Бегите из этого магазина Бегите из этого магазина Анжелика Тихонова 2018-08-01 http://сайт/upload/iblock/f7d/f7dd8918189ae35c5b2d574e373abe6e.JPG

Константин Харский, эксперт в области ценностного управления и клиентоориентированности, поговорил с MarketMedia о продавцах, которые не включают мозги, и объяснил, почему не важно, если олигарха стошнит от колбасы.

Константин наконец-то вернулся в Петербург после череды многочисленных переездов из города в город по клиентам, которым он помогает настраивать бизнес. Мы встречаемся с ним в кафе на Невском с видом на Казанский собор. После приветствия он, сощурившись, смотрит в окно: «Какое стекло здесь мутное. А ведь ради этого вида сюда многие и приходят».

Константин, вы вот обратили внимание на стекло. И таких, как вы, клиентов, много знающих, а от того привередливых, немало. Привередливый клиент - это бич или мечта бизнеса?
- Бич, конечно. Но и мечта. Потому что если компания научится работать с привередливым клиентом, то она гарантированно побеждает в конкуренции. Тот, кто справился с привередливым клиентом, забирает рынок, а все остальные нервно курят в сторонке. Так что для тех компаний, кого такой клиент выбил с рынка, уничтожил, закрыл и обанкротил, это бич. Но большинство компаний об этом сознательно не размышляет. Обычно это происходит так: если компания воспринимает работу с современными, изощренными, умными, прокачанными клиентами как вызов, то к этому готовит и команду, и свои продукты лидер компании. Он первым проявляет беспокойство относительно того, например, что лапша недостаточно хорошо разварена или, наоборот, слишком хорошо. И это стимулирует лидера на улучшение бизнес-процессов, продукта и т.д. Такой владелец может не только приспособиться к привередливому клиенту, но и сформировать такого клиента себе во благо.

Что вы имеете в виду?
- Приведу пример, который еще ждет своего решателя. Как я лично думаю, банкиры со мной несогласны, фундаментальная ошибка банков в том, что, как только клиент отдает им деньги и расписывается в этом, банкиры начинают считать полученные деньги своими. И распоряжаться, соответственно, как своими. Вообще-то это деньги клиента, они были и остаются его. Банки могут предъявить ему условия, на которых они вернут деньги, но считать их своими - худшая из ошибок. Кому-то это может показаться просто игрой слов, но это основа, на которой строится весь банковский бизнес. Тот банкир, который первым превзойдет это проклятье всей индустрии, поймет, что деньги клиента были и остаются деньгами клиента, он, возможно, создаст банк на порядок более клиентоориентированный (по продуктам, по интерфейсам, по коммуникациям), чем все существующие, а значит, сможет подмять под себя весь рынок финансовых услуг. Все банки, кроме одного, сегодня невероятно высокомерны по отношению к клиенту, хотя при тезисе, что «деньги в банке клиента», высокомерию при общении с клиентом не может быть места. Да что далеко ходить, сегодня я общался с представителем типичного банка. Он мне предложил заем наличными, я ответил, что меня это не интересует, но он продолжил говорить свою заготовленную речь, и я засомневался, что со мной говорит человек, и уточнил, не с машиной ли я разговариваю, на что сотрудник банка обиделся.

Проблема таких продавцов в том, что они не задаются вопросами, как я это называю. Они не думают, они действуют по скриптам, то есть по специально написанным для них шаблонам.

А вот, кстати, что сегодня не так с продавцами?
- Есть профессии, которым нужно присягнуть, и профессия продавца одна из них. Присягнуть, чтобы началось что-то получаться. Если ты присягаешь профессии, ты смиряешься с тем уровнем дохода, который дает тебе профессия, потому что это твой выбор, твоя миссия. Большинство продавцов не то что не присягнули, они даже не допускают этого. Когда продавец присягнул продажам, клиент видит это сразу. Я знаю продавца книг, у него миссионерское отношение к своей работе, он признает, что книги, которые он прочитал, у него продаются в разы лучше. Я верю, что у него большой круг знакомых, которые советуются с ним, что еще купить. Это приводит к тому, что продавцу все интересно, а значит, он знает все нюансы того, что он продает. Без этого знания продавец ничем не отличается, например, от кассира. Если вы заходите купить ноутбук и на ваш вопрос, какой посоветуете, продавец зачитывает вам табличку, которую вы и сами можете прочитать, то бегите из этого магазина. Этому продавцу вы как покупатель неинтересны.

Проблема таких продавцов в том, что они не задаются вопросами, как я это называю. Они не думают, они действуют по скриптам, то есть по специально написанным для них шаблонам, как тот сотрудник банка, который обиделся на то, что у него уточнили, не робот ли он. Они не включают мозги, то есть не задаются нужными вопросами и не интересуются тем, что продают. Ну вот вы пришли покупать ноутбук. Хороший продавец поинтересуется, для каких задач он вам нужен. «Да вот для сына-старшеклассника», - отвечаете вы. Если вы не хотите, чтобы он на нем все время играл, продавец вам предложит тот, на котором не запустится ни одна достойная игра, но вам не нужно будет постоянно прикрикивать на сына, чтобы он перестал играть. Все что здесь запустится - это тетрис, но вы и сами можете сыграть. Понятно, что это гипотетическая ситуация.

Сделать из покупателя эксперта - техника, которая незаметна. Тебя просто учат отличать хорошее от плохого, на что нужно обратить внимание, покупая товар.

Но именно поэтому продавец и должен включать мозги, а не действовать по шаблону, намереваясь продать, его намерения - решить вашу проблему с покупкой. Одним словом, продавцы должны начать думать и должны гордиться своей работой. Потому что продавец, который гордится своей работой, работает в разы лучше, чем тот, который стесняется того, чем занимается.

Без этой условной присяги не получишь того уровня профессионализма и того уровня осмысленности жизни, все время будешь чувствовать, что проживаешь не свою жизнь. Но я знаю многих людей, которые не задаются этими вопросами. У меня в связи с этим возникает только вопрос о том, не бессмертные ли это люди, потому что они так живут, как будто когда-нибудь потом, а не сейчас у них будет возможность стать богатыми, успешными и пр. Когда-нибудь потом все будет, а пока живут как попало. И это одно из следствий отсутствия присяги. Если ты не нашел себя, если проживаешь чужую жизнь, как будто ты потом, когда-нибудь разберешься с этим. Продавцом тебя не сделает ни одна книжка, ни один тренинг, только твое решение быть продавцом.

Давайте вернемся к вопросу о том, как формировать привередливого клиента .
- Есть такая техника продаж - клиент-эксперт, она описана мной в книге «Профессиональные продажи», которая вышла еще в 2004 году. Название техники неудачное, а техника хорошая. Суть ее такова. Клиент встречается с продавцом, и он даже может не знать, что перед ним продавец, и в обычном с виду разговоре продавец рассказывает, чем отличается хорошая сметана от плохой. Рассказал, встал и ушел. Клиент, может, забыл про этого продавца, но вряд ли забыл признаки хорошей сметаны. После этого он видит в магазине шесть сортов сметаны, но только два из них подходят под эти признаки. Он выбирает из двух, потому что у него есть ощущение выбора, но фактически он выбрал, руководствуясь теми критериями, которые ему в голову заложил продавец. Сделать из покупателя эксперта - техника, которая незаметна. Тебя просто учат отличать хорошее от плохого, на что нужно обратить внимание, покупая товар. При этом нужно условиться, что мы не говорим о намеренной лжи, про обман и прочие гадости, потому что любую технику можно использовать во вред покупателю, но сама техника от этого не становится неэтичной.

Привередливость формируется двумя векторами. Покупатель богат и информирован. Если на благосостояние покупателя мы влиять не можем, то можем влиять на его информированность. Покупателя нужно научить отличать хорошую машину, сметану, путевку от плохих. Например, сеть отелей, с которой я сотрудничаю, приучила клиентов к уровню сервиса, с которым все остальные отели себя сравнивают. Кто-то до них не дотягивается, а кто-то выше, но это неважно, потому что они точка отсчета.

Какова критическая масса клиентов, которые могут повлиять на то, чтобы бизнес начал меняться?
- О мутном стекле, через которое мы с вами пытаемся увидеть Казанский, либо напишут 100 рядовых посетителей, и руководство кафе поймет, что что-то не так, и распорядится очистить окно, либо им какой-нибудь условный важный Владимир Владимирович скажет поменять стекло, и критическая масса будет достигнута гораздо быстрее.

А как же пресловутая фраза «клиент всегда прав»? И, кстати, как это соотносится с вашим утверждением о том, что «твой бизнес - твои правила»?
- Вы сообщили мне только первую половину фразы о правоте клиента. Есть версия, что дело было так. Владелец сети гостиниц «Ритц» собрал сотрудников, показал в спину уходящего гостя и сказал: «Видели этого гостя? Он оплатил наличными годовое проживание в пентхаусе. Этот клиент всегда прав, что бы он ни сказал». А это, согласитесь, уже несколько другое значение. Хотя даже в первой части есть доля правды, теперь важно понять, какой клиент и как часто прав. Для этого нужно сначала определиться, что такое клиентоориентированность.

Твой бизнес - ты определяешь, для кого работаешь, на чьи оценки обращаешь внимание в первую очередь, чьим мнением заморочен. Это значит, что на мнение всех остальных - плевать.

Есть два определения. Одно освещает сторону света, другое символизирует сторону тьмы. Начну с последнего, потому что здесь находится 99% консультантов, работающих в области сервиса. Они считают, что клиентоориентированность - это способность компании получить дополнительную прибыль за счет лучшего знания клиента. Казалось бы, такие желанные для бизнеса слова - «прибыль», «лучшее знание клиента». Но это ужасно! Вот вам история. Подростком я гостил на Кавказе у своих деда с бабкой. Рядом был конный завод, где каждый год летом проводили аукцион по продаже лошадей. Туда приезжали покупатели из капиталистических стран, шла торговля за очень большие деньги. На одном из торгов за жеребца, что называется, схлестнулись два покупателя. Цифры не помню, но помню, что один покупатель поднял свою карточку, аукционист стал мотивировать второго поднять цену, а тот ни в какую. И тогда аукционист говорит: «Месье, ваша дама на этом жеребце будет смотреться просто потрясающе». Я помню, как этот капиталист опустил голову, поднял карточку и так посмотрел на свою спутницу, что, наверное, она поняла, что с ней покончено, потому что из-за нее он потратил колоссальные деньги. Да, пару шагов назад он и сам хотел потратить эти деньги, но в данном случае она стала причиной этой траты. Вы считаете, это клиентоориентированность? Я думаю, это ужасно. Во что верит 1% консультантов, среди которых и я. Клиентоориентированность - это оценка клиентами видимой части бизнеса, это не то, что бизнес делает, это то, как оценили клиенты то, что он сделал. Вот приходит в это кафе, где мы с вами сидим, тысяча клиентов, и из них только я обратил внимание на мутное от наклеенной пленки окно. Нужно ли руководству кафе подрываться и улучшать вид? Вопрос в том, кого они считают ключевым клиентом. Если предположить, что в этом видовом кафе ключевым клиентом считаются гости города, которые хотят пить кофе и наблюдать Казанский собор, то ситуацию надо менять прямо сейчас, потому что оценка этих клиентов будет неудовлетворительная. Но если люди пришли сюда просто попить кофе, то плевать, тогда можно не заморачиваться. Является ли клиент правым или неправым, решает компания. Она говорит: нашим клиентом является человек требовательный, который заплатил, который готов оплачивать этот уровень сервиса. А другая может сказать: мы делаем почти колбасу, из почти мяса и продаем за небольшие деньги. Нашим клиентом являются люди, которые хотят получить вот такую норму белка, не задаваясь вопросом, какого он происхождения, поэтому все что его интересует - это вес колбасы на единицу рубля. И если кто-то из олигархов купит эту колбасу, его стошнит и он скажет, что колбаса плохая, его оценка ничего не меняет, не для него делали.

Меня это жутко бесит, но должно ли компанию волновать мое мнение, если я не их клиент? Нет.

И вот теперь мы с вами подошли к возможности понять фразу «твой бизнес - твои правила». Твой бизнес - ты определяешь, для кого работаешь, на чьи оценки обращаешь внимание в первую очередь, чьим мнением заморочен. Это значит, что на мнение всех остальных - плевать. И тогда клиенты из твоей категории всегда правы, потому что тебе важны их оценки, ты хочешь, чтобы они с тобой были, а оценки других тебе безразличны: не нравится - вставай и уходи. Если ты сделал такси с очень низким тарифом, а клиент сел в надежде, что водитель будет с ним поддерживать светскую беседу об оперной премьере, то это клиент ошибся, а не ты. Это такси для тех, кто по какой-то причине не хочет ехать общественным транспортом, а хочет на такси, и ему не нужны разговоры о высоких материях, важно добраться до места в целости и невредимости. Лично мне много что не нравится. У меня, например, в райдере написано, что я не летаю самолетами «Победы». У меня был вынужденный опыт полета с ними, я поскандалил с экипажем, сказал стюардессам, что им нужно делать, и написал пост в соцсетях. На следующий день в офис позвонили, чтобы узнать, каким рейсом я летел. На этом все закончилось. Меня это жутко бесит, но должно ли компанию волновать мое мнение, если я не их клиент? Нет. Когда они сделают авиакомпанию для меня, таких как я, и я по-прежнему буду беситься от их сервиса, значит, они закроются. А «Победа» не закроется, потому что у нее свои клиенты, которых устраивают их тарифы, сервис и требования.

К слову о требованиях. Вы исповедуете принцип «будь проще», когда речь касается требований, предъявляемых компаниями клиентам. Мол, так они будут ближе к народу. Как понять, что требования излишни, не из вредности же их составляли?
- Конечно, из вредности. Вот перед нами сахарница. Какие требования предъявляет нам владелец этого кафе, ставя ее перед нами? Ну, во-первых, быть аккуратными, потому что сахар насыпан с горкой. Во-вторых, мы можем положить в кофе только кусочек большого размера, разломать его мы не сможем, нечем. А значит, мы либо пересластим кофе, либо все-таки недосластим. В-третьих, мы можем подсластить кофе только белым сахаром. И вынуждены брать только щипчиками, мол, мы в культурной столице, нечего руками хватать, но щипчики, как вы видите, грязные. Для компании, которая хочет быть клиентоориентированной, здесь обширное поле для деятельности. Что делать? Анализировать требования, знать их, когда ты их не знаешь, то и не с чем работать. И все время нужно что-то отменять. У вас было 12 требований, посмотрели - одно отменили. Спустя время посмотрели еще раз, оказалось, что их уже 14, потому что мы осознали, что предъявляем клиентам лишние требования, которых не осознавали раньше. Нужно стремиться к пределу, который сформулирован ТРИЗ: функция выполняется, а исполнителя нет. Когда кофе достаточно сладкий, а сахар класть не надо. Когда номер в отеле убран, а когда и кем - гостю неизвестно. То есть функция должна быть спрятана от пользователя.

Настоящий VIP-сервис, как вы знаете, - это когда тебе не предъявляют никаких требований.

Ну вот еще пример: вы пользуетесь онлайн-банкингом, вам приходит sms с разовым паролем, обычно на экране вы видите фразу о том, чтобы вы никому не говорили о пароле и пр., а сами цифры вы сможете увидеть, только когда откроете sms. Но это неудобно, потому что обычно вы на этом же телефоне пользуетесь онлайн-банкингом. Банк «Точка», с которым я работаю, присылает sms, в котором вы сразу видите код и можете сразу ввести, не переключаясь с банковского приложения на sms. Какое требование у всех банков к клиентам? Зайди и прочитай все сообщение. Совет «поменяй телефон и увидишь больше строк» плохой. Это еще одно требование, которое мне навязывают.

Как понять, что требования лишние?
- Они все лишние. Требования, которые должны остаться, - это те, которые сформулированы законодателем. Например, услуга должна быть оплачена в национальной валюте. С этим ничего не сделать. Остальное - лишнее. Настоящий VIP-сервис, как вы знаете, - это когда тебе не предъявляют никаких требований.

Одной из актуальных проблем в продажах вы называли действия по скриптам, но ведь у многих компаний это может быть включено в KPI.
- Да, продавцы не по доброй воле следуют инструкциям. Про KPI начну издалека. Когда Господь делил человечество на народы, он, по всей видимости, каждому народу вменял крест, чтобы людям было чем заняться. Для славян, похоже, ничего путного к моменту раздачи не осталось. Поэтому нам достался крест - поиск обходных путей. Если стекло в кафе мутное, то мы лучше наклеим здесь картинку Казанского собора. Собор есть, стекло менять не нужно. Помните, когда запретили поворотники красного цвета? Что сделали славяне? Заменили поворотники на нужные? Нет, они белую лампочку заменили на синюю: синяя лампочка и красное стекло дают оранжевый отблеск. Аллилуйя! Как только вы даете нашему человеку KPI, его мозг почти сразу думает о том, как бы так сделать, чтобы ничего не делать, а KPI исполнился. В славянских странах KPI не работает. Хорошо работает сделка там, где сотрудник генерирует прибыль, и даже оклад, но в должностях, где прибыль не генерируется. На сегодня менеджмент пережил три революции.

Заказчик так и сказал: можешь разработать такую систему вознаграждения, чтобы сотрудники понимали, за что я им плачу. Чтобы это было как зеркало, в котором работник видит себя глазами владельца бизнеса.

Первая произошла предположительно 3 тыс. лет назад, когда возникло управление по задачам: первый мастер взял первого подмастерье и сказал ему: постругай эту доску, получишь хлеб. Вторая - в 1950-х годах, когда руководители компаний обнаружили, что больше половины их подчиненных имеют высшее образование. И управлять ими по задачам не получается, тогда возникло управление по целям. А вместе с ним и KPI. В 2000-х годах возникло управление по ценностям. Правда, я разработал и предложил клиенту систему вознаграждения по ценностям чуть раньше. Заказчик так и сказал: можешь разработать такую систему вознаграждения, чтобы сотрудники понимали, за что я им плачу. Чтобы это было как зеркало, в котором работник видит себя глазами владельца бизнеса. И я придумал. И следующие примерно 10 лет я периодически обновляю эту систему для новых компаний.

В чем ее смысл?
- Однажды ко мне подошел владелец компании, у которого в подчинении программисты. На них голос не повысить, иначе они тут же уйдут работать к конкурентам, но и без контроля не оставить. Программисты, как известно, любят программировать, но не любят писать комментарии к ним, а без комментариев нельзя. Система, которую мы разработали, представляет собой шкалу баллов от 1 до 9. До 3 - это косяки, которые допускают работники. Все что от 4 до 7 - набор разных ценностей, важных для компании: профессионализм, клиентоориентированность, лояльность и пр. От 8-9 - это, как я говорю, нужно быть женатым на компании. Итак, что получилось с программистами. Одно из условий получения 5 баллов - писать комментарии к коду. Это первое требование, пройдя через которое программист мог получать большие премии. Получив 9 по всем параметрам, он мог претендовать на вознаграждение в виде беспроцентного займа, служебного автомобиля, отпуска с семьей за счет компании в любой стране мира. И вот все хорошо, вот программист дошел до 9 по всем параметрам, собирается в отпуск, но выясняется, что один комментарий не написал, и вот уже у него 4. И никто никуда не едет, а вернуться к 9 можно в течение года. Эта система работает. Да, три человека уволились, но руководитель получил инструмент, который позволил ему управлять сложным коллективом. Это система обратной связи, а обратная связь - часть ценностного управления. Цель ценностного управления - перевести коллектив в режим самоуправления. То есть каждый сотрудник знает, чем ему нужно заниматься и как, и его контролирует только обратная связь.

В одном из ваших выступлений прозвучала мысль о том, что покупателям не нужны продавцы. Они только раздражают. Развитие этой мысли приводит к тому, что нас ждет исчезновение института продавцов-консультантов. Так ли это?
- Да, причем гораздо раньше, чем вы можете себе представить. Смотрите: компьютер может разбирать, понимать и синтезировать речь. У нашего телефона есть голосовой ассистент. Думаю, Сири уже сейчас могла бы продавать простые бытовые вещи. Она ведь знает, что пользователь ищет в Сети и что покупает в интернет-магазинах. Но продавцы останутся. Там, где шик и лакшери. Простую машину гольф-класса уже через 2 года можно будет купить в вендинговом автомате, как газировку. Не хотите - не верьте, но так и будет. Мы теперь не проверяем компьютер или телевизор в магазине. Чего его проверять, конечно, он рабочий, как он может не работать. А вспомните покупку 10-летней давности. Разве можно было купить и проверить холодильник дома?! Продавцы останутся, чтобы помочь сориентироваться в многообразии выбора, но для простых, ежедневных покупок продавцы исчезнут. И скоро придет конец холодным звонкам по телефону. Их убьет шикарная опция моего телефона «заблокировать абонента».

Чему сегодня нужно учить продавцов и почему?
- Тому же, чему учили и раньше: как сделать жизнь покупателя лучше. Потому что если ты умеешь делать жизнь покупателей лучше, то всегда будешь при деле и при деньгах. Если научить продавца делать лучше свою жизнь, то протянет он недолго. Два раза мало кто дает себя обмануть. Чтобы уметь делать жизнь покупателя лучше, продавец должен глубоко понимать людей, глубже, чем они понимают себя. И продавец должен исключительно глубоко знать свой продукт.

К чему приводит «цель бизнеса - получение прибыли»? К тому, что в торговом центре не работает пожарная сигнализация. К тому, что самолет не облетает грозовой фронт, а, экономя керосин, летит над ним и входит в плоский штопор. К тому, что прогулочный корабль оказывается без сертификатов и средств к спасению.

За те 10 лет, которые вы строите системы управления по ценностям, какие ошибки чаще всего допускают компании, занимаясь продажами, и почему, на ваш взгляд?
- Самая обидная ошибка, от которой у меня опускаются руки и я не знаю, что делать: компания решает, что покупателя можно безнаказанно обманывать. Конечно, компании не говорят об этом открыто. Это было бы уж слишком. Но когда я спрашиваю на публичных выступлениях: кто считает, что цель бизнеса - получение прибыли, то в зале много сторонников этой мировоззренческой позиции. К чему приводит «цель бизнеса - получение прибыли»? К тому, что в торговом центре не работает пожарная сигнализация. К тому, что самолет не облетает грозовой фронт, а, экономя керосин, летит над ним и входит в плоский штопор. К тому, что прогулочный корабль оказывается без сертификатов и средств к спасению. К тому, что цена на товар сначала повышается на 70%, а уж потом на этот товар предоставляется скидка на 50%. Многие компании с клиентом воюют. А на войне все средства хороши. Пожалуй, все остальные ошибки - производные от желания обмануть и получить быстрые результаты.

Новое поколение совершает прыжок и ведет свои бизнесы уже по-другому, им близки понятия «общие ценности», «равные и доверительные отношения с клиентами». Их не надо этому учить.

Вас часто приглашают в СНГ, нас всех объединяет общее прошлое, в том числе и корни сервиса. В чем мы по-прежнему схожи, а в чем различны в сервисе?
- Мы сходны в том, что нам не нравится сервис в стиле совок. Мы сходны в том, что сервис в стиле совок все еще процветает. Мы сходны в том, что новое поколение совершает прыжок и ведет свои бизнесы уже по-другому, им близки понятия «общие ценности», «равные и доверительные отношения с клиентами». Их не надо этому учить. Молодежь учится открыто и на равных говорить с клиентами еще в детстве, в соцсетях. Они знают, что с любым человеком в Сети нас связывает не шесть рукопожатий, как в середине прошлого века, а всего два-три френда. Молодое поколение легко заводит контакты и легко и навсегда вычеркивает контакты из своей жизни навсегда. Они по тонким сигналам понимают суть предложения компании, и их реклама интересует скорее как искусство, нежели информация о товаре. Информацию о том, что есть и носить, они узнают от своих кумиров. Это совсем другая экономика. И она одна для всех стран. Через 10 лет останется только она - экономика сетевых контактов.

Отличий тоже много, но это не культурные различия. В любом городе мира могут быть два отеля на одной улице, и в одном будет доброжелательная и гостеприимная атмосфера, а в другом ужас-ужас.

Вам, которые учили и продолжаете учить меня

© Константин Харский, 2019

ISBN 978-5-4496-4534-0

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Что такое «Ценностное управление»

В тени каждого поступка стоят ценности. Именно они определяют, что сделает ваш сотрудник в каждой конкретной ситуации. И если вы как руководитель не выстраиваете систему ценностей своих подчиненных, то вы фактически развязываете им руки, предоставляя полную свободу действий. Что же такое «Ценностное управление»?

Во-первых, это предсказуемость действий вашего персонала.

Подумайте, является ли для вас «предсказуемость поведения» ценностью? Действительно ли она важна? Или вы любите сюрпризы? Если вы руководитель, то мне легко догадаться, каков ваш ответ. Каждый управленец хочет, чтобы его подчиненные поступали определенным и совершенно предсказуемым образом. Но не каждый знает, как этого добиться. Полная свобода действий приемлема в единственном случае – если работа сотрудников сплошная импровизация и, что еще важнее, эта самая импровизация полезна для бизнеса.

Что бы это могла быть за профессия… Секретарь? Нет. Водитель? Нет. Экспедитор? Боже упаси! Продавец? Ну уж нет – он такого может «наимпровизировать», что компания устанет потом отвечать по выданным обязательствам. Пожалуй, единственный вариант – свободный художник. Но вот только с руководителями они работают редко, все больше на себя и то при особом вдохновении.

А в обычном коллективе приходиться расставлять приоритеты в головах своих подчиненных, и эти приоритеты должны быть согласованы с приоритетами подразделения и компании в целом. Понимание и расстановка приоритетов – это и есть «Ценностное управление».

Во-вторых, «Ценностное управление» – это явное и специфическое согласование усилий внутри компании. Многим из вас известны конфликты приоритетов внутри компании? Каждому.

Конфликты возникают не потому, что приоритеты в силу заложенных в них противоречий вступают в противоборство. А потому что в компании нет единой системы координат. К примеру, приоритеты отдела продаж будут обречены на конфликт с приоритетами бухгалтерии, если нет согласованного ценностного интерфейса.

Ценностный интерфейс, конечно же, не искоренит всех конфликтов. Но это и не требуется. В определенном смысле конфликты бизнесу даже полезны. Главная задача интерфейса – организовать совместную согласованную работу даже конфликтующих подразделений. В идеале, после настройки всех ценностных интерфейсов, компания превращается в МонолитЕдиномышленников (термин пишется без пробела).

И наконец, в-третьих, «Ценностное управление» – это поиск и принятие таких приоритетов, которые обеспечат компании достижение её целей.

Чтобы понять, как обстоит дело с пониманием приоритетов и их связью с целями бизнеса в вашей компании, задайте себе вопросы:

– Какова цель нашего бизнеса?

– Чем или какими приоритетами мы руководствуемся?

– Как наши приоритеты соотносятся с целями бизнеса?

Многие компании заявляют, что цель их бизнеса – «получение прибыли». Но при этом они даже не задумываются об экономии электроэнергии. Почему? Потому что приоритет «экономия» не доминирует в их системе ценностей. Но ведь «сэкономленный рубль» – это рубль чистой прибыли?! Такой подход вызывает определенные сомнения. Быть может цель все-таки не получение прибыли, а увеличение товарооборота? В этом случае забота об экономии, действительно, непервостепенная задача. Либо цель все-таки получение прибыли, но приоритеты не согласованы с целями бизнеса. И это большая проблема. Потому что сотрудники хотя и помнят о целях, но руководствуются все-таки приоритетами.

А приоритеты ваших сотрудников работают на достижение цели бизнеса?

Если раньше вы над этим никогда не задумывались, вероятность приемлемого согласования целей бизнеса и его приоритетов крайне мала. Хотя, может быть, вам повезло? В нашей стране и такое бывает. Я подобного везения, правда, не наблюдал, а вот ситуации, когда цели бизнеса декларируются, но выбор приоритетов предоставляется самим сотрудникам в надежде на их опыт, здравый смысл, лояльность… встречаю часто. Такие случаи я называю МКТЛ (Мне Кажется, Так Лучше), когда каждый руководствуется своей собственной системой ценностей. Представляете компанию численностью 100 человек или даже 1 000, и там 100 или даже 1 000 взглядов на то, что и как следует делать?! Еще сильно повезет, если эти 100 или 1 000 окажутся ленивы и безынициативны… А если деятельны? А если к тому же ещё и не лояльны компании?

Ценностное управление – это способ связать цели бизнеса и приоритеты, руководствуясь которыми сотрудники будут согласованно и предсказуемо достигать цели бизнеса.

О книге

Эта книга является доработанной стенограммой семинара «Ценностное Управление», который регулярно проводился на протяжении последних пяти лет. И вот пришло время обобщить информацию и изложить ее в письменном виде. Это связано с целесообразным использованием ресурса. Я говорю о собственном времени. Мы продвинулись дальше в понимании приоритетов человека и компании. Мы хотим больше времени уделять не обучению, а корпоративным проектам по внедрению принципов «Ценностного управления». А кто будет проводить семинары, учить и продвигать идеи «Ценностного управления» в массы, так сказать?

Задача книги приоткрыть для читателя всю прелесть понимания и управления собственными приоритетами, а также прелесть и силу понимания и управления приоритетами своих компаний, департаментов, подразделений, отделов и подчиненных.

В этом месте я должен был бы, по условиям жанра, попросить Вас, уважаемый читатель, выполнять упражнения так, если бы Вы были не читателем стенограммы семинара, а его участником, но я знаю, как мало людей следует этой просьбе…

Продолжим о книге. Речь ведущего семинара, как правило, не выделяется в тексте. Но, если этого требует логика изложения, мы используем сокращение «Ведущий семинара». Вопросы и реплики участников предваряются словом «Участник (-ца) семинара». Если же в обсуждении участвовало несколько человек, тогда используются их инициалы или номера, например: «Участница №2».

Я стремлюсь проводить семинар энергично и весело. Поэтому часто использую «шутки юмора» и «французские выражения». В книге, которая не претендует на художественность, передать атмосферу непросто. Мы решили, что в тех местах текста, где нельзя однозначно понять, шутят или нет участники, мы используем значок:) для обозначения шутки. Для паузы, имеющей значение, мы используем многоточие… Этот же символ вместо музыкальной кнопки издает сигнал: «Подумайте!» Обычно на семинаре ведущий в это время замолкает и позволяет слушателям найти свой ответ на вопрос или составить собственное мнение относительно только что полученной информации. Некоторые слушатели в этот момент пишут, что они сделают по возвращении в свои компании… Возможно и вам пригодится листок для записей при чтении книги.:)

Следуя собственным этическим нормам, мы намеренно тщательно искажаем имена людей, названия городов и компаний для того, чтобы никто, и даже сами герои примеров, себя не узнали. Это особенно важно, когда мы говорим о ценностях. Надеюсь, вы согласитесь со мной по ходу чтения книги.

Все совпадения имен, названий, дат, обстоятельств являются случайными.

День первый

Тема: Личные ценности

Давайте убедимся, что мы одинаково понимаем, что такое ценность. Я начну, а вы продолжите. Я назову то, что считаю ценностью. Может быть, это моя ценность, может быть, нет – это неважно. Главное, что я считаю произнесенное слово ценностью. Итак, я начинаю: «Лифт».

Участники в свободном порядке стали называть по одной ценности:

– Здоровье.

– Собственный бизнес.

– Свобода.

– Экология.

– Деньги.

– О, отлично, деньги прозвучали – можно остановиться. В некоторых группах приходится намекать и сигнализировать – забывают про деньги наши люди, и мы узнаем, почему.

Итак, мы услышали разные слова. Полагаю, все согласны, что за ними стоят ценности, причем совершенно разные. Но как мы узнаем это? Что за языковая интуиция включается и говорит нам: это ценность, а это нет?

Участник семинара:

– Похоже, что всё есть ценность. Даже лифт. Например, для человека, который сейчас поднимается по лестнице на девятый этаж. И для владельца здания – лифт тоже ценность, только какого-то другого рода. И для конструктора, который придумал этот самый лифт, это третья, совершенно особенная ценность.

Ну, не здорово ли? Вокруг нас сплошные ценности! И совершенно неважно, что для меня лифт может и не быть ценностью – я как раз сейчас поднимаюсь на девятый этаж, в качестве зарядки. Достаточно, чтобы это было ценностью для кого-то в какое-то конкретное время. Вот, зубочистка… ну такой пустяк, что даже и говорить не о чем. Но при определенных обстоятельствах для некоторых людей простая зубочистка может стать жизненно важной ценностью.

Мы с вами вступаем в удивительный и волшебный мир – мир ценностей. Самое время дать определение:

Ценность – это всё, что может быть субъективно важным для кого-либо в какое-либо время. Всё.

Дальше идем с пониманием, что в мире нет абсолютных пустяков. На свете просто нет ничего, что было бы никому никогда и ни при каких обстоятельствах не важно. Если у вас все-таки есть предположение, что вы нашли абсолютный пустяк, поделитесь им со мной по почте или через сайт. Будет очень интересно познакомиться с вашими заблуждениями.:)

Есть еще один термин, который мы часто будем использовать как синоним к слову «ценность». Это слово – «приоритет». Но у него есть небольшое отличие. Приоритет – это не просто «тоже ценность», это «ценность, имеющая свое место в иерархии других ценностей».

Человек может сказать: «Для меня важна работа». Из этого мы можем сделать только один вывод – работа для него ценность. Другой человек говорит: «Скорость обслуживания на АЗС для меня самое важное». Ага, тут есть указание и на ценность – «скорость обслуживания», и на то, что эта ценность является приоритетом, то есть имеет собственное место в иерархии других ценностей – «для меня самое важное».

Нужно учитывать, что люди редко ясно представляют собственную систему ценностей и поэтому, как правило, обманывают и обманываются, когда говорят о ней. А ведь мы им верим. Проводим исследование, измеряем уровень удовлетворенности качеством обслуживания на АЗС и получаем ответ, «что скорость обслуживания – самое важное» и действуем так, будто это правда. А если нет? Попробуем проверить и обратимся к тому же клиенту АЗС снова.

«Вы говорите, что скорость обслуживания для вас на первом месте? Отлично! Купите вот эту „карту клиента“ – мы гарантируем, что время заправки будет минимально возможным, но стоимость бензина для вас будет на 15% выше».

Дальнейшие действия клиента покажут, действительно ли «скорость обслуживания – самое важное»…

Итак, приоритет – это ценность, имеющая свое более-менее определенное место в иерархии других связанных ценностей (приоритетов).

Только действия человека наглядно демонстрируют его истинные ценности. А вот слова – нет. Соврать «на деле», поступком тяжело. Но истории известны и такие таланты: Штирлиц должен был лгать поступками, чтобы его не разоблачили. То есть он должен был руководствоваться не собственными приоритетами, а приоритетами фашистского офицера. А тут огромная опасность заиграться и забыть, какие приоритеты твои, а какие принадлежат исполняемой роли. Почему, по-вашему, актеры, поиграв на сцене в любовь, порой женятся? Они, хвала Станиславскому, входят в роль и для убедительности действуют (на сцене), руководствуясь не собственными приоритетами, а требованиями режиссера и приоритетами, прописанными в самой роли. И уже потом свет погас, зрители разошлись, и только актеры по-прежнему в роли… как уж тут без марша Мендельсона обойтись в честь новой пары влюбленных.:)

Мы еще не раз вернемся к вопросу: «как выяснить ценности и приоритеты человека, группы, компании или бренда?» Сейчас важно зафиксировать одну единственную мысль – только поступки отображают истинную систему ценностей, да и то есть исключение, которое мы обсуждали выше. Слова человека, также как и декларации бренда или компании, должны доказываться делами. В противном случае все выльется в банальную ложь или самообман.

Как мы можем изучать ценности? Нашему сознанию нужны границы, схемы, критерии, чтобы различать и управлять. Вот как, к примеру, ребенок исследует, что такое вода? Он видит границу: «вот тут вода», а «вот тут ее уже нет». В чем разница? В том, что когда ты входишь в границу «вода», одежда становится мокрой… Ага… Понятно… Граница позволила ребенку что-то понять и что-то для себя решить. А что ребенок знает о воздухе? Ничего. До какого-нибудь пятого класса школы он не знает про воздух ничего, потому что в его мире, воспринимаемом органами чувств, нет границы: «воздух» – «не воздух».

Нам, исключительно для целей обучения, нужны границы. Мы их сейчас создадим, а потом, когда научимся работать с ценностями, уберем.

Некто, идет в полной темноте. Вот, взгляните…

Ничего не видно. Многие люди устроены так: если ничего не видно – значит, ничего и нет. Они верят только в то, что явно воспринимают своими органами чувств. Некоторые добавляют к числу источников достойных доверия собственное воображение. Тогда, представив, что в темноте скрывается крокодил, человек будет реагировать на опасность так, будто она вполне реальна и осязаема.

Обратите внимание, как драматически изменится мир, если в руках человека появится фонарик…

Появление фонарика производит революционное изменение: появляется граница. Теперь мир делится на видимый и невидимый. То, что попадает в поле зрения, теперь оказывает влияние. А то, что скрыто темнотой, по-прежнему для него не существует. Ценности, как фонарик, делят окружающий мир надвое. То, что хоть сколько-нибудь важно для человека, попадает в луч «ценностного фонарика» и замечается даже при неблагоприятных условиях. То, что неважно для человека, будто имеет «шапку- невидимку».

Сумму ценностей человека или компании с учетом их иерархии и взаимодействия мы будем называть: «Система ценностей».

Первая функция ценностей (F1)

Первая функция ценностей – «Деление мира надвое» – настолько важна, что мы еще не раз к ней вернемся. Главное следствие звучит так: от вашей системы ценностей зависит, каким вы видите окружающий мир. В дальнейшем, когда нам потребуется сослаться на первую функцию ценностей, мы будем использовать сокращение «F1» или говорить «первая функция (ценностей)».

Теперь, помня о том, что система ценностей позволяет нам видеть только часть мира, мы обсудим несколько выводов из первой функции.

F1.1. Первая функция ценностей и рождение мира

Позвольте вначале небольшую метафору.

Представьте, что сегодня утром к вам приехал родственник из каких-то очень диких мест, где нет и никогда не было ни электричества, ни других благ цивилизации. Вам надо уходить на работу, по каким-то причинам вы не можете выставить родственника на улицу и решаетесь оставить его одного в своей квартире. Проявляя заботу, вы включаете телевизор, чтобы он не скучал, показываете холодильник и туалет, и с тревогой в сердце уходите. Вечером, вернувшись домой, вы застаете родственника в том же кресле за просмотром все того же канала. Удивляясь его «дикости», вы берете в руку пульт дистанционного управления и начинаете переключать каналы, спрашивая, что ему интересно… Ваш родственник смотрит на вас, как на волшебника. А как иначе?! Ведь у вас в руках волшебная палочка, которая меняет картинку на этом ящике…

Еще утром он ничего не знал про телевидение. Сейчас вы переворачиваете его мир, он уже породнился с героями «дома 22», он даже знает, кто кому и кем приходиться. И тут оказалось, что «дом 22» это не все телевидение, а только его маленькая и, возможно, не самая привлекательная часть.

Кто вы в этой истории? Главный герой или дикий родственник? Я – дикий родственник…

Наши родители и воспитатели, люди, имевшие влияние, научили нас смотреть на мир через определенный набор ценностей, нас научили замечать одно и не замечать другое… Значимость одного нас научили переоценивать, а другого, наоборот, недооценивать. Наши, в широком смысле, воспитатели, испытывая к нам определенные чувства (хочется надеяться, что преимущественно позитивные) поставили перед нами телевизор и сказали: «Смотри!»

Нам не дали пульт! Мне не дали пульт!

Нам не сказали, что пульт существует! Мне не сказали, что пульт существует!

Нам не сказали, что систему ценностей можно изменять (переключать каналы)!

Вероятно, потому что воспитатели наших воспитателей тоже не знали о существовании пульта. Наши воспитатели не знали, что он есть…

Человек может научиться переключать каналы и перестраивать доминирующие ценности в зависимости от текущей ситуации и исполняемых ролей. Это очень правильно – иметь возможность перестраивать свои приоритеты. Тот факт, что еще вчера мы этого не делали, не вынуждает нас не делать этого и впредь.

Доминирование каких приоритетов сейчас было бы максимально полезно для вас?

Ответы участников группы и реплики ведущего:

– Внимательно слушать.

– Да, это важно. Еще…

– Запомнить всё.

– Ну, не знаю, купите диктофон. :)

– Сделать выводы.

– Сделать выводы – это важно, но как этот приоритет можно иначе сформулировать, чтобы он больше походил на то, чем можно руководствоваться? Давайте я помогу вам вопросом: «Чего ради вам делать выводы?»

– Чтобы была польза от этого семинара, приоритет – «Получить пользу!»

– Отличный приоритет, что вы должны делать, чтобы польза была максимальной?

– Пробовать «примерить на себя» предлагаемые идеи.

– Отлично, я рад, что вы это сказали, добавлю только, что вы должны, буквально обязаны, задавать вопросы, если вам что-то неясно. Дайте мне возможность сказать ту же мысль другими словами: итак, мы решили, что полезным приоритетом для участников семинара является «применимость на практике». Что значит руководствоваться этим приоритетом? Это значит, что как только вы слышите тезис, вы должны задаться вопросом: «Как это можно применить в моей личной жизни или в работе?»

Посмотрите в это окно. Достаточно. Что вы там видели?

Участники:

– Парковка.

– Уличное освещение выключили.

– Светофор на перекрестке не работает.

– Мрачная осень.

Ведущий: Представляете насколько мы разные? Это чудо, что мы в принципе способны понимать друг друга. Наши фонарики высвечивают различные участки реальности. Иногда нас поражают люди, которые видят и замечают то, что от нас каждый день ускользает. Вы теперь знаете, что их фонарик сильно отличается от вашего или просто направлен в другую сторону… Иногда вы встречаете единомышленника, вы так одинаково воспринимаете мир… вам нравятся одни и те же вещи, вас интересуют одни и те же события… ваши фонарики тому главная причина…

Подумайте о своих подчиненных, кому из них надо сменить фонарик, чтобы они начали вас понимать… :)

Продолжим.

F1.2. Первая функция ценностей и воспитание

Мне не пришлось долго искать пример того, как «фонарик» проявляется в воспитании. В Живом Журнале (www.livejournal.com) участница написала (грамматика и пунктуация сохранена):

«Ситуация такая, дочке 16,очень эмоцианальная и смотрит на мир через розовые очки) хотелось бы показать ей обратную сторону медали, чтоб не было потом открытием, что бывают плохие дяди и тёти… ничего лучшего чем дать ей об этом почитать я не придумала. скажу сразу, что читать она не очень любит, свои как бы любимые «Хроники Амбера» уже третий год читает. Я дала ей на днях почитать «Заводной апельсин"и она заинтересовалась, говорит, что книга жёсткая и жестокая для неё но сегодня взяла её с собой в школу..а это показатель. Может посоветуете, что ещё можно будет дать ей почитать?»

Эта мама предпочитает, чтобы книги формировали систему ценностей дочери, потому что «ничего лучшего, чем дать ей об этом почитать, я не придумала». Когда дочь вырастет, она для формирования системы ценностей своему ребенку даст комиксы и видеоигры…

Участник семинара: А может девушка вырастет и станет не такой, как мать?

Ведущий семинара: Да, изменения возможны. Собственно об этом мы и будем говорить: как понять и как изменить свои приоритеты, приоритеты отдела, компании, бренда.

04.05.2016Константин Харский

Предистория
Ценностное управление — это логичное продолжение и будем надеяться развитие предыдущих методов управления. Поэтому прежде чем мы скажем о ценностном управлении, кратко заглянем в историю вопроса.
Все началось, предположительно с управления по задачам. Представьте, ранее средневековье. Мастер берёт на работу подмастерье. И ставит ему задачу. Обучает методам выполнения работы, снабжает инструментами, материалами. Зорко следит за работой подмастерья и принимает работу. Ну или не принимает, в этом случае у подмастерья большие проблемы. Так продолжалось столетия. Честно говоря в некоторых компаниях управление по задачам всё еще основной метод управления. Генеральный директор, или даже CEO ставит задачу своим замам, те по иерархии вниз эту задачу каскадируют… Ну как каскадируют,… перепоручают. Пока задача не найдет того, кто её выполнит или крайнего.
Управление по задачам требует своего способа оплаты. Фактически любая методология управления требует своего специфического метода вознаграждения. И если перепутать и к средневековой методологии управления по задачам внести более современный подход к вознаграждению получится ерунда.

Лучшим способом вознаграждения при управлении по задачам является… сделка! Вот тебе задача, вот столько стоит её выполнение — вперёд. Очень хороший метод вознаграждения, при условии правильной тарификации. Я знаю. Я корабли строил на Балтийском заводе имени Серго Орджоникидзе. И у нас была сделка. Мастер даёт бригаде наряд. В наряде написано сколько получит бригада. Хочешь месяц делай, хочешь к обеду сдавай работу. ну мы знали, что зарплату больше 250 рублей начальник цеха не одобряет. Ну и старались. Старались не переработать. А то ещё на XXIV съезд партии делегатом отправят. Оно нам надо?
Потом, когда средневековье закончилось, менеджеры (фабриканты, капиталисты и прочие предприниматели) заметили, что у них в подчинении полно сотрудников с дипломами колледжей там всяких, МВА, университетов. И ставить им задачи, ну как бы не очень круто. У них и зарплаты такие, что они должны сами уметь необходимую работу формулировать в задачи. Так (или примерно так) возникло управление по целям. Руководитель приглашал специалиста и говорил: «Дружище, цель у тебя удвоить продажи в своём регионе до конца года. Зайди к специалистам по человекоресурсам и получи свои KPI». Точно! Вместе с управлением по целям появилось и соответствующее вознаграждение. KPI. Некоторым KPI так нравится, что они его используют в своих средневековых компаниях, в которых вот-вот приживётся управление по задачам.

Так продолжалось какое-то время. И на рубеже третьего тысячелетия возникло движение, которое называется управление по ценностям. Или ценностное управление. Это новый виток отражающий социальную и профессиональную зрелость сотрудников. Теперь, в век когда информация доступна, когда профессионалы составляют конкуренцию на рынке труда (бывает и такое) сотруднику можно только назвать его приоритет и дальше он все сам сделает. Поставит себе цели, разложит работу на задачи и выполнит их. Вознаграждается при управлении по ценностям полезность сотрудника. Компания, в которой реализовано ценностное управление способна понять, описать, оценить и вознаградить полезность каждого сотрудника.
Теперь, когда мы познакомили вас с краткой историей менеджмента, можно поговорить о ценностном управлении. Читайте смело, все умные термины заменены на понятные слова, которые вы используете в быту.

Ценностное управление
Сначала я написал книжку про ценностное управление. Книга писалась около восьми лет. Примерно с 2002 года, когда я впервые задумался о влиянии ценностей на жизни человека и компании. Книга была опубликована в мае 2010. Книга доступна в электронном виде и бесплатна (vm2b.ru). Мы посчитали, что чем больше людей узнают о том, как ценности управляют ими, тем лучше.
После выхода книги, работа по изучению ценностного управления не закончилась. И сейчас у нас есть, так называемое (нами самими), ценностное управление версии 2.0. Вот с ним то мы вас сейчас и познакомим. Смотрите.
Когда мама отправляет сына Вовочку в угол и говорит: «Постой и подумай над своим поведением», то как Вовочке исполнить просьбу мамы. Ну как стоять он знает. Где находится угол выбранный для исполнения наказаний, он знает. А как думать? Что такое думать? Возможна ли какая-то речевая инструкция, исполняя которую человек бы (вдруг) начал думать?
Такая инструкция есть. Во она: Задайтесь вопросом зачем автор написал эту статью?
Если вы задались вопросом — вы задумались над причинами и мотивами, которыми руководствовался автор. И среди тех, кто задумался есть такие, которые нашли подходящий ответ. И они приписали автору какие-то мотивы. Очень хорошо. Нет, мотивы, которые вы приписали мне могут быть и не сильно хорошими, это не моё, это — ваше дело. Хорошо то, что вы задумались. А как вы задумались? Что вы сделали? Вы задались вопросом!
Мы думаем при помощи вопросов. Когда человек задаётся вопросами — он думает. Когда не задается — не думает. Теперь вы можете разделить всех своих знакомых на две не равные группы. Среди тех, кто задаётся вопросами есть такие, которые задаются правильными, хорошими, полезными вопросами. А есть такие которые задаются глупыми, недалёкими, бесполезными вопросами. Например, «Господи, за что это мне?». Таким хочется подсказать: подожди и всё узнаешь.
Останемся с теми, кто задаётся хорошими, полезными, продуктивными вопросами. Кстати, обратите внимание на следующую фразу: масштаб личности определяется вопросами, которыми эта личность задаётся.
Теперь позовите своего директора по продажам и поймите (не «узнайте» или «спросите», а — «поймите»), какими вопросами задаётся ваш директор по продажам. Всё дело в вопросах, которыми он задаётся и в вопросах, которыми он не задаётся. Если вы сравните двух продавцов, успешного и не успешного, то заметите разницу в вопросах, которыми они задаются. Вот в вопросах начало успеха и неуспеха.
Вы можете задаться вопросом, а не сбился ли автор с пути, обещал про ценностное управление рассказать, а сам…?
Вопросы, которыми задаётся человек отражают его личную систему ценностей. За каждым вопросом маячит ценность? Если человек заморочен на деньгах, какими вопросами он будет задаваться? Если человек хочет сменить работу, какими вопросами он будет задаваться? Если человек хочет открыть свой бизнес, какими вопросами он будет задаваться? Если человек хочет чтобы его оставили в покое, какими вопросами он будет задаваться?
Вопросы, которыми задается сейчас каждый ваш сотрудник — это его текущая система ценностей. Там, можете мне поверить, ужасный бардак творится. Почему? Потому что никто, никогда не наводил порядок в своих ценностях. Вот сотрудник и вот его система ценностей. Она сложилась случайно, под влиянием многих лиц. и даже литературные герои есть, которые оставили свой след и научили задаваться какими-то вопросами. Тут пока всё понятно. Надеюсь.
Вот вы сели, записали на листке бумаги «Директор по продажам». И стали размышлять. Стали задаваться вопросом: «Какими вопросами должен задаваться директор по продажам, чтобы я не хотел его увольнять в конце каждого квартала»?
Вот вы задумались и выписываете на листок бумаги полезные вопросы. Когда их накопится 10, 20 или 25 пора останавливаться, для начала более чем достаточно. Думаю, что профессионала отличает один единственный вопрос. Профессионал им задается, а дилетант нет. Найти этот вопрос совсем не просто. Но вы нашли. Это — целевая система ценностей. Есть текущая и есть целевая. Есть вопросы, которыми человек (сотрудник, супруг, ребёнок, клиент, налоговый инспектор) задаётся и есть вопросы, которыми ему, по вашему мнению, следовало бы задаваться. Теперь осталось малое: заменить текущую систему ценностей на целевую.
Подведём первый итог.
а) Определить текущую систему ценностей человека — это ценностное управление.
б) Определить целевую систему ценностей человека — это ценностное управление.
в) Заменить текущую систему ценностей на целевую — это ценностное управление.
Но это ещё не всё, идём дальше.
Вот продавец. Он задаётся какими-то вопросами, которые вы считаете полезными. Вот его начальник отдела. То же задаётся полезными вопросами. Вот директор по продажам. Вот главный бухгалтер. Вот зам по IT. И вы в этом списке. Все задаются правильными вопросами на своём месте. Это хорошо. Это — отлично. Для большинства компаний это не достижимо без героических усилий лидера. Но это еще не всё. Это круто, но это не полная картина.
А есть ли вопрос, которым в компании задаются все сотрудники? Вот я три месяца (в конце 80-х годов) работал на Фарфоровом заводе имени Ломоносова. Там был вопрос, которым задавались многие. Как пронести фарфор через проходную и потом выгодно продать его? Не сильно полезный вопрос, согласитесь.
Каким вопросом должен задаваться весь коллектив? Найти этот вопрос — это ценностное управление. Сделать так, чтобы все реально задавались этим вопросом… А мы-то знаем что это означает. Если весь коллектив задаётся одним вопросом, это значит тьма народу думает об одном. Вот все вместе они что-то и придумают. И ещё, не менее важное. Когда несколько (сот, тысяч) человек думают об одном они кто друг-другу? Правильно! Они единомышленники. Они — команда!
Теперь вы знаете всё, что следует знать о ценностном управлении. Найдите вопросы, которые сделают вашу компанию великой. Масштаб личности (и компании) определяется вопросами, которыми эта личность (и компания) задаётся.