют управление деятельностью организации (высшее звено), его структурных подразделений (среднее звено) или обеспечивают выполнение определенной деятельности в сфере бизнеса (низовой уровень). Менеджерами высшего и среднего уровней применительно к действующей должностной структуре можно считать всех руководителей - директоров организаций и других линейных руководителей: начальников цехов и иных структурных подразделений, а также функциональных отделов.

Менеджеры низового уровня в условиях развития коммерческой деятельности, малого и среднего предпринимательства являются организаторами этой деятельности, обеспечивая ее соответствие условиям внешней среды (экономическим, правовым, технологическим и другим требованиям).

Профессиональная структура персонала организации - это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и т.д.), обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области.

Квалификационная структура персонала - это соотношение работников различного уровня квалификации (т.е. степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций. В нашей стране уровень квалификации рабочих характеризуется разрядом или классом (например, для водителей), а для специалистов - категорией, разрядом или классом. Например, по уровню квалификации инженеры-конструкторы могут занимать должности «главного», «ведущего», «старшего» конструктора I, II и III категории.

Половозрастная структура персонала организации - это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. При изучении возрастного состава рекомендуются следующие группировки: 16,17,18,19,20-24,25-29,30-34, 35-39,40-44,45-49, 50-54,55-59,60-64, 65 лет и старше.

Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16-20,21-25,26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и более. Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива. Статистика выделяет следующие периоды: до 1 года, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лет и более.

Структура персонала по уровню образования (общего и специального) характеризует персонал по наличию лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки - бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное.

Основными компонентами кадрового (трудового) потенциала одного работника являются:

• психофизиологическая составляющая - состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и др.;
• социально-демографическая составляющая - возраст, пол, семейное положение и др.;
• квалификационная составляющая - уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;
• личностная составляющая - отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность и др.

Кадровый (трудовой) потенциал работника не является величиной постоянной, он может изменяться в сторону как увеличения, так и уменьшения. Накапливаемые в процессе трудовой деятельности созидательные способности работника повышаются по мере усвоения новых знаний и навыков, укрепления здоровья, улучшения условий труда. Но они могут снижаться при ужесточении режима работы, ухудшении здоровья и т.п.

Количественная оценка кадрового потенциала производится, как правило, лишь в отношении таких характеристик, как пол, возраст, стаж, уровень образования, состояние здоровья.

Качественная оценка проводится на основании лингвистических шкал и мнений экспертов. Она применяется в отношении показателей, характеризующих физическое состояние, профессионализм, уровень квалификации работника, его интеллектуальный, творческий, инновационный потенциал. Такой метод оценки доступен для использования в каждой организации, но он недостаточно объективно отражает степень использования кадрового потенциала.

Пример. Проведем анализ структуры персонала организации по отдельным признакам (табл. 19.1 - 19.3).

Таблица 19.1

Профессиональный состав работников организации

В организации основная доля работников имеет высшее профессиональное образование - 77%, т.е. по данному параметру организация обладает высоким потенциалом.

Таблица 19.2

Уровень квалификации работников организации

Уровень квалификации работников вырос в 2011 г. по сравнению с предыдущими периодами: доля высококвалифицированных работников выросла с 25 до 29%, а абсолютный прирост составил 21 чел. (379-358). Общая численность работников снизилась, но фактором снижения стало сокращение работников более низкой квалификации, что можно расценивать как оптимизацию структуры персонала.

Таблица 19.3

Половозрастной состав работников организации

	По возрасту	Женщины		Мужчины		Всего
	60 и старше

В организации работает 304 женщины (23%) и 1008 мужчин (77%). Наибольший удельный вес в структуре численности персонала организации занимает возрастная группа 25-29 лет. Следом идут группы 30-34; 34-39 лет. Это говорит о том, что организация заинтересована в молодых кадрах. Молодой специалист активно включается в систему профессиональных и социальнопсихологических отношений внутри организации, быстрее усваивает новые нормы и ценности, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами производства.

Количественные характеристики кадрового потенциала организации

Персонал организации и его изменения имеют определенные количественные , качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями:

• списочная и явочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;
• среднесписочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений за определенный период;
• удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия;
• темпы роста (прироста) численности работников предприятия за определенный период;
• средний разряд рабочих предприятия;
• удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и (или) работников предприятия;
• средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия;
• текучесть кадров;
• фондовооруженность труда работников и (или) рабочих на предприятии и др.

Совокупность перечисленных и ряда других показателей может дать представление о количественном, качественном и структурном состоянии персонала предприятия и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. Количественная характеристика трудовых ресурсов (персонала) предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная явочная и среднесписочная численность работников.

Объемную величину трудового потенциала можно устанавливать через совокупный фонд рабочего времени, выраженный в человекочасах. Следовательно, величина совокупного потенциального фонда рабочего времени - это объемная величина времени работы для выполнения производственного задания данным коллективом работников.

Величина трудового потенциала организации определяется по формуле:

где Ф п - совокупный потенциальный фонд рабочего времени организации, ч; Ф к - величина календарного фонда рабочего времени, ч; Г нп - нерезервообразующие неявки и перерывы, ч (т.е. регламентированные затраты, которые являются необходимыми - выходные и праздничные дни и т.п.); Ч - численность работающих, чел.; Д - количество дней работы в периоде, дн.; Т см - продолжительность рабочего дня, ч.

Однако сегодня использовать для оценки трудового потенциала только количество отработанного персоналом организации рабочего времени явно недостаточно, поскольку при этом отсутствует оценка качественной стороны трудового потенциала.

Кадровый потенциал организации меньше трудового потенциала на величину возможностей неквалифицированных и малоквалифицированных рабочих, нештатных работников и совместителей. В этом и состоит их основное отличие. Кадровый потенциал организации может быть рассчитан и по следующей формуле:

где Ч р - общая численность персонала, чел.; С р - показатель средней продолжительности трудовой деятельности работника в течение года, рассчитывается как средневзвешенная по числу работников величина с учетом отработанного ими времени (мес./чел.); З р - показатель закрепляемости персонала, рассчитываемый по формуле:

где d 3 - удельный вес закрепившихся работников, %; л - длительность периода трудовой деятельности работника, принятого, но не закрепившегося в организации;

К к - показатель квалификации работников, рассчитываемый по формуле:

где V - удельный вес квалифицированных работников в общей численности; м - коэффициент редукции груда, принимается равным тарифному коэффициенту, отражающему квалификацию работника (сложность труда) в диапазоне от 0,1 до 6,0;

К п - показатель роста производительности труда при различной возрастной и половой структуре коллектива.